完成措施出了问题，会议不背锅

作者秉骏哥李志勇更新于：2023-01-03 14:37 18871

内容来自 2023-01-04 打卡话题观看本期直播

最近销售部门的同事纷纷跟我们吐槽会议多，早会、午会加晚会，中间还穿插着各种大会小会，弄得每天大部分时间都花在开会上，实际又没解决什么问题。员工想要我们HR能跟题目负责人沟通一下，减少会议，能把更多的时间花在工作中。
其实公司只要求销售部门开晚会，做工作总结及问题处理。因为今年销售目标没达成，负责人压力大，想要多了解员工状态，所以想要通过开会的形式去干预，可没想遭到员工的反感。请问老师们，我们HR要做些什么去缓解这个事情，可以做些什么去帮助销售负责人去缓解压力呢？

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摘要：会议再多，找不准解决措施或落实/检查/监督不到位，都是难以完成工作目标的。但是，解铃还需系铃人，想办法协助当事人找到针对性解决措施才是HR需要做的，而不是直接代劳或替人完成，估计HR也没那本事。

销售部门最近会议多，又没解决问题，员工很反感，但今年销售目标没达成，负责人压力大。员工想让HR跟销售负责人沟通一下，以减少会议，把更多时间花在工作上。对此，HR可以做些什么。

1、搞清楚形势

现在，是销售部门的员工来HR说事儿，而不是销售负责人到HR部门表达想法，也不是高层领导要求HR出面处理一下。

来反映问题的销售员工，是什么级别或重要程度的，有多少人来反映，有些具体的什么事实和诉求？他们跟自己的部门负责人反映过没有？

以上情况，HR必须搞清楚。如果前来反映问题的员工，只有一两个，或者说是什么重要位置员工，或者没有给自己的部门负责人首先反映情况。

我认为，HR都不要过于上心，毕竟销售部门是上级领导和公司非常重要的部门，如果随便介入或干涉其工作，不但容易得罪销售负责人，还解决不了任何问题，毕竟HR是不太方便直接了解其会议安排、内容、时间频率等，HR又不是销售的主管部门。

对这些来反映问题的员工，可以有礼貌的接待和倾听，但听完之后，HR一定要嘱咐：好，我们基本知道情况了，大家安心回去工作，一定按照领导的要求去做，我们再了解一下有关情况，相信有关领导会及时妥善处理的，以后有什么问题，欢迎随时反映。

如果随随便便一些员工来反映问题，HR都出面介入或干涉，且不说问题是真是假、严重程度，单说这些问题的管理责任是有明显负责人的，即使有事情，也应当由负责人来反映，或者向他的上级反馈，这样，既对等又符合事情的处理流程。

所以，此事儿，HR不宜明显的直接介入，更不能依照员工的想法所左右，如果想了解，可以私下沟通或打听一下。

2、找销售负责人私下沟通

毕竟销售的事儿，都不是小事儿。

HR可以找个时间，到销售负责人那里坐坐，半小时不长，一刻钟也可以。

HR可借“今年销售目标没达成”这个大家都知道的话题往下引几个问题，比如：压力大不，有什么措施没，最近会议多不，下属有没有反馈或想法，销售有明显起色没有，上级领导有啥指示没有？

通过这些看起来非常顺理成章的交流，巧妙的将销售员工前来HR反映问题顺势提出来，让销售负责人不会明显感受到不愉快，毕竟HR也是冲着“如何更好完成销售目标”来的，不是找茬儿，更不是来折腾销售，也不是出难题。

这样的做法，销售负责人还是比较愿意讲出自己的真实想法、做法以及现在取得的效果或存在的问题等，毕竟他也一定是希望得到哪怕只有那么一点点的外人的支持，有总比没有好，哪怕是同情或者到上级领导那里替自己说几句好听的话，获得领导支援、理解，或者让领导将目标适当调整一下等。

总之，有救兵主动上门，他一定是不会拒绝的，只要HR的态度和工作方法得当、不过急，了解其真实情况是大概率的，这样，得到他的理解和信任也就比较容易，在这一问题上继续深入下去交流和寻找更好的解决办法，也就有了充分的基础。

3、几个措施，供交流

我们HR，除非是HRBP岗位，对销售的一些具体做法可能不会太深入和了解，也就难以真正替对方找到针对性的解决办法。

我认为，业务可能不懂不精，但工作方法甚至管理手段，不同的部门和工作，可以是相通的。针对这位销售负责人“目标未达成，压力比较大”的实际情况，HR是不是可以从以下几个方面或措施上提出一定的建议呢：

1）一个好汉三个帮

目标那么多，压力那么大，靠一个人怎么扛得动？即使这个人再厉害，注定也是难以独自承担的。

一个好汉三个帮，三个臭皮匠赛过诸葛亮。销售部门的各项目标，一定要往下分解到每个人头上，并且要抓住几个主要的角色，要么销售骨干和重要产品、关键区域，要么是那几个老员工要带头出好业绩。

把那几个人紧紧团结在自己周边，可以小范围开些小会，适当客气和要求一些指令，然后聚下餐、奖金/绩效考核时注意适当倾斜等，有了核心人员帮衬，其他下属就可以顺带搞定。

2）措施比会议重要

部门目标要靠每位下属来完成，每位下属的目标怎么完成，开会可以统一思想、加强要求，但更具体更有效的还是“对应的完成措施或可行的计划”。

开会可以，但一定是针对某个问题而开，而且开会过程要议论，不是一言堂，只有大家来想办法，措施才会更多更精准，最关键的是，会议要有结果，要有解决问题的办法和措施。

会议可以采取“因果图”“头脑风暴”等，注意明主与集中的关系。措施一定要清晰，最好能够量化回答好5W2H，不能是泛泛而谈、青蜓点水或不清不楚。

要做到：开一次会，要解决提出的问题，或者每开一次会，解决的问题更深入更多，否则，宁愿不开会。

3）选择比回答更好

作为部门负责人，要处理和面对的问题很多，如果事事都首先表态，不但不利于发挥下属的主观能动性和积极性，还会压抑下属的思考，而且由于不是“事事亲历者，有时的表态不一定有针对性”。

所以，一定要首先发挥好下属的思维和想法，对于自己的目标，可以制订哪些针对性的措施来完成，一定要让下属开动脑筋，部门负责人可以启发式引导，比如从“人机料法环”等多个方面来拓展，只说方法和方向，永远不说具体做法，一定要让下属自己思考，如果下属在几个办法之间拿不定主意或者优化不出相对合适的措施，这时，部门负责人可以协助其做“选择题”。

比如：合并同类项、比较利弊/优劣、费用控制、难度分析、时间长短、以往做法借鉴等。这样做出来的措施，下属理解更深刻、实施起来更容易、针对性更强、效果更好。

这样做，比负责人单纯回答下属们的提问要好得多，既避免思考问题不深入，又减少替下属决定的弊端，还能够帮助下属分析问题并找到更适合的解决措施。

4）主动找找上级

上级领导对问题的理解深度，以及占有的相关资源等，都比下级要丰富得多。

遇到难以解决的问题，完全可以向上级反映，谈谈自己的理解和解决办法，遇到什么困难，准备怎么对付等，都可以与上级交流，不能等时间过了或者问题闹深层了或者既成事实了，再去找上级，越早找上级越好，另外，还要注意过程中遇到问题也要随时向上级反馈，这样才能最大程度得到领导支持。

解铃还需系铃人，会议多，也许没有错，万一只是这几天的事儿呢？

所以，不要急于想当然，要协助当事人主动思考和寻找更恰当的解决办法，而不是代劳，工作方法得当，会事半功倍的。

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