组织瘦身，当然是减脂去肪加油干啊

作者阿东1976刘世... 更新于：2023-01-09 18:05 18884

内容来自 2023-01-10 打卡话题观看本期直播

公司打算年后做组织架构调整，说现在二部门太多，要减少二级部门，从现在9个二级部门调整成4个二级部门。我能想到的是把同类的部门做合并，可合并后新部门会出现两个或者三个原来二级部门的负责人，这要怎么调整？
合并成新部门的团队成员要如何融入这也是个问题，请问牛人老师们，这部门重组到底要怎样做才能顺利落地啊？

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摘要：看似一个部门重组合并，其实是一个组织诊断改善的管理课题。而看似一个不知道部门重组后的领导问题，其实是一个能力竞聘的问题。

组织瘦身，当然是减脂去肪加油干啊

——去重去人赋能就是组织瘦身应该做的

现代人很多都是重视工作同样重视身体，而那些真正在追求品质生活的人更是将身体交给健身专家来指导修正。

而同样作为组织的企业，其实在组织从追求体量的快速发展，到必须要追求品质及效益的稳定发展阶段。就必须要经历一个瘦身赋能的过程。

只有健康有用的组织器官，才能让组织能协调并稳定有效的运行。才能让组织管理者更为轻松。

因此，组织诊断与改善就成了一个较为专业的东西。也是我们HR能体现专业与价值的最好抓手。而这实际就是对组织与人进行的重新赋能。

一、为什么要瘦身？

每个企业在发展之初都会不断追求体量，以体现企业的强大。因此，一般有机会能经营有钱赚的业务，都会抓住它并落地下去。

因此，相似的业务同样会下手。而不同的地域也依然会占领。

在这样的疯狂的扩张决策下，企业会在很短的时间内，会由业务种类、业务总量、员工数量给撑得看起来象个巨人。而在业务量的下面，也就给予了财务运作的空间。因此，无论真实效益与利润如何，但体量在了。就给人的感觉这个企业发展很好，那么效益就应该不错了。

不然，是靠什么发展起来的呢？

虽然这样的发展观念是靠企业显得很庞大的体量来体现的。

但庞大的体量，往往掩盖了组织在快速扩张中的带伤前进。发展的业务，忙碌的员工，市场的信任让所有人都可能会忽视企业快速发展背后存在的各种管理问题。

因此，这时很多资本就让人看似信了其发展，所以就让人信了企业的发展。

因此就给了资本和企业偷鸡的机会。

而资本从来都是聪明的，他们不在与老板合作偷鸡。就是在绑架企业自己偷鸡。

当然，无论有无资本的投入，作为企业的老板都一定会想要自己的企业能真正的强大。是健康而不是虚胖。

如此的经历了扩张，在稳定下来后，就会发现浮肿的组织往往让人更加的劳累。

企业的组织管理运行缓慢，部门工作服务内容重合，有的业务与市场可以合并，而曾经紧急服务打市场做管理的人员也不再忙碌。

因此，在适当的时候，如何让企业这个组织能真正的健康运行，就必然成了必然。而让组织健身，砍枝去丫，强身健体，就成了必然。

做组织及业务的改善就是必须要做的了。

◆对组织要进行调整、合并或者外派的改善。

◆对业务要进行去重、另起或者砍掉的手术。

◆对人员要进行能力诊断，绩效诊断。做匹配，做提升或者做裁离。

二、如何来操作部门的重组？

这里的部门重组其实是一场组织的调整改善，需要我们做三个方面的事情：

一是做组织的主营业务进行分析。

在组织发展到一定的阶段，有的只是起增量作用的、功能重复的、还需要增加或者扩张的业务都需要进行分析整理，要知道市场与客户的资源都不是无限的，都存在一个效益性价比。

对于没有性价比空间的业务，在企业需要从管理要效益的时候，是必须要进行综合考虑是否保留的。

二是调整分析组织器官的功能状况。

其实就是做部门业务管理及服务内容的调查分析。从职责上去梳理，找到重复的，没有人管的，哪些是兼做的，哪些服务是已经不需要的，哪些服务是可以让归类到另外的部门更适合的。

将管理的内容进行诊断，以此修正规章制度与工作流程，明析职责、权利和义务。

因此，是否需要将部门打散重建，或者合并重组，或者整体并入，或者分裂管理服务就可以基本清楚了。

三是要做人员四个匹配分析的诊断分析工作。

在组织发展中，为了抓人才，可能有的薪酬虚高，而在工作中有人才的薪酬偏低。导致人员心态不稳。要知道，对员工最有效的的激励，就是对贡献的尊重。

因此，对员工进行能力、负荷、绩效与薪酬的四个匹配分析就很重要了。

将能岗匹配、能绩匹配，能薪匹配、绩薪匹配”四个方面的匹配状况进行分析，诊断清楚。我们就能找到哪些人在摸鱼，哪些人在做重复工作。哪些人需要加担子，哪些人需要加薪酬，哪些人可以外派另起业务，哪些企业已经不需要。

经此三方面的工作，我们：

先依据先位置再人员的方针，就可以基本找到哪些人是用的，哪些人适合哪里。

再根据个人能力与情感需求，就可以基本明确哪些人可以养老，哪些人适合鼓励另起炉灶，进行人员的另类安置。

然后对于实在没有需求，也无法扶持的人，进行友好协商的离职处理了。

当然，对于重组后的部门领导，没有其他的多想，能力至上的先内部竞聘，后市场补招，就可以了。给你机会比武决出，不行自然就只有怪自己了。

小结：

看似一个部门重组合并，其实是一个组织诊断改善的管理课题。

而看似一个不知道部门重组后的领导问题，其实是一个能力竞聘的问题。

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2024-05-08 15:34

全部评论(32) 我参与的评论

5楼 Jeor

老师说的第二点特别好，工作内容与职责梳理后再做调整是最合适的。

2023-01-10 10:30:19 回复赞(1)

31楼明日复明日~

对于部门合并前，首先要明确合并后的部门职能、岗位编制、各岗位的职责、任职资格。接下来，分管理层、员工层进行人才盘点进行考量是否继续留用，不留用的要立即淘汰。对于优秀的员工，提供晋升的机会。注意的几点：充分沟通，对于原来部门的管理人员要单独沟通，说明公司的战略与初衷，以及对于他未来的机会与发展。2明确权、责、利避免出现权责不清、混乱的局面。3及时正式下文，明确分工。3做好补偿方案。

2023-03-17 13:32:31 回复赞(0)