HR负责做预算？是要让你做全面预算管理

作者阿东1976刘世... 更新于：2023-01-30 17:32 17334

内容来自 2023-01-31 打卡话题观看本期直播

【干货分享】HR如何做好年度预算？

战略目标已经分解完成，老板让我们人资部门做好全年预算，这个之前都是财务在做，我了解不深，只提交一张不带感情的Excel表格感觉又不太好。请问老师们，这个年度预算要怎样做呢？

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摘要：做预算管理一定要明白老板要我们管理的是什么？而预算其本质就是一场有目标的沙盘推，以现在向未来演绎我们的生产经营管理。因此，在预算后，如何坚定预算，维护预算就是预算管理要做的。

HR负责做预算？是要让你做全面预算管理

—HR如何做好全面预算管理

在本话题中隐藏着一个转换预算性质或者说提升预算层次的切口。

那就是为什么要将往年由“财务负责的全年预算，会交给人资部门来做”？

这其实老板对年度预算的一种管理预期。——做好年度目标的执行管理。

为什么这样说？

1、财务职能决定其管理更倾向数据，做不了全面预算。

所有人都知道，财务就是主要以管钱而存在的。而一般情况说到做预算我们都应该想到：

企业财务部门才是通常情况下企业整体预算的牵头部门。

因为，企业生产经营管理到最后的结果都必然要以数字的形式进行呈现。

而说到数字，还有谁比财务更专业？

因此，现在很多的财务部，都转换名称叫“资产财务部或者财物部”。就是将以前的纯财务数字管理，要做成以数字来指导资产财物的管理。所以，很多企业的财物盘点、运营监督、财务会计都统归到资财部进行管理。

但说到底，资财部在运营上的管理，还是主要以数字在管理钱、物与费。对于企业的管理资本、人才资本的管理在专业上还有所局限。

因此，一般情况下，财务部门牵头做的预算管理，都是在企业拟定的经营目标下做的财务数字预算。

一般以财务为主导的货币形式预算管理，主要包括三个方面：

◆经营方面：以盈利目标反推销售、生产、采购、人工、制造等的成本费用、营业费用和管理费用。

◆投资方面：何时投资、投资多少、资金来源和投资收益预估等。

◆财务方面：现金流量、预计利润、预计负债等。

2、年度生产经营管理，需要全面预算管理。

正如在前几分享有关战略、目标等的管理一样，做生产经营管理，其主要目的，就是要从现在管未来。

因此，如何让目标、管理、执行都有着较为清晰的管理路线和逻辑，避免少走弯路，浪费资源，就对全面预算管理提出了要求。

因为，企业所有的生产经营活动，都是围绕人财物这三条主线进行活动的。而在这三条线中，所涉及的管理对象就包含我常说的：产品、客户（市场）、人、财、物、管（组织及体系）等六个方面的内容。

很显然，要做全面预算管理，财务部因为职能与技能上都较为专一，就会稍显不足。但这显然又是话题中老板想做的预算管理（但他却又没有概念清晰的提出来，却只是说要将预算管理交给人力资源部门来做）。

因此，在本话题中，HR部门，要做的决不是单一的人力资源预算管理。而是要做全面的预算管理。

即不仅要做以前常规的预算下的人力资源预算管理，还要做企业的全面预算的统筹管理。以前的常规预算管理也成了全面预算管理中的一环。

3、全面预算管理都包含哪些内容？

要想知道如何做全面预算管理，我们就需要明白两个问题：

为什么要做预算管理？做预算管理管的是什么？

就如前面说的做战略管理一样，预算管理，其实是在战略下对一个分支目标的达成管理。

即：

针对一个目标，我们需要去预计产品、客户（市场）、人、财、物、管（组织及体系）等六个方面的内容。

而要保证预期目标的达成，我们需要在目标实现策略的执行过程中，不断的将执行的结果往预算的目标拉近。当预算达成，我们的目标就达成。

所以，做预算管理，其实质指向的是一个过程管理。

因此全面预算管理就需要三个管理步伐：

预算的制定、预算的执行，预算的达成（考评）。

4、如何去做全面预算管理？

前面说了预算管理是针对一个目标进行的预期管理。

那么做全面预算管理，自然以终为始的，以如何实现目标进行倒推的一个过程管理。

这个过程是什么？

目标？——各部门需要做出些什么成果？——各部门要如何实现这些成果？——在产品、客户（市场）、人、财、物、管（组织及体系）等六个方面需要什么样的支撑？——这些支撑的资源该由哪些部门负责解决？——各部门要明确时间节点、责任人——最后形成全面预算管理成果——《基于XX目标的全面预算报告》或者《年度企业生产经营管理指导纲要》。

首先：

企业有无提出的明年要达成的经营目标？为目标企业有无管理改变和改革的措施要求。

其次：

由身处一线的各业务板块及业务部门，要把支撑企业目标自己应负的目标责任，需求的资源（现有和尚需），从业务和经营活动出发，以数字的形式表达出来，并明确到某个时间节点。形成各自部门的业务需求预算。（比如销售、采购、生产、服务、质量、技研、工艺等部门，对产品及客户或者市场需求等进行费用与管理预算。）

第三：

由包含董事会、总经办、财务、行政、人力、后勤、装备、工委等身处二线的支持部门按攻坚一线需求进行辅助与支持的人、财、物、管等方面进行支持业务的预算。

第四：

一要由财务部门依据经营历史评估各业务部门的预算数据的合理性。以落地到投入产出的成本和费用进行预算评估。

往往需要经历二到三次的双方磨合，才能最终形成全司的年度费用预算。（在这其中就涉及到业务及人力、物力、组织及管理等业务的支撑调整）。

第五：

把预算的业务指标和财务指标明确落实到每个部门，再由各部门分解到每个员工。形成全司的绩效管理计划（绩效指标）。

经此，前期的全面预算就基本完成。接下来的就是对预算的执行管理和结果考评了。