识别人才，既要动口更要动手！

作者金大松更新于：2023-02-20 17:40 18891

内容来自 2023-02-22 打卡话题观看本期直播

【干货分享】HR应如何更好的运用面试提问工具呢？

我是一名刚转做招聘的招聘专员，在学习招聘面试提问的时候，发现面试提问有很多的方法，比如STAR法则，剥洋葱法、结构化面试等，想请问下老师，这些面试提问方法要怎样运用，针对什么人或者什么岗位要用什么方法呢？

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摘要：识才三板斧：实操+模拟+举例

文/金大松

目标候选人找到了，谁的简历是真的呢？谁描述的有水份？谁在过度包装自己？谁在张冠李戴、提供虚假信息？谁，其实最适合这个岗位？这就涉及到通过科学的、结构的方法，给你装上一双慧眼。

有的人阅人无数，加上天赋，确实有一套个人化的识人本事，就像那个刘邦，能一眼看穿人心，把每个人用得恰到好处，他真是个天才，我们无法想象他是如何做到的，对人的行为轨迹、动机，看得比谁都深远，我只能说他是从饱受苦难中挣扎出来，洞悉了人性。生活中确有这种识人天赋的人，但作为管理体系，个人能力不等于组织能力，你必须把他解构为可重复的程序，供多数人使用。

我把有效甄别人才的规律，总结为三板斧：实操+模拟+举例。识别人才，既要动口更要动手！

为什么把实操摆在第一位呢？

我们知道应聘者的信息，要么从简历，要么是对方自我介绍这两个方面获取，信息是由对方单方面输出的，谁知道他说的是真是假？你当然可做背景调查，可实际上，有深度的调查，在时间上、资源上都不允许的，仅限于一些很核心的岗位。那么仅凭一面之词，被忽悠的可能性就比较大。

所以我说：既要动口更要动手。凡是能实操的，尽量设计实操的程序。就像前面举薪酬专员的那个例子，验证她是否具备这个岗位需要的数理统计能力，还要听她讲道理吗！直接现场实操，看她的实际动手能力。如果你招的文员经常要拟一些通知，要为公众号写一些小的文案，那就现场写一份嘛。实操的办法好过口述百倍！但我发现，这么干的不多，一个是意识问题，更大的问题是“懒”，懒得想，懒得设计，这事要做好，是要动脑筋，就像为学生出题测验一样，要把题目和检验的目标对准，并能在最短的时间里完成。这当然不是随随便便的出个题，走个过场。所以很大程度上是懒惰。还不如来了聊聊天、聊聊需求，来得轻松愉快。

有些能力难以现场测验，比如这个人有没有项目管理的经验，现场实操有困难。那就推而求其次，看能不能搞模拟。像项目管理经验是可以通过模拟来验证的，设计这个模拟的情景，得请公司最资深的项目管理人员协助你，因为他们知道在现实中，项目管理的痛点在哪里，哪些事情频繁发生，哪些问题是我们公司特有的。他们才能抓得住要点，问题设置接地气。比方说，我们设计了一个项目的背景，其中一些情景是：某个环节预算超支，你发现了没有？按这样的项目安排，你估计会额外增加什么费用，有什么风险？这个环节要赶进度，又不能影响其它方面，请把调配资源的计划写一下。

注意了，真正的问题，一定是两难或多难的情景，没有绝对的答案，你需要通过这种没有选择题的典型问题，看出他的思路、经验、风格、方法等，从中就可折射出他是否有处理你公司项目管理的经验。

如果模拟也不能达到目的，那就再退而求其次，用举例。模拟是虚拟一种相似的情景，举例就是用过去实际的经历来推定未来。就是通过应聘人口述，面试官追问，步步深入，不断验证真实性的过程。

举例：“王先生，请你分享一个你过去负责的、项目成员能力经验不足、项目本身挑战又比较大、但最终你们成功完成的项目案例”。“杨先生，你说在完成大成公司项目的过程中，你应对过各种各样的挑战，那麻烦你讲讲项目启动后你遇到的第一个最大的挑战是什么？你当时是如何来处理的，结果如何呢？谢谢你的分享!除了这个挑战，接下来你遇到的第二个最大的挑战是什么？…你当时是如何处理的，动用了公司哪些资源？对处理结果，领导和客户的反应如何？”

这其中的关键要领是：紧紧地抓住“应聘者本人、过去、亲自经历的关键事件”来提问和追问，所谓关键事件就是一个人做得最有标志性、代表性的事件，分为关键成功与关键失败，核心要领在一个“最”字。之所以这样去提问和追问，就是要防止应聘者虚构故事或把别人的故事说成自己的故事，有意张官李戴欺瞒考官。

从以上的举例看，科学识才，在方法上是有顺序的，先实操，次模拟，再次举例。实操中有模拟有举例；模拟中有举例有实操；举例中也可以有模拟；由于甄选的时间和投入的资源有限，实际应用时，应该是一套经过精心设计的组合拳。

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