管理能力，是磨练起来的

作者秉骏哥李志勇更新于：2023-04-17 15:29 24131

内容来自 2023-04-18 打卡话题观看本期直播

我们公司今年去年底晋升了一批中层管理，这批中层管理人员的管理能力相对偏弱，所以在升职之初我们有安排管理能力提升的培训，HR也会协助解决一些员工关系的问题，但现在这些管理人员的团队都不太稳定，人才流失有点严重。
请问各位老师，送上马扶一程我们也有尽力去做，请问我们还能做些什么帮助这些管理者更好的适应岗位并提升管理能力呢？

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摘要：管理能力，绝不是培训出来的，是培养/磨练/锻炼/锻造出来的，没有痛中痛/苦中苦，想提升任何能力，都是白废，如果想在众人中脱颖而出，那就得付出更多实践实践再实践。

管理能力，是磨练起来的

通过题主描述的情况，我没有看出来这批中层管理人员的管理能力弱的表现或原因，如果罗弄原因，除了“晋升”这个外，题主也没有讲有啥原因和行为表现，暂且按照题主的说法即“管理能力偏弱”来分析吧。站在HR角度，以下一些建议供参考：

1，扶一程：是怎么扶的？

题主讲到“升职之初安排管理能力提升的培训，HR协助解决一些员工关系问题”，所谓的“扶一程”，除了这些，还有其他的内容吗，还有其他相关部门或管理人员参与进来吗？我还想问以下：

升职之初的培训，是理论还是在教室里，是实操还是在现场，有相关典型人员或案例指导吗；升职之后的每周/每月有培训和指导吗，不仅是HR的协助，有其他部门或上级/上上级的专门指导吗，或者说业务/工作技术等方面的所有问题，他们可以向谁请教？

站在HR或公司角度，你们认为扶了“他们一程”，然而，站在他们角度，你们的扶让他们“服”吗？他们是不是认为还有许多方面没有人来“扶”啊，每周/每半月/每月等工作总结/平时交流等有深入探讨这些问题/苦恼吗？

不站在他们的角度和实际需要来设计“扶一程”，就等于“白扶”，而且，不是每个人都用一样的“扶”，要根据他们所面临的问题和他们的实际能力来“特色的扶”，不要以为“送上马”或者按照自己的理解“讲一讲，提一些要求”，他们就可以自然达到或完成“如你所愿”的状态，如果真有那样的水平，还需要各部门和上级领导做什么啊，那管理也就太简单了，人人都可以胜任。

2，团队不稳定：原因在哪里？

这些晋升后管理人员的团队不稳定，人才流失严重。除了他们所在团队，难道公司的其他管理人员所在团队人员都稳定？

人员不稳定，或者有其他问题存在，就一定是他们管理能力偏弱直接导致的？有没有公司的其他方面责任，比如：待遇/作息/管理制度/晋升通道/说一套做一套等。

他们是团队的负责人，出了任何问题，他们的责任都有，但如果这样笼统的推责，而不是实是求是的来分析问题/寻找症结，除了推责以外，对问题的解决也没有什么好处。

当然，如果他们的管理能力强一些，团队稳定性或其他问题会有所缓解，或者能够寻找到更好的解决办法；但是，即使他们管理能力强了，也要客观的从公司或部门其他方面来寻找综合解决的办法，而不是只寻找某一个方面的改善。

3，半年不到：是不是太急了？

今年初去年底晋升的他们，到现在也就四个月左右，中间刚好遇到春节前后的离职入职高峰，还可能有公司业务/管理等方面的叠加效应，导致其团队人员不稳定。

也就是说，半年不到，加之有一定时间的熟悉了解和学习过程，因为出现人员不稳定，就断定是他们能力偏弱的结论，是不是太急了，是不是有点武断。换成你我上来，情况说不定还没有他们好。

晋升的人员，如果也如“空降兵”那样急功近利的要求，恐怕是不太现实的，毕竟晋升人员以前的经验/经历/见识/习惯/思路等，对新的管理岗位来说，都是不胜任/不适应的，需要非常痛苦的挣扎和脱胎换骨过程，绝不是我们想象的那么简单。

在我看来，没有一年以上的功夫，是很难有比较明显的效果的，毕竟许多关键重要的工作/事情，要出业绩，都需要半年甚至更长时间，所以，对他们的要求，急不得，再多给一些时间吧。

4，深入他们：了解他们

现在，出了这样那样的问题，我认为并不可怕，也不要过于担心，是公司晋升和使用他们过程中必然要经历的，客观看待他们和所出现的任何问题。但是，要妥善解决和提升他们，以下一些情况是需要深入了解和掌握的：

1）稳定性

这些管理人员的稳定性如何，这恐怕才是公司和HR最应该关注的，如果不管遇到什么困难和问题，他们都愿意去解决，而不是首先想到“打退堂鼓”，那么，这对公司来说是非常好的一件事；如果他们中的较大多数人，被问题和困难所吓退，情愿回到原来的岗位，那么，公司和HR需要做的工作就更多了。

2）需求有啥

一个团队，既有业务，也有人员，还有相关资源/环境/管理制度等，在保证部门或团队工作顺利推进的过程中，他们有哪些困难，需要公司或领导做哪些支持，由于他们是刚上任的，不一定遇事都会立即上报，可能出于这样那样的考虑而没有真实汇报或提出请求，而是凭着个人或其他人际关系在处理着，这样，难免会影响部门或团队整体工作的较好推进。

这需要上级领导或HR主动深入他们，与他们真诚沟通，得到他们的充分信任，让他们说真话，才能较全面的掌握他们的需求。

3）困难在哪

在推进团队工作和管理人员以及其他事项中，他们遇到过哪些困难和问题，碰到哪些难啃的硬骨头，甚至是推进不了工作/啃不动等。特别是遇到某些老员工/老管理人员/上级领导或者顽固客户等，由于经验不多/方法较少以及可用的资源有限，让他们独自面对这些，往往是难有效果的。

当然，还有许多方方面面的问题需要公司和HR去掌握，只有了解透彻，真正协助或支援他们解决所遇到的问题和困难，既推进了工作，又提升了他们的综合能力。这恐怕才是HR要关注的。

5，管理能力：实践中来

管理，既要管人，也要理事儿，既要按制度办，也要有灵活性，这其中的门道，说起来容易加轻松，做起来真还不容易。就管理能力的提升来看，我认为以下几个办法需要综合运用：

1）培训

包括理论/实操/案例/分享交流等，渠道或方法越多，收到的效果越全面，感受越深刻，如果方法单一，效果是无法保障的。

2）实操

俗话说，是骡子是马，拉出溜溜。如果经常出来溜，原来胆小的也会变得胆大起来，原来跑不快或耐力不好的，都会有所改善；相反，如果只是说说/讲讲/听听，出来溜的机会不多，那改善的进度和效果一定得不到保障。

既然晋升了他们，就要放手让他们去干，公司或领导不要干涉过多，让他们无所适从，胆子小，放不开手脚，怕这怕那，除了混走了时间，其他收获是很小的，而公司付出的时间和人力成本却不小。

当然，放手也是有一个过程的，开始时，当然不能全部放开，需要“有人把关”或“适当跟着”，等到“办事放心”后再放开，一件件/一项项的来，用不了半年，就成长成熟起来了。