摘要：建立什么的绩效考核体系，说到底是在方法论的层面，其背后反应的是一家企业的价值观，体现了对员工和人才的基本态度。
看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。
这个案例抓住了绩效考核工作最为关键的部分，指标务求量化。换句话讲，只有做到定量分析才是真正的绩效考核。
通常来讲，业务部门包括销售部门往往一岗多人，工作内容和目标接近，绩效结果有明确的量化要求，既容易精准统计，也便于相互比较，孰优孰劣一目了然。
而职能部门不仅没有直接的经济产出，而且工作内容即使在一个部门内部也各不相同，工作效果不仅很难量化，并且难以统一标准进行衡量。
那么，实际工作中职能部门的绩效考核能不能实现指标量化呢？
答案是能。只不过此量化非彼量化，肯定是不同于以经济产出作为业务部门绩效指标的量化。
而且，如果仅以经济成果作为绩效指标，即使是对业务部门，也说明这家企业的人力资源工作处于初级阶段，难以满足企业对人力资源工作的本质需求。
绩效指标仅仅强调经济效益，其底层逻辑是只把员工当成赚钱的工具人，那么员工自然也只把企业当成赚钱的平台，企业和员工之间没有充分的文化归属和有效的情感联接。这样的企业，在充分的竞争的市场经济条件下，人才越优秀越容易流失，高流动性不可避免，只是这种现象对任何企业都不是福音。
建立什么的绩效考核体系，说到底是在方法论的层面，其背后反应的是一家企业的价值观，体现了对员工和人才的基本态度。
从这个意义上讲，不同的价值观会搭建不同绩效测评体系。
如果仅把员工当成手和脚，那就简单化处理，一切以经济产出作为依据，不仅对业务部门，即使是对职能部门，把员工岗位的几个可量化指标数字化就好。
如果企业把员工当作有主观能动性的个体，相信员工了解了企业或者部门整体目标，有动力也有能力主动寻求实现目标的路径和资源。那么，绩效测评体系就不会过于简单粗暴，而是充分运用人力资源理论和实践成果，构建起更能全面体现员工职业成长和工作实绩的测评体系。
这里推荐使用OKR这种绩效考核工具作为基本依据，尤其对量化职能部门绩效指标有帮助。
关于OKR，不熟悉的同学找相关资料看一看，简单提示一下：
一是目标要明晰，关键结果要有标准和时限要求，与KPI的量化要求有类似之处。二是OKR是自下而上定目标，先由员工自行制定，然后和领导商议后共同确定。三是要聚焦工作重心，在精不在多，最多４到6个Ｏ，每个Ｏ最多5到6个KR。四是指标要有挑战性，不能在舒适区里定目标。五是OKR是面向全体，公开且透明，方便督促和整合资源。六是OKR要进行阶段性升级。
以人力资源专员岗位为例，看看如何通过由最佳目标K推导出关键结果R,然后关键结果R就可以作为月度或季度绩效考评的量化依据。
在制定OKR的过程中，要始终对标岗位职责，这个可以作为Ｏ。
1、维护和优化人力资源中心基本工作流程。2、落实招聘计划，发布用人需求，电话面试、预约面试者，面试基础职位侯选人，并测评复试者。 3、负责员工入职、转正等阶段劳动合同及相关文件签署，入职培训和转正评议、述职等。 4、跟踪掌握劳动关系相关政策法规，办理相应事务。 5、配合中心领导抓好企业文化建设，做好员工激励。
最佳目标（K）和关键结果(R)，包含知识结构、基本技能、行业经验和工作实绩等四部分。
知识结构的最佳目标是：
1、人力资源开发与管理基础理论。
2、人力资源六大模块主要业务知识。
3、行业发展前沿理论及实践成果。
4、心理学、人类学、组织行为学有关内容。
5、劳动关系相关政策法规。
知识结构的关键结果是：
1、取得人力资源领域相关职业证书。
2、加强心理学基础理论学习，取得相关学位或进修证书。
3、掌握国家和地方劳动关系相关法律法规。
4、每两周组织或参与业务培训。
5、每两周读完一本相关人文学科书籍。
基本技能的最佳目标是：
1、人员测评基本方法。
2、电话及现场面试方法。
3、劳动关系和社会保险办事程序。
4、薪酬管理与绩效考核主要方法。
5、职位评价和能力素质模型构建。
6、群体激励技术。
基本技能的关键结果是
1、学习掌握DISC、MBTI、SDS等测评方式，改革公司现有测试方法，并得出有数据、有理论、有分析的人员测评报告。
2、学习STAR、结构化、行为描述、BEI面试法理论并实际运用。
3、详细记录办理社保公积金各项业务所需材料及流程，并整理成册。
4、适时学习薪酬体系构建方法，并结束能力素质模型搞好绩效辅导。
行业经验的最佳目标是
1、把握公司所在行业人才分布情况。
2、对公司业务涉及行业有基本了解。
3、熟悉和运用公司选人用人标准。
4、根据公司需求适时组织培训。
5、引导、组织公司文化建设。
行业经验的关键结果是
1、加入所在省市HR行业协会。
2、建立个人HR人脉圈。
3、每季度参加一次人力资源相关论坛、会议。
4、参与主要业务活动。
5、了解对标企业的人员布局。
工作实绩的最佳目标是
1、实现人员编配平衡，缺额得到及时递补。
2、完善并形成符合公司实际需求的人才测评手段。
3、不断完善能力素质模型。
4、确保员工劳动关系合规。
5、及时掌握员工的思想动态。
工作实绩的关键结果是
1、定期更新招聘职位，并在规划时间内完成缺额递补。
2、拓展招聘渠道，充分利用社交型招聘平台。
3、加强面试学习，面试规定岗位和人数。
4、确保现有工作及流程合规。
5、不断构建综合测评手段。
6、定期形成员工思想动态报告。
关键结果Ｒ四个部分内容已经为量化指标提供了依据，接下来需要做的，就是员工和领导一起把这些内容逐条量化，确定四部分内容整体和每项在绩效体系中占有的百分比数值，并明确每项的加减分条件。
同学们可以看出来，通过构建岗位能力素质模型形成量化的绩效测评体系，其本质是指导员工结合岗位实际，进行职业生涯规划，让员工清晰职业成长需要树立怎样的价值体系、形成怎样的思维模式、完善怎样的知识结构、掌握怎样的业务技能、具备怎样的行业经验和达到怎样的工作业绩。这种塑造重在思维模式和生活方式，其影响深远而持久。
对于同学们来讲，这个用时可能会长一些，并且不太容易。但这个过程肯定是一次全方位的职业历练，不仅知识结构和业务技能会有长足进步，而且HR的专业水准和价值会得到上下普遍认可，实现职业威望的跃升。
我始终强调一个观点，千万不能就业务谈业务、就事情说事情，做工作一定要反映思想，体现见解。
一项工作人人都能做，你也能做，不体现本事。一项大家都做的工作，你做出来效果就是不一样，那才是真本事。
办法只有一个，就是深度思考。在更宽的视野、更新的维度和更多的层面进行分析和判断，把来龙去脉、前因后果、左右相关的因素，都梳理得条缕清楚、逻辑透彻，再着手去确定目标、规划步骤、整合资源，工作的境界、气象和结果就不一样了。
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6楼 MaTuresolo
职能部门考核指标的难点就在工作效果不仅很难量化，并且难以统一标准进行衡量。
10楼 1111sdf
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9楼 Er灬耽美本本
确实职能岗位是适合用OKR考核的
8楼 LDWY93
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7楼 紫色冰凌
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5楼 kyungsun
谢谢分享
4楼 maryly
学习了
3楼 fadsfa
老师分享的OKR制定方法很实用
2楼 小洁丫头
职能部门的工作多而且杂，很难监督和评估
1楼 大卡
沈刚老师——
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