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很多公司都在采用年度目标责任书或者目标奖金制的方式来激励中高层管理干部，看上去挺完美的，但，实际执行以后，你会发现漏洞百出，尤其是设定的目标根本不合实际。
比较强势的老板，都是自上而下的强压，这种强压的目标，员工打心里是不认同的，这种不认同自然就降低了达成目标的积极性了，奖金设置再高，员工都会认为老板今年又在画大饼。
有些老板采用共创的方式来设置目标，实际上就是一场拉据式的心理战，参与共创的高管揣着明白装糊涂，心照不宣地演戏，最后，目标就变成了心理战、消耗战，在这种情况下共创出来的目标实际上就是员工为了自己收入而装上了一个安全垫。你可能会抱怨，员工没有责任心，没有格局，没有追求。
其实，你仔细想想，员工是没有错的，员工之所以用这种心态来对待目标，这都是人性，站在员工角度想想，你就明白了，从本质来说，是机制设计出问题了。
看看大厂华为，他们的目标是怎么定的，在华为目标从来就不直接跟收入挂钩，所以，很少在设置目标上讨价还价。那华为到底是怎样设置年度目标的呢？今天给你分享华为设置年度目标的两个理念，供你参考借鉴。
第一个理念，就是目标肯定是不合理的，因为目标本来就是一种预测，哪有预测能做到合理呢，所以呀，目标就是一种决心，就是企业战略的追求，目标不是能讨价还价的；
第二个理念，就是实现目标的行动必须合理，啥意思呢，就是达成目标的方法策略必须合理，与这些方法策略相匹配的资源支撑是可以讨价还价的。这往往是很多企业忽略的地方，很多公司的老板只管拍年度目标，如何达成目标不管不问，并且还很高调地说，我只要结果，不问过程。
所在，在华为，目标一定是先要提前推演的，任正非一直认为原zi弹必须先在黑板上爆炸，才有可能在地面上爆炸，不进行推演，实现目标就只能凭运气了。
经过六年的咨询实践，我们已经形成了一整推演目标的方法论，通过一张图，一套表的模式让目标管理真正落到实处，如果你对这套方法论感兴趣的话，关注我，我们一起讨论学习。
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