摘要：一、与案例相关的薪酬识点；
二、薪酬动态管理；
三、多样化薪酬
应用技巧：动态管理与多样化薪酬
一、与案例相关的薪酬识点
1、薪酬动态管理
薪酬管理有两个本质特征：薪正酬劳、动态管理
薪酬动态管理的表现在两个方面：动态结构要素、动态定薪体系。
2、多样化薪酬（篇幅原因，该部分仅做简述，下次跟大家详细解述）
与本案相关的多样化薪酬识点为：多元化的薪酬维度、灵活的支付方式。
二、薪酬动态管理
薪酬动态管理，是指：实薪是以贡献价值为依据的薪酬管理，属于可控制性薪酬、可评估性薪酬。
1、动态结构要素
在薪酬管理中，一般可以将薪酬构成要素分为：
A、基本工资：一般用于当做加班费基数；方法：劳动合同约定；与区域性劳动部门要求有关。
B、岗位工资：取决于岗位价值。
C、技能工资：一般适用于因系、事系岗位。
D、绩效工资：其价值大小，取决于组织实行绩效考核的水平。
E、各类奖金：一般用于（管理、技术）项目性奖励、非常规功绩、标志性言行、常规年终奖（月薪倍数计）、岗系岗位头标等。
F、提成体系：拟佣金制。适合于销售类岗位。
G、计件/计数工资：适合于交付类岗位。
H、经营性奖励：适合于高阶管理岗位。也可以应用于全体员工。
I、股权激励：真股权激励（四权转让）、假股权激励（期权、分红权、协议非登记等）
J、年薪制：年薪=固定年薪+津贴+效益年薪（奖金）+股票收益（包括转股收益）。
K、其他：津贴、福利等。
以上薪酬要素中，除了A、B、K外，其他均可以做到动态薪酬管理。
主要考虑对应各项薪酬要素关键技术普及性的话，一般多会建议选取：绩效工资、各类奖金、经营性奖励，作为动态薪酬的主设计要素。
若是标志类岗位，如销售，可以选择提成体系作为动态薪酬的主设计要素；交付类，可以选择计件/计数工资作为动态薪酬的主设计要素；（交付类岗位，不仅仅是指“操作员”，如某些平面设计师、人才中心等，也可以适用。）
题目中提到“素质高端的人才”、“高端岗位”（这两类表述，不一定是同一群人），因为我们不知道具体的岗位（岗属、层级、职能范畴），我们现假定该类岗位为“经理级”以下或接近“经理级”水平。假定依据词汇：
A、“一批素质高端的人才”中的“一批”：太高阶岗位，一般不会有“一批”的需求。
B、“用人部门”：太高阶岗位，多是广边中界，或中边深界，多为一岗一编，除非规模很大的企业，或是人系滥用虚衔低岗的企业，否则，一般很少会称呼所任场景为“用人部门”。
（为了更贴合方案设计实际，尽量做到设计精准，咱们不得不花时间假设，请大家谅解）
对于“经理级”岗位，我们可以采用：各类奖金、经营性奖励。（“绩效工资”虽然常用，但真正精于绩效管理的企业较少，若本题企业擅长绩效管理，该问题便可以解决了一半。因此，我们再假定“绩效工资”未能发挥其应有的动态作用，或是该企业未实行绩效管理。）
经营性奖励，一般是以“利润”作为核算基数，以年度作为核算节点的。考虑到，题目中所表达的意思：薪酬难有竞争力。那么，不可控的“利润”（公司说了算），和太长的核薪时点（年度），很可能对候选人难以产生一定的激励性。
至此，依题目场景所述（包括假设），最可能发挥作用，能够实操、驾驭的动态薪酬部分便只有：各类奖金。
奖金的设计，同样是与岗属、岗位有关的，因题目中没有说明，咱们只能以一些案例节选展示说明它的形式了。大家可作参考。
以下内容节选自：B类需求案例实施《内控管理改善精选项目包》
（1）、部室级：管理项目性奖金：
项目类型：销售管理模块。
项目模块：客户结构性改善计划。
项目内容纲要与说明：
【客户结构性改善计划】：
公司在客户结构上，属于或处于“大客户+零散户”的模式。“大客户”具备需求量大、相对稳定、信誉度高等优势，但占比营业额过高，也同样会被客户高度牵制，甚至说：“公司的生死，直接取决于主要大客户的订单”都不为过。公司初始期采取此类战术是具备合理性的，但在发展期、市场波动期、结构性危机期，单一组分、大客户主权的模式，对企业则是致命的弱点。因此，尽早正视、并及时着手布局多类型、多体量客户，是刻不容缓的。
《客户结构性改善计划》的制定，需要总经理的认可和支持，同样需要我们从长期、短期利益，销售团队结构调整，激励方式方法等多个方面做出改变，并在各类资源上，给与倾斜。
《精度需求画像》、《客户需求量表（库）》、《客户（X）资源精度管理办法》、《成交辅导手册》、《优秀销售团队的标准》，均可在此项目中，发挥出各自的价值。
【成果/载体】：在执行过程和阶段性总结中，我们需要定期做出反馈，完成《客户结构性改善对比报告》。
【项目价值】：
a、改善客户结构分布，增强公司市场抵抗能力，为公司发展或经营危机，创造应对机会和条件；
b、客户结构分布的改善，既符合公司经营的长期利益，也是销售团队多样化建设的天然机会，多样化的销售团队，同时也有利于人才梯队的建设，和业务转型的优势；
c、客户结构分布的改善，也同样会对技术、交付有一定的影响，压力和机会同样并存。
项目周期（参考）：3-6个月；
主导部门：销售部；
辅助部门：运营部。
项目难度评级：★★★☆☆
（2）、岗位级：技术部分-技术突破奖励
a、项目描述：自然年内（1月1日至12月31日），在所辖技术开发、实施项目中，做出突出贡献的员工，将授予“技术突破手”称号。
b、达成条件：
c、技术突破：在某个产品核心功能上，完成了技术突破；或在某个技术模块的实现路径方法论上，实现突破。突破成果，可以体现在功能明显提升，或开发效率明显提升，两个维度。
d、贡献评价：其贡献程度的确定，以及是否符合参评条件，由评审小组进行综审后确定。
e、激励办法：授予员工“技术突破手”称号；奖励现金2000元/次；
f、激励频次：该项激励建议长期执行；
2、动态定薪体系：宽带薪酬
宽带薪酬，隶属于“薪酬系统-薪酬体系-薪酬工具”部分，宽带薪酬本身就具备极强的动态管理特征，其在定薪、实薪方面都能发挥出很强的作用，同样属于可控制性薪酬、可评估性薪酬。
关于宽带薪酬部分，之前咱们讲过许多次呢，也有对应的课程，大家可以回顾以前的分享或课业，这里咱们多选几个案例展示给大家，希望有所帮助。
案例1：
案例2：
案例3：
案例4：（抱歉，这个图太大了，大家凑合看看样式吧）
三、多样化薪酬（篇幅原因，该部分仅做简述，下次跟大家详细解述）
1、多元化的薪酬维度
A、主观精神：职业成就感、挑战与成果、承诺与责任感等；
B、客观感受：友谊与情感、舒适惬意的环境、弹性灵活的工作时间等。
C、社会价值：社会地位、职业成长、个体价值实现等；
D、五维薪酬：物质型、荣誉型、身份型、权力型、自由型。
2、灵活的支付方式
A、支付对象：可以采取“群体（团队）付薪”（与“各类奖金设计”配合使用）与“个人付薪”相结合的方式。
B、支付周期：月付薪（常规薪酬部分）+季付薪（各类奖金部分）+年付薪（自定义选择）
C、支付时间：预期薪（激励）、现期薪（正常）、延期薪（约束）。（参考前期薪酬设计与实施的激励性，再权衡利弊，自定义）
上榜得茅豆
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4楼 安靜旳過
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11楼 喵喵宝宝
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10楼 林诗音70223
应聘者的薪资远远超出公司预算范围，用人部门觉得可用的人选，老板又看不上。现在的问题是：薪资预算不可能再增加了，老板也不愿意降低标准...
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9楼 mangazi
可以把浮动工资占比设置更高些。
8楼 cfloveww
哈哈哈，太高阶岗位一般不会有太多需求，正解！
7楼 yukexiyun
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6楼 风语者485
不是在回答提问呀~
5楼 飞猪1
谈招聘，怎么说到薪酬上去了？
3楼 旺福
老师是用心在分享
2楼 吾道非常道
如果这个岗位确实需要老板要求的素质的话，那么人力资源部门不是神仙，不是什么问题都能解决的，其实大多数公司之所以做不大或者倒闭，主要原因都是老板。
1楼 大卡
李继超老师——
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线。欢迎大家点击老师头像关注！