组织意识决定组织行为

作者李继超 2023-08-04 23:42 16370

内容来自 2023-08-07 打卡话题观看本期直播

近日，“公司长期实施末位淘汰，会不会反噬公司？”登上热榜，成为职场人的热点讨论话题。
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韦尔奇推崇“活力曲线”，绩效排名末尾的10%不称职员工将被公司辞退。在众多管理者和HR看来：“不合格员工被淘汰后，剩下的就是优秀员工”，这听起来逻辑自洽，但仔细想想似有不合理之处。
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我问过身边的很多HR，他们对“末位淘汰”的看法也很不一致。我们公司也要开始推行绩效考核了，我应该效仿韦尔奇的做法吗？我该怎么做？

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摘要：一、“末位淘汰”的合法性；二、“末位淘汰”对员工情绪的影响；三、“末位淘汰”对组织发展的影响；四、组织意识决定组织行为；

组织意识决定组织行为

一、“末位淘汰”的合法性

对于这个问题，答案是显而易见的，“末位淘汰”一定是违反《劳动法》的行为。虽然，在以往的案例中，有企业签订了所谓的“互约协议”，或采取某种司内制度规定，但仍然不能说明该行为的违法性。

之前有律师朋友、合作伙伴，也曾列举过一些，通过其他手段（如违反公司制度、严重行为过失等），来达成合法解约的案例。但毕竟还是采取了其他手段，案例中，没有任何一家企业，以“末位淘汰”作为直接缘由解约成功的案例。

《劳动法》、《劳动合同法》，是一套极具典型特征的法案，其适用领域涉及民生，但其违法处罚力度却远不能和它的领域位置对等。无论是相比其他法案，还是对比其他一些国家，该套法案的处罚力度，都略显不足。

再加上，从全国整体就业人员总体量的角度来看，目前员工整体的维（X）权意识并不足，且又掺杂了很多“人情世故”的影响，因此，即便是“末位淘汰”属于违法行为，仍难以阻挡许多企业有类似操作的想法。

二、“末位淘汰”对员工情绪的影响

“末位淘汰”对员工情绪的影响，主要体现在两个群体、两个方面。

1、对于上进心强、能力突出、年富力强的员工而言，“末位淘汰”，并不影响其工作状态或情绪，甚至有些员工，是对此抱有期待的。末位淘汰，不但以为着有员工要被淘汰，同时，一般也伴随着考核的严厉、要求的提升，以及机会的增加。对于这类员工而言，公司实行严格的管理、严厉的考核，不仅不会影响自身的利益，还有着“净化环境”、展示自我、突出机会的优势。

2、对于安稳平缓、能力一般、力不从心的员工而言，“末位淘汰”，会给他们带来或多或少的压力，也会导致焦、躁、滞、顿、厌等负面情绪。对于该类员工而言，“末位淘汰”严重改变、影响了其原有的安定节奏，而负面的情绪和压力，也难以使一些员工积极、主动。意识、思维，决定了一个人认知、言行和方法，被动驱动，会消耗他们很大的能量，只能使他们的工作效率更低，出错概率更大，更加趋向于“末位”。

三、“末位淘汰”对组织发展的影响

“末位淘汰”对组织发展的影响，亦主要体现两个方面：组织能力、管理氛围。

1、在组织能力方面，“末位淘汰”的确会大大促进人才的动态管理，加压之下，再补以适当的激励，可以使组织保持更为长久的活力。在这一点上，我们也要承认它的价值的。

2、在管理氛围方面，一方面，“末位淘汰”会在初始实施期形成短期的“人心不稳”，但只要方法运用得当，信念足够坚韧，依法进行补偿，还是能够形成新的、被逐渐认可（或接纳）的氛围的。另一方面，则体现在公司整体与分子团队的层面，各中心、部室的属性差异还是有的，对于“末位淘汰”在群体上的差异也是不同的。例如：销售系更容易接受，交付系多怨而不心齐，技术系独行直白，职能系（含管理系）善借势而发。

在公司整体与分子团队方面，在实施操作之时，也应分群而治，权重差异，才能逐步推行。

四、组织意识决定组织行为

组织是具备组织意识的。一个组织意识的形成，有两个因素影响。

决定性因素：创始人或创始团队的经营理念。

影响性因素：员工的群体意识。人群为岗，岗群为部，部群为司。员工的群体意识，在企业进入发展期后，对企业的意识、文化形成，也是有着相当分量影响值的。

在组织意识层面，一般由三个要素组成：目标、达成路径、行为准则。

此三项，也分别对应着：组织使命（目标/信仰）、组织愿景（达成路径）、组织价值观（行为准则）。

组织使命（目标/信仰）分为：（社会）物质、（社会）荣耀、（社会）权力、（社会）责任、（社会）信仰；

组织愿景（达成路径）分为：模糊（盲目的）、懵懂（探索式的）、觉醒（清晰的）、崛起（坚定的）、顿悟（舍得、忘我）；

组织价值观（行为准则）分为：支配（命令）、附属（拉（X）拢）、对立（分权）、融合（合作）、重生（共创）。

三类25项，共计组合了125种组织意识形态。也演绎了不同组织、在不同阶段的文化意识形态。

例如：