摘要：面对一次组织的改革，我们被迫参与其中时，要做的就是了解清晰变革的目的是什么？与自己相关的是什么？其中有什么变化？自己有没有机会？有什么机会？有什么欠缺？能否补足？或者能不能争取到时间补充？
只有知己知彼，才能做到心中有数。
职场番外72——职场，岗位竞争，要的是知己知彼
——作好需求及岗位认知，你才能有效准备
要竞争一个岗位，就如打仗一样。
只有知己知彼，你才能做到心中有数。然后，你才知道你可以怎样做。最后就算输了，你才有资格叹：非人之过，此乃天命也。
所以，想要与人竞争，首在知岗知己。
我们一定要清晰的知道要去竞争的这个岗位的职责与目标是什么。然后你再来适配自己的知识能力要素。
那么，一个HRBP的岗位的职责与目标是什么？
这就是要看该企业对该中心HRBP的定位是怎样的了。
比如本话题中说的研发中心HRBP。
一、应该要看一下话题中组织的升级是怎么回事？——技研中心HRBP要做些什么？
如果话题中说的“人力资源部即将进行的组织改革”只是企业组织架构的重设，也就是将以前的技术部，改名为研发中心。
那么想来其技术研发的职责，部门的内务事宜及工作量，都不会发生本质的改变。改变的只是减设以前的部室内勤（研发秘书），增设技研中心HRBP。
也就是在以前内勤工作的基础上，增加上HRBP的一些人力方面的工作。
而一般技术中心的秘书与内勤，做什么？
跟踪技术资料情况，做好技术资料打复印存档等管理，做好本中心的会务与接待，低耗领用、费用预算等服务工作的管理。
那么，改设成HRBP后，会增加哪些工作呢？
曾经我在以前有关HRBP的分享中说过，HRBP，具体要做些什么，往往要看该企业、该业务部门将该HRBP，做出什么样的定位。
但根据，话题中意思：应该是要实现HR的BP作用。因为话题本意说是很大可能都会由本企业的HR高级专员或者HR主管转任。
但对于一个拟竞争新赛道的秘书想做HRBP来说，了解HRBP的基本概念是必须的。
曾经我在《HRBP的生涯？无限提升自我的晋升》一文中，对HRBP，作了简单的四阶定义。
一阶：事务型HRBP。以为业务部门减少在人力工作方面的琐事。以解绑业务团队部分手脚，让他们可以更专心为工作内容。（也就是话题的秘书、内勤的工作）
二阶：专业型HRBP。在业务团队中做HR专业服务，有着业务合作、业务支持的贡献，尚未形成与业务的伙伴关系。以做好业务团队中的人力工作为主要内容。
三阶：参谋型HRBP。以人力资源的角度，从人心人性出发去帮助业务达成项目目标。这时的HRBP是人力与业务的双料专家。以为业务参谋，匹配策划人力支持方案为工作内容。
四阶：管理型HRBP。这时已经是一位高阶HRBP。能真正参与业务决策，做真正管理介入。以人力业务决策影响业务匹配企业发展走向的BP管理者。
因此，如果我们了解了企业对HRBP在各中心的职责功能定位，我们就基本知道自己需要做些什么工作了。
才能反过来验证自己是否有能力去完成这些工作。
二、一个技术内勤，要如何实现HRBP的转变？
正如上面说到的中心升级，增设HRBP，必然要将HR的部分工作带入到技术中心来。
而根据不同的BP定位，自然会出现不同的工作职责和内容。
那么，作为一个前内勤秘书，应该怎么参与到竞争中？
首先，一定要对HRBP的角色做认知。
——知道其是做什么的。然后，才能知道并理解企业对技术中心HRBP的职责定位。
曾经我在《HRBP，要具备怎样的BP素质？》一文中说过：
HRBP就是一个与业务部门一起身在前线，并依据业务状况就地解决业务团队人力需求的政工前线总指挥。要以自己的人力资源专业知识，帮助业务团队在业务进程中，能最大化发挥团队人力作用的HR。
——同时要知道，设立HRBP并不是就没有了原人力资源部，要留下人力资源部原有的人力事务内容的服务，也就是HRSSC（人力资源服务中心）。
其次，要依据企业定位补充你的人力资源管理能力。
作为一个不是HR的原部室内勤秘书，要竞争一个新的HRBP岗位，我们一定要清晰自己与这个岗位之间的匹配性。
以前的内勤秘书基本就是解决技术中心的行政事务，属于解放双手的角色。但凡人力工作的内容都由原人力资源部解决。
那么新的HRBP岗位，要多出哪些工作内容？
对照上一点说的HRBP四阶定位的工作
◆如果企业只是定位一阶HRBP内容。
那么，只需要在原有工作基础上（以前的内勤工作是否由HRBP负责？）增加其他的人力事务的联系与部分人力业务的承担。基本与以前的工作区别不是很大。很容易转化。
◆如果是定位在后面三阶HRBP的内容。
那么，就需要好好的准备一下了。当然一般情况，也只会定位在二阶将本中心的人力工作承担起来。
比如：
定位二阶：那么就要有本中心人员的招培用留离等工作。这依然是属于事务型BP范畴。这时作为新手，必须要真正明白原办资源部在SSC上的定位了。（也就是这时的HRBP，虽然是事务型，但更多的是招培用留离的工作管理，但是否需要完全由BP去做招聘培训、办离离职手续等？想来问题应该不是很大）
三阶，需要在业务的攻略上，凭据现有人力状况去作匹配业务策略的出谋划策。则需要真正的了解本中心的业务情况，技术中心人力状况，然后再来做设计了。（这对于本是技研中心的内勤秘书来说，应该要占点优势。但前提是要能将一阶的基础事务理罗好）
如果是定位四阶，那就需要好好修炼了。（必须要向企业表达出，自己知道这个定位的重要性和关键能力，但自己一定会往这方努力。）
第三、要参与竞争HRBP，得做人力方面知识及能力的紧急补充。
要做或者可能做的事情：
基础人力服务、业务理解、跨部门沟通、帮助管理团队、改善组织和流程、作好员工关系管理、建立业务团队文化、为业务战略提供支持。
那么对应的知识、能力和素质的修炼与养成（借用《HRBP，要具备怎样的BP素质？》一文中内容）
◆人力资源管理知识、业务知识。
◆组织建设发展和变革管理的经验与能力。
◆战略认知和管理能力。
◆数据分析和解决问题能力。
◆沟通和协调能力
◆领导力和影响力。
◆项目管理和执行力
◆企业文化建设和传承能力。
◆更高的职业素养。
想来，作为一个原部门的内勤秘书，如果我们能在清晰的了解和认知HRBP这个职位后，再结合企业对本业务团队HRBP的定位情况，作好应对，还是有机会在竞争中实现转身的。
小结：
面对一次组织的改革，我们被迫参与其中时，要做的就是了解清晰变革的目的是什么？与自己相关的是什么？其中有什么变化？自己有没有机会？有什么机会？有什么欠缺？能否补足？或者能不能争取到时间补充？
只有知己知彼，才能做到心中有数。
上榜得茅豆
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3楼 twigs007
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1楼 Betty98157
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