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管理——做HR，一定要能够做工作管理
——“鸟尽弓藏，兔死狗烹”其实是管理的不到位
一、问题出在哪？
也许很多人都认为这个老板没有意思，要给两名高管来一出“鸟尽弓藏，兔死狗烹”的戏码。认为这样的老板不值得追随。
但事实是老板错了吗？
不一定。
我们都说做管理，其目标是什么？
——人要尽其才，物要尽其用。
也就是资源要用好，价值要用尽。
如果老板确实要的就是一套组织架构和运营流程，那么这两名的高管的价值也就这么多了。
那为什么还要用呢？
这是人的本性，也是资本的原则。
至于这样利益至上的老板，是否值得追随，那就是上人认知和追求了。
那有人就问了？
老板没有错，那在这个事件事，谁错了？后果该承担？
很明显。出现上面这种劳资关系极不和谐的情况，这是在组织、岗位、招聘及员工关系等方面的工作管理上出现了问题。
◆没有人搞清楚，老板要请来两名高管的本质意图是什么。——人家要的是搭建公司的组织架构和运营流程。
◆没有人问过，两名高管具体的工作职责是什么。——高管自然不能只是搭建架构和流程。
◆没有人想过，搭建组织架构和运营流程其实可以是短期一个项目。——项目，则可项目制。
◆没有人想过，如果是项目其劳动合同应该如何签订。——以项目周期为劳动合同期间。
所以，我们还觉得这是老板的问题么？
二、HR应该在组织构建中做什么？
很多时候，我们都在说高阶HR是企业的战略伙伴。具有不可或缺的价值和地位。
但很多人，其实并不理解，这个战略伙伴的概念。
曾经我在人力资源管理者（HR们）在企业管理中的四种角色认知的分享中，于《人力四角之-战略伙伴在于问题与解决的认知》一文中说过：
人力资源管理者，要能成为企业、业务的战略伙伴。这是HR们的最高的价值所在。
而要成为战略伙伴，从“战略伙伴”的字面意思，都能看出，HR就是要在与企业、与业务部门的共同目标中，去形成双方协调、互补的共进退的关系。
但事实是，“战略伙伴”的其中还有“共生共存，互为火源，相互取暖”的含义。
那么，作为HR，在本话题中的两名高管的事件中，应该起到什么作用？然后是否有起到作用？
显然，没有。
一般情况，作为老板会在意识到需要组织架构、规章流程要清晰的管理问题时，一般都会先问自己企业内部人：
企业需要搭建组织架构，需要规范管理流程，大家知道如何做才好？
如果我们自己搞不定，那就要另行请人。
显然，他没有得到能的肯定回复。才请了人来搭建。
只是在有需求与请人来构建的过程中，老板和HR都没有意识到：
一个企业应该有一个组织，一个组织要有具体的岗位，一个岗位要有具体的职责，而职责有具体的工作内容，而工作内容则会有临时性与长期性之分，这就让劳动关系要形成固定期限、事务期限之分。
而本话题中的HR，显然没有想那么多。一是对于企业的需求、老板的需求，就没有认真的理解和参与过。
如果知道老板只想搭建组织架构与营运流程。那么，要么自建，要么找第三方公司。
显然，企业采取了自建。
二是对于自建架构和流程自身能力不够的问题，就没有想过事件的前中后如何管理。
也就是需要外援来自建。这个外援，应该如何获得？
是招聘？还是邀请专家？
是专职？还是兼职？
是长期合同，还是以完成工作事件周期为合同期限？
如果是长期合同，是否有考虑过高管的岗位和职责到底是什么？
三是对于老板想降两高管薪酬的本质没有搞清楚。
要知道，老板之所以觉得两高管在完成了组织和流程的构建后，就觉得两人无用了。
他是真的觉得两人无用了吗？
肯定不是觉得两人无用。而是还没有过发现在本企业如何用这两人。不然，就不会高薪请回来为本企业搭建组织和流程了。
这往往是两个问题：
一个是不知道自己的企业在有了组织和流程后，在行政、人力、业务等方面，还有些什么内容需要管理。也就是老板，还是一个才起蒙的游击老板。一切都还在靠风口做市场，靠自己在做随事的管理。
但面对只有一个对于行政人力都并不算精通的HR的情形下，按道理，企业应该有许多的组织及行政人力后勤的工作需要加强管理。
再就是不知道两高管还有没有适合组织管理的其他能力。一个能做组织搭建和规制流程建设的高管。其显然应该是在行政人力的管理上，具有一定的管理能力。
而一个企业的行政人力后勤等工作的管理，不可能只靠一套死板的组织架构和规章制度流程就可以实现管理的目的。
也就是根据企业的人才状、管理现状，其实那两个高管，其实在本企业还是应该有着较大的使用空间。
只是老板和HR都陷于业务状况，而没有意识到管理的进一步需求。
当然，出现这样的管理盲区，其实在很多企业的上升期，都会忽略。这是业务的兴旺，掩盖了问题的存在。
但这只是掩盖，并不代表不存在。——只是需要理性的HR作为参谋、伙伴需要去关注和思考的问题。
因此，对于本话题中的两名高管的降薪处理问题：
两个方向：
一个是值价。
一个方向是他们自我证价。让他们自己做出值得现薪酬的工作价值出来。也就是要让他们主动发现并提出企业的管理问题及价值影响，并做出管理预案。
一个方向是企业重新为他们的才能及岗位定价（不是降半薪的岗值问题）。这需要再次清理企业的管理问题及管理需求，并重新给两管理者定岗定责定目标。
二是离开。
这就是好说好商量的协商解除合同了。
毕竟有时解除劳动合同的理由，还是可以找的。只是需要我们去寻找机会。
但最多就是违法解除合同了。
毕竟如果企业是真的对于两高管没有了管理需求。那么降半薪的长痛代价，也许还是会比违法解除合同的补偿代价要高。
两相权衡，协商不与，违法也可以。
小结：
作为企业老板、企业HR我们一定要知道自己是为组织服务的，是围绕企业工作做管理的。而做管理的方向，本就是对未来进行管理。也就是管理的目光要放得远，要想得细。
这才是管理的基本原则。
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6楼 雄师
老师们讲的非常好， 观点清晰，角度分明，全部收藏学习了。
5楼 墨家高月20129
学习，是想得太简单了
4楼 Tina1999
最坏的结果是2名高管提出被迫解除劳动合同的律师函。刚刚遇到类似的案例。HR是要考虑战略、架构、组织、薪酬体系，但确实也要考虑自己做这样的事情 ，值得不值得。
3楼 轻袖依阑
老师看问题总能一针见血，只指问题的关键所在。
2楼 星矢40112
这个才是基于现实的分析与分享。感谢老师的思考
1楼 豆豆发芽了
学习！
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5楼 墨家高月20129
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4楼 Tina1999
最坏的结果是2名高管提出被迫解除劳动合同的律师函。刚刚遇到类似的案例。HR是要考虑战略、架构、组织、薪酬体系，但确实也要考虑自己做这样的事情 ，值得不值得。
3楼 轻袖依阑
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2楼 星矢40112
这个才是基于现实的分析与分享。感谢老师的思考
1楼 豆豆发芽了
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