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管理面对的一个基本事实是每个岗位的员工都会表现出各种各样的行为，有正向的，有负向的，有持续性的，有偶发性。作为管理者对于持续性的负向行为要给于关注，有其是这种行为对于工作效率和产出造成了影响的情况下，应该及时干预，采取措施解决。
解决职业倦怠的主责在用人部门
当员工出现不符合管理期待行为的时候，也就是用人部门管理者应该发挥作用的时候。遇到这种情况，把“皮球”踢给人力资源部的业务部门领导，我认为管理上是不成熟的，同时也是不称职。
因为从工作内容设计、工作过程监督、工作结果的反馈，乃至招聘录取都是用人部门在决定，因此对于有员工出现职业倦怠的情形，用人部门应该主动作为去改善和解决。
就个人经验来看解决职业倦怠重点还是在入口端
关于选人用人，我的观点是，如果你的目标是爬树，那么你最好直接找一个猴子，而不是找一个兔子，然后对兔子进行高强度的训练。人的性格特征和兴趣偏好多种多样，每个岗位理论上都能找到和它更加匹配的员工。
就以客服部的工作来说，一个喜欢按部就班，没有多少创造性，但是踏实勤奋，有情感钝感的员工会更合适。反之，如果你找个高敏感的，喜欢创造性的员工，显然后者比前者更容易产生职业倦怠。
对员工出现职业倦的处理逻辑
针对大范围的员工职业倦怠，比如部门有一半以上的员工都有职业倦怠的特征。这个时候要引起重视，人力资源部和用人部门要协同解决，重点审视工作内容的设计。可以对员工进行访谈和调研，多征求员工对于工作内容改进的意见，从让工作安排更合理，更有趣，更丰富，更有挑战的方向重新设计工作职责和内容。
针对少数几个员工出现职业倦怠。建议由用人部门自行解决。由用人部门领导谈话，做出工作提醒，可以安排一些情绪或心理培训。对于有改善的员工，部门持续关注，可以提高反馈工作表现的频次。对于改善有限或者没有改善的员工，建议不再保留。具体方法根据公司的实际情况而定，不限于劝退、按劳动合同法辞退等。
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