上周不是进行了一场质量管控的培训吗?为什么这周的合格率还只有96%?上个季度不是做过执行力培训吗?为什么执行力还是这么差?办事拖拖拉拉的?昨天不是做了职场礼仪培训吗?为什么大家还一副屌丝的模样?以上对话,做培训的人经常会听到,仿佛所有人都对培训有个误解,觉得做了一次培训就能达到最优效果,就能解决公司很大的问题,如果没有解决,那就是培训的人有问题,是不是你的计划出问题了?就知道你们办事不行,连这点小事都做不好,要你们做什么?培训不是一蹴而就的事情,没有人任何一个公司的痛点能通过一次或者几次培训就解决了,有的需要几个月、一年的时间,甚至是几年的时间来完成,还有的需要配合公司的管理变革。培训是企业的辅助管理手段,是保健因素,是帮助企业更好发展的一种手段。除非是操作式的培训,能解决实际操作问题,光靠培训是解决不了企业的弊病,更不能让企业一飞冲天。培训是一种浸润...
上周不是进行了一场质量管控的培训吗?
为什么这周的合格率还只有96%?
上个季度不是做过执行力培训吗?
为什么执行力还是这么差?办事拖拖拉拉的?
昨天不是做了职场礼仪培训吗?
为什么大家还一副屌丝的模样?
以上对话,做培训的人经常会听到,仿佛所有人都对培训有个误解,觉得做了一次培训就能达到最优效果,就能解决公司很大的问题,如果没有解决,那就是培训的人有问题,是不是你的计划出问题了?就知道你们办事不行,连这点小事都做不好,要你们做什么?
培训不是一蹴而就的事情,没有人任何一个公司的痛点能通过一次或者几次培训就解决了,有的需要几个月、一年的时间,甚至是几年的时间来完成,还有的需要配合公司的管理变革。
培训是企业的辅助管理手段,是保健因素,是帮助企业更好发展的一种手段。除非是操作式的培训,能解决实际操作问题,光靠培训是解决不了企业的弊病,更不能让企业一飞冲天。
培训是一种浸润式的,有计划有步骤的一种企业行为。
以上是对培训误解的一点小吐槽,接下来分享一些对培训计划制定的小建议。
大家都知道培训计划的操作流程是这样的:
培训需求调查——分析整理需求——提出培训计划——审批执行
怎么说呢?这样确实是一个普通的培训计划制定的流程,没有什么毛病,高级一点的培训计划制定,还会是这样的:
战略目标分解——培训需求调查——分析整理需求——提出培训计划——审批执行
更高级一点的是这样的:
战略目标分解——岗位说明书——培训需求调查——培训需求——提出培训计划——审批执行
其实我不想写培训流程,之前写过很多,而且也分享给很实际的操作步骤,但是对于不同企业环境不同水平的执行者来说,任何完善的步骤都是扯淡。再加上我的写作水平和受众接受能力的限制,能接收的信息就更少。这就像我们的培训一样:
从最开始的组织战略目标开始,到培训需求调查,到行程培训计划,再到培训计划的实施,以及学员的接受程度,最后的效果比我们预想的会差很多。这些环节的损耗是必不可少的,但是可以降低损耗。
培训从最开始萌芽到最后落地执行,很多步骤,我们把控的有哪些?培训需求调查、培训计划制定以及培训讲师的能力;我们不能把控的是:战略目标、学员的接受程度。所以整个培训计划的制定过程中,我们的关键把控点就是培训需求调查的和培训计划行成的过程。
你的培训需求调查是什么样子的?
很多企业都是这样的,看起来没有什么不对,但是出来的培训计划就是解决不了任何问题,原因在哪里?
1、普通员工根本不知道自己的需求是什么
很多人在填写培训需求的时候都是随便写写算了,不靠谱的写自己现有的爱好,或者自己未来的兴趣所在,五花八门,什么绘画?什么化妆?什么写作?靠谱点的是写专业内容,可惜写的是自己未来想转型的方向。
不要问我是怎么知道的!想当年有个同事坚持要这样干,恩,她美她说的对!
2、管理层管理能力有限
不给员工填写培训需求,那让部门经理来填写不就可以了,完美解决问题!
我又要泼冷水了!
很多经理完全搞不懂自己部门薄弱环节是什么?针对这些需要培训什么?填写的培训计划我一个外行人都看出来不妥了。
你说一个生产的普工,你培训他商务礼仪干什么?生产基层管理者居然培训什么战略管理!虽然我们公司想成为国际化大企业,员工素质要得到极大提升,但是也不至于一个小组长也要会战略吧?
还有更坑的,我指出来培训需求的问题,让他改,他会不会改,让我给个参考。我结合公司年度培训战略目标以及上年度部门KPI考核结果,得出来一些他们需要培训的课程,让他自己挑选,结果人家问我:怎么选?
放心,我没有动手打人!我可温柔的在内心骂了他一万遍,然后在他的办公桌前手把手教他一个小时!结束的时候忍不住又在内心吐槽了一万遍。
根据企业的发展阶段和管理人员的水平选择正确的需求调查方式,培训需求正确的打开方式:
企业发展比较成熟,管理水平较高,对公司高层做个简单的培训访谈,确定年度培训的战略目标,然后将公司要求和培训需求调查给部门负责人,由部门负责人来填写培训需求调查表。
企业处于起步阶段,管理水平有限,做高层访谈的时候就要注意沟通方式,不要直白的问公司年度的培训目标什么?或者公司的弊病什么之类的?
收集公司部门KPI考核数据,了解公司每个环节的缺失项目,哪些通过对员工进行培训可以解决,哪些需要管理变革能解决,需要对管理人员做什么类型的管理培训?提前做一个培训重点内容,然后再跟公司高层进行访谈,确定年度培训目标。
接下来还要跟部门经理进行访谈,同样的也是带着部门的KPI数据,告知公司的目标以及部门的去年的缺失项,今年的努力重点,希望部门通过培训改善这些缺失项。然后还要提供课程列表给他们,告知公司能给的培训资源,最终形成培训计划。
最后再说几句:
培训计划的制定还需根据公司的实际情况,我上面吐槽这么多,也是想表达一个意思:公司发展阶段较低的时候,优先考虑的是基础的岗位技能培训和基础管理培训,随着发展阶段的提高,逐渐考虑更多培训类型,进阶的知识和技能培训,高级管理类培训,一些发展类的培训等等。
培训计划出问题,基本上就是没有认清楚公司的实际情形,明明公司就是个小作坊,非要弄世界500强的培训课程,你不出问题,谁出问题?
今天就到这里吧,肩周炎犯了,打字好疼,不写了,拜了个拜!
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【作者简介】
李娟,人力资源管理硕士,发表多篇专业论文,现在负责某制造业人资及培训管理工作。擅长培训、员工关系及薪资等,尤其擅长职场新人培训指导工作。
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