【理论学习】政府颁发蜗牛奖获一致好评，企业能否评比最差员工？

没有见过最差员工，却知道末位淘汰的激励

        其实大多数时候，我们都清楚明白，党政事业机关与民营企业组织其实真的是两码事。虽然从组织的形式上，两者都象是各种人才聚集的组织形态，但两者的管理在规章上其实真的有很大不同。

        这种管理的不同从必须的结果体现上就明示了两者的激励管理必须有不同。政府因服务对象的大更以部门为工作单位，而企业因盈利目标需求相对政府较小因此，更要以员工的价值付出为需求。

        而员工的价值只有付出是否足够，没有最差之说。又不是以分数为盈利指标，而以是性价比为指标。

        因此，企业一般不评最差员工。

        一、不要随意以政府管理来套企业经营管理——产品不同，对象不同。

        政府以服务为目的，在利益纠葛上更多的与部门团队相关。而大部分企业的业绩，相比服务内容更多在于个人能力高低。

        这与两者的产品体系，服务对象有很大的关系。

        看前者，政府——是以服务人民群众为基础。而服务者本就是服务的对象。

        其中的服务人员可算是自己人。而从大中华的传统文化与人文道德的角度出发，那是需要面子的。真正最后没有面子的，被红牌驱离的，那都基本都是确实因自己搞得背离了职责成为祸患的人了，那是少数。

        而作为稳定、和谐代名词的公务员体系中，每个系统、部门的工作基本都是沿着既定的服务事业路线，按照相应的法规、指导在进行工作，大部分职责的工作方式、方法都处于成熟，甚至是既定的方向。区别在于执行的效果与程度不同。

        因此，在以服务满意度为目标的情况下，政府公务体系更注重每个部门的工作成绩，个人的成绩真的是左右不了大局。个人的付出，顶多成为各种模范。

        那么，以红旗黄牌来标示业务部门的工作推进效果，就是一种很传统的激励方式了。毕竟人都是要面子的，和谐很重要。而在公务体系的直接利益矛盾，也更多的是与团队有关（当然也有少数的是领导包干，但这种就很少了。）

        而后者，企业——是以企业营利老板赚钱为目的，劳动者基本可算作是工具。

        对于在现在这个社会以利为目标的前提下，谁不会将自己的工具用得不适合再用才会抛弃。最后真正离职的大都是企业觉得在员工身上的收支很不划算，性价比太低了，才会驱赶而去。

        当然，如果我们是处于选择的一方，那就是自己另寻高就，寻找自己的价值去了。

        因此，在企业以产品优质优销促盈利的需求下，虽然团队也很重要，特别是在搞组织攻坚的时候，但在经营成功的道路上，事实上更需要的是员工个人的力量。要的是优秀领导，出色员工。

        因此，一般企业都没有什么最差的员工，只有性价比不高的员工。

        而要想提升性价比，自然更需要的是个人激励。对于团队的组织激励，在大量的民营企业来说，团队意识虽然都在要求，甚至是在培训拓展，但真的很多人都不太那么在乎团队。

        二、蜗牛奖与最差员工不同，企业要的是末位激励——没有最差只有用不好

        1、企业用人，要的是员工所能产生的价值。

        孔子老祖早就说过，要因材施教，要用人所长。在企业员工要想有收获，需要的中以员工的劳动价值为交换。

        而每个人其实都是拥有劳动能力的，自然在企业工作就能产生劳动价值。没有产生，只能说是没有劳动或者没有正确的劳动。

        有人说有的员工就是不好，甚至只是破坏，没有产出。其实那只是没有用对地方而已。

        就象以前在话题“裙带关系员工做事尚可但不遵守企业制度，HR怎么办？” 中，我在《员工关系之——对关系户的管理之道——扬长避短，尽量使用促三赢》一文中说过：

        要用对其长处。就算关系户只有那个关系。但通过他将其关系利用起来为企业创造价值，就是他的价值。

        因此，就算是一个街痞、二流子，其实在企业也有其可用的地方。用作一时的保安力量，或者用作某些社会上的力量沟通。都是可以的。只是我们要做的是如何以最高的性价比来获得对方的劳动成果。

        2、企业更应该的是正激励，以利诱以钱途诓，名与脸只是辅助而已。

        通过蜗牛奖的名字我们知道，这是对那些办事拖拉，工作效率低下，不作为，慢作为单位部门的一个警醒。

        这东西挂在墙上，那就是如球场上的一个随时产生的黄牌警告。再不改，那就可能是红牌了。

        记得在部队上的时候，最常做的就是黑板上做红旗黄旗了。用在军事比武、内务评比等方面。

        这是集体荣誉盛行的地方，而这在政府单位很适用。在企业以利为基准的地方，就不那么适用了。更适用的是如何让员工将剩余价值都贡献出来。

        所以，在企业一个先进部门的奖励，落在员工个人的身上，奖励也就三五两百。但一个先进个人呢？是集体奖所得的多少倍吧？

        而一个后进部门呢？关我什么事，那不都是领导工作没有做好的原因吗？

        现在更多的是以利为目标的人。如果送快递一个月能挣三五几万，就算是大学生又为什么不可以做呢？就象昨天讨论的清北高材生，考街道工作岗位一样，那里的街道岗位都是些高薪岗位，又不复杂还利好，为什么不能做呢？

        因此，在企业，如果做激励，更主要的是还是要用钱来说话。就算是现在不给钱，也要展示给员工在近期未来某个时候，你能收获更多的钱。

        称号的荣耀、集体的荣光，在个人的利益面前。有时力度真的并不象想象中的大。只能是锦上添花，或作一时的负向批评而已。

        企业不会当真，员工也不会当真。那样的称号真的不象部队上的什么雷锋班，黄继光连一样具有传承的激励与荣耀之想。

        小结：

        在企业一般不评最差员工，因为员工基本不会有临阵脱逃差。差的是你用人的能力不足，或者没有能用别人能力的地方。

        要做员工激励，更多的还是直接以利相诱，以利相逼。

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 “负向激励，也可以得到正向结果！”

文／黄兰兰，写作、讲课、咨询，致力于为HR管理者赋能。

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

企业管理中， 有一个28定律，大家应该都清楚。就是20%的人决定了企业80%的业绩，也就是业绩主要是由那20%的少部分人创造的。

可以是20%的关键部门，也可以是20%的关键岗位。这个比例只是一个举例说明。在有的企业可能是10%或5%。

这个数值不重要，这个定律的核心，指的是企业的资源也好，我们HR的关注和精力投入也好，要放在那些重要部门和高绩效员工身上。

其实，这个认识是不全面的。

1、“最差员工”，更需要被管理。

管理学中，还有一个271定律，员工可分为三类。

最优员工，一般是企业的中高层或核心骨干，占比20%。

中间员工，是企业里存在的大多数，绩效表现普通，占比70%。

最差员工，则是企业想要淘汰的少数人，占比10%。

我们也别忘记了，最差员工的存在，以及如何管理“最差员工“同样很有必要。

我就听过一个副总和我说过，他们公司的销售经理L，跟了老板十年多，头几年因为企业小，忠诚度也很好，但随着公司在扩充，业绩越来愈好，他不仅没有因此提升自己的技能，还在公司搞帮派，老板一开始认为这只是销售人之间的一种习惯。

在听到越来越多的负面声音，并开始有大量优秀人才流失时，他才重视起来。

而这个时候，你和他沟通，对方不仅没有改变，还放出狠话，说如果让他走，就要和公司对簿公堂。

你发现没有，往往是那些最差员工，给企业造成的“影响”更大。

如果，在最开始老板选人的时候就谨慎，或是在刚出现问题的时候就重视，以及在最后果断地采取措施，是不是就不会产生，或降低这种负面的影响和对企业的损伤呢。

所以，企业对不合适的最差员工仁慈，就是对优秀员工的无视。

2、“负向激励”，也是激励。

同样，面对最优员工，大多数企业都会提供升职加薪奖励，而对于最差员工要么是无视，要么就是直接劝退。

其实，“最差员工”在变成最差之前，其实是可能有变好的机会的。这又是另外一个需要我们HR关注的。

因为人无完人，没有人不会犯错误，也没有谁天生什么都会干。

很多时候，是因为自己的努力没有人看见，或看见了也没有表示，以及想要去尝试但企业不给机会。包括只要你有一点错误，就会抓着不放，而让员工失去了创新的意识和勇气，最终便成为所谓的差的员工。

而那些尊重员工，容许员工犯错的企业，是值得尊敬的。

比如宝洁公司会给“以最大的失败带来了最好的经验教训”的员工或团队颁发“英雄失败奖”。

类似的，塔塔集团（Tata）每年会颁发“敢为人先奖”，鼓励承担了最大风险的经理。仅2013年一年，这个奖项就吸引了240人报名。

同时，华为也是一个奖励最多，敢于奖励，奖出创新的企业。

华为人力资源部之下有个荣誉部，设立于 1997 年。其职责之一是贯彻公司“小改进，大奖励”的精神，建立和不断完善荣誉奖管理制度。

除了那些正向的奖励，比如华为的“明日之星”奖、“金牌个人（金牌团队）”奖、“蓝血十杰”奖、“天道酬勤”奖，还有家属奖。

同时，还有一个奖项的奖品是“呆死料”，它是用镜框装裱的报废的板子；用服人员的奖品：用镜框装裱的使用过的机票（当年还是纸质机）；生产制造人员的奖品：满满一竹筐的废铜烂铁边角余料。

它是华为2000 年 9 月，公司在深圳体育馆召开 6 000 人的“研发体系发放呆死料、机票活动暨反思交流大会”，会议的主题是“从泥坑里爬起来的人就是圣人”，任正非做了《为什么要自我批判？》的讲话：“今天研发系统召开几千人大会，将这些年由于工作不认真、BOM填写不清、测试不严格、盲目创新造成的大量废料作为奖品发给研发系统的几百名骨干，让他们牢记教训。”

之所以搞得这么隆重，是为了使大家刻骨铭记，一代一代传下去。为造就下一代的领导人，进行一次很好的洗礼。

发如此的奖，不敢说前无古人，后无来者，起码是惊世骇俗。千万不要小视这次发奖品会议，它在华为发展历史过程中具有里程碑的意义。

即通过有组织的自我批判，消灭“工程师文化”，把工程师变成“工程商人”，重新回归以客户为中心的正确轨道。

所以，负向激励，也能得到正向结果。

而这一切，来自华为的“灰度管理”的文化，也就是管理人，就要懂人性，HR的一切工作都是围绕人，如果不懂人性，你的一切方案或措施都是无效的。

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为什么会有差绩效员工？

首先我的观点是不认可评选最差员工，这是一个百害而无一利的方法，运用不好，会成为企业“杀人凶手”，可能比喻有点严重，但是真实存在隐患的方法，我先说一个真实案例，2018年，我接到一个咨询项目，客户是一家日资企业，目标是通过人才盘点找出企业内部300个关键岗位中的绩差员工，然后进行调岗或者辞退，项目进行很顺利，绩差员工名单也已经整理出来，交付绩差员工名单的时候，我们的咨询老师强调如何与绩差员工合适沟通，把影响降低，项目结束后一周的晚上，突然收到这企业人力资源经理的紧急电话，说有一个员工在企业楼顶，准备跳楼，这名员工是当时选出的绩差员工的其中一名，收到这个电话，我们马上赶过去，看如何配合协助，后来经过劝说和心理辅导，这位员工从楼顶走下来了，其实我认为也是这家企业获救，因为出现这种新闻，无疑是企业品牌的一个黑点；通过事件了解，原来企业将选出的绩差员工名单发放到相应部门，其中一个部门将绩差员工名单张贴出来，原本是想通过“激励”在岗员工更加努力工作，谁知出现了反效果，造成当晚危险的一幕，其实通过这个真实案例的说明，这个方法实属不妥。

企业找出绩差员工是没错的，也是正常的企业行为，但我们需要反思，为什么会有绩差员工？绩差的标准是，在一个岗位长期处于业绩低下现象，为什么会有这个现象出现？

我认为关键原因是：员工与岗位不匹配，无法胜任该岗位，也就是招聘的时候招错人了！

招聘的时候有没有建立岗位模型？有没有根据绩优模型进行招聘？当内在能力、潜力、动机、企业文化都符合的时候，我们岗位招聘精准率已经是89%以上，这样从第一步就减少绩差的员工在我们企业；

会不会有绩差员工？肯定有，由两种原因造成：

第一种：招错人了，绩效达不到企业的要求，怎样处理？这类型的最好是通过调岗或者优化进行处理，吸取上面案例教训，不要用过激的方式，最好是单独沟通，用数据和事实证明这个结果的真实性，然后也说出他的职业优势方向，T12人才测评报告结果会提供这方面的维度，指导他往什么方向和岗位发展更合适等方式；

第二种：以前绩效是绩中或者绩优，但是现在突然是绩差了，往往就是这段时间状态不好或者岗位工作发生变化与自身优势不符，比较过也会存在与直接上司的领导有关等综合原因造成，怎么办？

运用“二级反馈”等，改变“短期绩差”员工

当企业确定这员工是“短期绩差”员工，我们就需要用不同的方法进行激励和调整状态，首先重新做一份T12人才测评，确定他的工作状态和动机哪方面发生了变化，然后梳理现在的工作是否有改变，如果有，可以根据实际情况进行调整，因为有时候工作太繁杂，不专注自身喜欢的方面，就会慢慢产生烦躁和厌倦，接着要提升领导的个人领导力，最后可以通过“二级反馈”进行激活；

什么是“二级反馈”？

通过表扬和说明具体的时间，产生了什么好的影响，我的态度，这几元素进行有效表扬。中国人比较内敛，不太擅长表扬，但是现在对于管理层的更新的挑战是需要领导下属，就是要具备良好的领导力，其中二级反馈就是一个必备的方式，这是很有效的方式，希望大家都能学会运用。

最后，学会识人、用人和沟通，才是真正处理减少绩差员工的方式。

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　　政府给推进工作效率太低的单位颁发“蜗牛奖”，以警示和鞭策懒政怠政单位、改善不作为。于是有人说，很少有企业评比最差员工，这似乎是建议企业应当进行“最差员工”的评选？这种表面上将二者拿来比较的做法，其实是肤浅的形而上学。看问题应当要看本质，不妨往下看：

1、二者的区别

　　我们来分析下二者在哪些方面是不同的：

1）获奖者。

　　获“蜗牛奖”是单位，不是某个个人，而且获奖单位可能不止一个；如果评最差员工，那么，得奖就不是单位或部门，而是个人，通常讲，“最差”的只有一个人。

2）荣誉感。

　　单位获奖，脸上没光的全单位员工，顶多一二把手最没脸见人，但是，其他员工多少也分摊了点不光彩；最差员工，一般只有一个人把全部丢脸的事儿扛下来，没人来分摊其不光彩。

3）获奖原因。

　　蜗牛奖是因推进工作效率太低；那么，最差员工是因为什么呢，迟到早退最多、绩效考核分数最低、奖金或工资最低或者是其他什么吗？

4）对应关系。

　　政府对单位是有行政层级的关系，而单位与员工则是劳动合同关系，前者有行政命令、指挥的作用，后者则没有行政效应。

5）可能后果。

　　政府对单位的评奖，只要不违反法律法规的规定，不会引起法律后果，即不存在诉讼或单位脱离政府管属的现象；如果单位评选最差员工，即使不违法，员工也可能不与单位再合作，即存在辞职或辞退的可能，以及可能引起的仲裁/诉讼，而且，单位还需要考虑重新招聘员工。

6）精准性。

　　蜗牛奖，系单位推进工作效率太低，可以说定位非常准确，而不是安保、环卫等原因；而最差员工，是一个笼统或综合的表现结果，这给评选工作带来非常大的困难，这种说法，是不够精准的，还不如分开分类说为好，比如：绩效考核最低分数奖、迟到早退次数最多奖、不服从领导安排次数最多奖、参加培训次数最少奖等。

7）结果运用。

　　蜗牛奖是为了鞭策，那么，最差员工是为了什么？难道是淘汰或者其他？

2、最差员工定位不准

　　最差员工怎么评出，或者说，什么样的员工会是最差的？

　　难道根据绩效考核结果的分数来确定？显然有失公平。即使同一个部门，由于岗位不同，考核方案自然不一，硬将结果拿来比对，其可比性可想而知；如果部门不同，其可比性更小；如果岗位级别类似，比如同是经理级，难道就可以比较吗，也是不可以的，由于部门有别、工作内容、工作难度等都不同，付出辛苦与努力更多的经理，其考核结果完全可能比付出努力与心血少的经理分数还低。

　　如果硬要评，是不是由领导说了算，或者组织一个评选小组、举手决定？

　　不是评不评得出最差员工的问题，而是评出最差员工，到底是要干啥。我想，如果真要评，恐怕是为了调岗或淘汰之类的。

　　说到淘汰，我们前些日子还讨论过“末位淘汰”的事儿，所以啊，如果非要评最差员工，就与这些挂钩或联系起来吧。

3、类似的评选其实存在

　　经过前面的分析，如果将最差员工分类或细化成其他更为精准的评选，我们就知道，在现实中，其实是有企业在做着这样或类似的评选工作的。

　　比如：奖员工绩效考核结果，按部门或全公司进行大排队，那么，排在最后一位的，就要进行调岗或淘汰，这不就是最差绩效员工的评选吗；还有，在发年终奖时，将请假多少天以上、违规达到什么程度以上的员工排除在外，这不也是在评选“无资格获年终奖员工”吗；将违规达到什么程度以上的员工在全体员工大会上、或者在全公司范围内进行公开处理，这难道不是在评选“违规最丢脸员工”吗；在大会上讲各产线上月在产品质量/产量/返修率/出货及时率方面的排位，难道不是在公布最差吗；将各部门员工上月流失率进行排位，难道不是说谁是最差员工稳定性的部门吗。

　　好了，类似的例子，您一定能够发现不少企业不同程度的存在着，只是有些变花样，不那么露骨或明目张胆。

　　我想，企业这样做，一是怕过于刺激到员工，引发不必要的矛盾；二是游走在劳动相关法律法规的边缘；三是照顾员工队伍稳定性。

4、“最”真的准确吗？

　　蜗牛奖针对的推行工作效率太低的单位，至于什么是太低，恐怕得政府相关部门说了算，或者是经过多少次要求、催促、通知仍推行不到位的等等，可以定性描述，也可以量化标准。

然而，最差员工这个“最”字，怎么来定性或量化呢？

　　就拿绩效考核来说吧，最差是不是意味着：分数最低，最低分数有好几个人的话，如果只评一个最差的，是不是还需要参考权重最大考核项得分情况、权重次大考核项得分情况等，依次类推，只要评出最差的一个人。

　　但是，本考核周期最差的，并不意味着下个考核周期还是最差，半年或全年最差的，是不要给予各月或各季度考核不同的权重，或者直接算术平均。

　　人家评蜗牛奖是针对某一特定推行项目的工作效率来设置的，具有十分强的可比性；然而，不同部门或不同岗位的员工，考核方案千差万别，工作难度没有多大可比性，其考核结果的分数又怎么能生拉硬扯的进行大排队以确定谁是最低分数即最差员工呢？

5、评“最差”对各方的影响

　　如果真的评最差员工或者类似的评比工作，我想，其结果没有谁赢，只有都输。

1）员工角度。

　　最差员工，当然受到莫大的打击和耻辱，多数人顶着这个帽子是难以在同事、领导面前抬起头做人的，对工作的激情和投入必然迅速大打折扣，用不了多长时间，要么主动离开，要么死皮赖脸找单位扯皮，要么无事生非，也就是说，这样的员工，多数会破罐破摔，一般很难出现“从哪里摔倒，就从哪里爬起”的可能，除非是意志特别坚强的铁人，这样的人毕竟是少之又少；还有，这次暂时没有被评为最差员工的，心里一定也是犯滴咕，说不定下次或下下次就会落在自己头上，现在就需要做一些心理打算或行动准备了，这些负面的心理负担，难免不会影响到工作的积极投入。

2）最差增多。

　　只要此项评比工作不是一次性的，也就是每月或每年都要持续评选的话，我想，每次都是某一个员工“最差”的话，那么，他或她也算倒霉透顶，理当自己选择离开了，要么确实能力和努力不够，要么同事上下级关系不好。

　　但是，通常讲，不太可能每次都是某一个人，如果是这样的话，那么，最差员工的人数会呈逐渐上升趋势，如果这些最差员工不是全都离开公司了的话，用不了十年八年，公司里“最差员工”的名号可能会成为一个相对普遍的现象，并不是极少数人的专利。

　　不少员工都“最差了”，你是这方面最差，我是那方面最差，他是另一方面最差，你是前年最差，我是去年最差，他是今年最差，最差看最差，任何人都没有多少优越感，这显示了某种公平呢，还是大家都不好呢，还是大家都一起郁闷。

3）单位角度。

　　如果能够将这些最差员工及时“请出”单位，那也需要花一番功夫的，如果规章制度完善的话，不但可以节约不少补偿金，还可以只留相对“精英或不最差的员工”。

　　如果不能及时请出去，或者请出去需要花一些费用，甚至影响面较大，这样对单位来说，也是不愿意看到的。

　　另外，请出去了，按照常理，还得另外招聘新人。如果对这些所谓最差的，采取最大程度的培训、教育、引导，而不是简单的“请出去”，如果他们今后不再最差，或者最差重复率明显降低的话，都是很大的一个贡献。

4）部门角度。

　　不管任何部门，如果出现了一个单位最差的员工，全体部门人员都会跟着蒙羞，在部门内部，任何一个小组如果出现了一个最差员工，那么，全小组成员在部门其他小组面前也是抬不起头的。

　　也就是说，只要评出了最差员工，对部门领导来说，都是不容易平静的，不但要受上级领导的批评，自己还可能被扣去这样那样的绩效工资或奖金，还要写一些说明或今后工作改善措施等，在其他同级管理者甚至下属面前都会影响到威信。

　　这项工作，对中层管理者的影响是全方位的，不能仅仅只考虑到对被评为最差员工的影响，因为这些员工的直接上级甚至上级的上级，正常讲，员工这么差，他们都应当有直接或间接的管理责任，即使公司或上级领导不直接言明，他们都会自知之明的。

　　况且有的管理规范的单位，还会出台管理者承担下属连带责任的制度。这似乎是体现团队意识或上级主动关心下属的举措，其实，如果在最差员工评选中也体现这样的连带责任，那么，对部门领导和部门整体工作的影响是全面而深刻的。

6、都有改善空间

　　不管是蜗牛奖，还是最差员工的评选，作为政府或单位，其目的主要还是希望获奖者改善工作，而不是真的要羞辱或惩罚获奖者。要达到这样的目的，这样的评奖，我认为不是最好选择，而应出台其他鼓励的措施。

　　比如：蜗牛奖的单位，这个工作推行已经这样的差了，那今后其他工作推行时，必须有所提升，或者达到政府部门的要求，否则，就不是再评这样的奖，而是对负责人扣工资/奖金、诫免谈话、降级降职等处理，也就是必须要加码对待，而且是自己与自己比，也就是今后要比原来更好，而不是比那些推行效率第一第二的比，这样的比较，获奖单位感觉有可比性，也更有说服力，执行起来也更容易些。

　　同样，被评为最差的员工，是哪方面最差了，下一周期，就提出明确的更高的要求，而不是直接达到最好或前几名那些员工的状态。比如：某员工上月因为迟到10次被评为最差员工，那么，本月就可以要求其迟到限定在7次之内，而不是一下子就要求杜绝迟早，这样的逐渐加严的做法，也不用多长时间，就会慢慢让员工更好起来，这也是部门或单位希望看到的。

　　当然，如果是以绩效考核结果来评最差员工的，那么，在明确下一考核周期需要达到目标时，就需要考虑更多因素，或者说直接上级要多与下属沟通交流，而不是直接“由领导说了算”，多了解下属在各项具体工作的过程、问题、困难以及相关诉求等。

　　当然，如果达不到新的目标，其扣罚力度在原来基础上是需要加码的，否则，容易出现死猪不怕开水烫的现象，只有真正“可能伤其盘骨”，人们才会绷紧弦的。

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政府颁发蜗牛奖，有其特殊性。

一是因为政府的负向的惩处措施和企业相比，本身相对有限；

二是本次颁发蜗牛奖的，也是针对各级单位，而不是某个个人，领奖的是个人，督促的是组织；

三是政府单位尤其为人民服务的宗旨，这种作为是强制要求的，对某件具体的事也是可衡量的，蜗牛奖也是针对具体某方面的某件事的。

所以蜗牛奖才能够在广受好评的基础上，还能起到很好的作用。但对于企业来讲，就要科学慎重的应用了。

一言以蔽之，奖惩比例2:1，要做到奖的到位惩的有理。

绩效考核考核为A的人和考核为C的人的比例应该是多少？应该是2:1.很多单位在执行的时候，基本都按照2:7:1的比例来操作的。奖的不宜过多，但要比惩罚的多，奖是基于员工过去一段时间内努力的鼓励，也是未来该员工升职加薪的依据。但惩要慎重，惩是提醒，是督促，也是催人快马加鞭赶上。如果过分强调负面激励，我们则很容易犯以下三个错误。

一是法不责众的心态，有的人会想，反正这么多人都被惩罚，我在里面也没关系。如果奖的比例太大，则奖的含金量和激励效果会随着比例的增加而下降。同理，如果过分强调惩处，这件事也要惩罚，那件事也要惩罚，既然反正也会被惩罚或者反正有这么多人被惩罚，那惩罚的效果也会随着频次和占比的提升而下降。

二是矫枉过正的问题。如果一个企业不允许员工犯错，那就很大几率上是不鼓励员工开拓进取的创新，企业的容错机制甚至要比奖励机制更重要。一个企业不乏严厉的领导，但很多企业都缺少能够关爱员工的好师父。

三是有操之过急的风险。企业惩罚员工，很容易将惩罚变成了侮辱，或者剥夺员工的正常权益。比如我们知道的，前一阵子长沙某商贸公司因业绩比拼，输的人就裸奔，结果被行政拘留。这些年因为业绩不达标进而被进行人身攻击、人格侮辱的不占少数。因为某种程度上，企业本身就处于优势地位，如果过分强调负面激励，那负面激励的效果非但不会很好，负面激励带来的问题还不会太少。

那负面激励能不能用？具体怎么用？

我觉得可以从三个2：1来进行应用。

一是正面激励与负面激励的比重要2：1.比如刚刚说的绩效考核的A与C的占比，比如评选优秀员工和评选不作为员工的占比，比如奖励与罚款的占比。你做好这件事，我奖励2000元，你做不好，那就最多罚款1000元。这样，大家向上的心态更积极，努力的作为也更多。

二是正面清单和负面清单的比重是2：1.企业要明确哪些是员工需要做的，或者做了有奖励的。也需要明确哪些是不能做的，做了有惩罚的，比如迟到早退，比如不能按时完成合理的工作任务等等。但是在正面清单与负面清单上，要做到比重的2:1，多跟大家讲倡导的，少跟大家讲要求的。红线太多，那就不是红线，底下太高，也就不再是底线。倡导是态度，惩罚是原则。所以，我们更多正面清单，稍少负面清单，营造良好的、自由的、正能量的企业环境。

三是正面案例和负面案例的比重是2:1，开会多表扬正面的，适度批评负面的。让正面的起到带头作用、标杆作用、示范作用。让负面的心存愧疚迎头赶上。

此外，在具体的执行中，还要注意三个操作关键点。

一是要注意负面激励，一定要针对具体某件事而不是某个人；

二是实行负面清单分级，比如说轻的提醒，有必要的进行谈话，稍稍严重的进行惩罚，特别严重的在劳动法规定范围内进行开除；

三是实行及时跟踪，批评不是结果，惩罚只是开始，要帮助其找到解决问题的方法，要帮助其实现绩效改进、工作改进和态度改进。

说到底，蜗牛奖在企业也可以颁发，但怎么颁发、颁发多少、颁发之后怎么办，这些却需要我们按照上文所说，认真思考。这样，蜗牛奖才颁发的有效果。

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工作性质不同，造就管理方式不同

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分析现象抓本质（十）：本质不同，策略不同

一、案例分析、诊断思路和观点

1.1 案例要素提取：

（1）、事件：

最近浙江当地两家单位因推进工作效率太低，被政府颁发作风建设“蜗牛奖”。江苏泰州、浙江嵊州、广东遂溪等多地都有设置此类奖项

（2）、目的：用以警示和鞭策存在懒政怠政的单位，改善不作为。

（3）、论点：

很少有企业评比最差员工，有人认为评比最差员工极容易产生负面效果，打击整个团队的积极性。

（4）、题者问：

是否见过有企业评选最差员工，如何看待？

1.2 案例的诊断分析与观点

（1）、政府与企业的本质不同

政府：为人民服务

企业：以营利为目的（更多的还是以股东少数人盈利为目的）

即便是各自的发展阶段和成长周期不同，在其本质上和愿景上都有极大的差别。是不可以做全方位的对比的。在这件事上，政府有民意基础，企业多是个人私心。

（2）、政府评比的是单位（团队），题中说述企业的评比对象是最差员工（个人）。

一为组织中的群体，一为组织中的个人，两者的性质不同（详见《组织发展战略的探索》），因此管理方法和策略也不一样。

（3）、可控预测结果不同

政府评估后不可能出现不可控的集体事件，只能努力进步或设法“全身而退”，进是民之所愿，退是政策所向。但企业若是贸然操作，进是皆大欢喜，退则有可能是杀鸡儆猴，也可能是人人自危，不好收拾。

（4）、社会角色也不相同

政府背后是国家，国家背后是人民。民心所向，道德所向。企业背后是股东，股东背后是名利。名利所指是私心，私心所向，理法难容，一个“人权”就够喝一壶的。士可杀（绩效），不可辱（标签）。

答题者问：是否见过有企业评选最差员工，如何看待？

见过。

如何看待：若上所述，慎重操作。

1.3 诊断结论与总结建议：

诊断结论：

（1）、标杆或明星企业等（大家常见的时事新闻）可关注、可研究，但要深刻了解后借鉴，切忌拿来主义。

（2）、多分析现象背后的本质，既要去伪存真，又要视情而用。

（3）、策略实施前多做预测和回归检验，心中有数，手中有术。

（4）、分清主客体及其角色，对症下药，合情合理。

总结建议：

BOSS们的想法很多时候不是我们可以理解的，若执意要做，HR也没办法。在操作上，给一些建议：

（1）、使用对象定为管理者，改“杀鸡儆猴”为“敲山震虎”，如此不仅效果上会翻倍，在处理上也会不得不谨慎。

（2）、明确目的。用以警示鞭策和改善作为，别用以排挤甚至辞退。

（3）、推行前先公示，不针对任何人，明确目的。

（4）、风水轮流转、人人有份。不同体系分阶段推出相应“奖项”，给出各自评价标准（如业务系、职能系、技术系等），并逐渐形成惯例评价。

（5）、全员评价而非管理者评价，建群众基础，得民心。

（6）、适时纳入企业文化，形成良性竞争和文化激励。

（7）、循序渐进，步步为营，切忌一蹴而就。

二、小结

（1）、尽量不想一出是一出，见风是雨，决策者尽量头脑清晰，执行者尽量思路清楚。

（2）、策略制定与执行要多听、多见、多问（多在三茅上聊聊，哈哈），不要闭门造车、一意孤行。

（3）、处理问题多换位思考、角色互换，因为也许有一天自己就会是当事人，理解万岁。

（4）、遇到问题时，多往好处想，特别是管理者。因为你想的正向，就有可能正向，若想的负面，基本就是负面。

（5）、正确看待问题和选择对策，小试牛刀还是大动干戈是由战略决定，不由情绪决定，要冷静（BOSS要冷静，咱HR也要淡定）。

三、收尾

又到了“聊聊别的”时候了。今年真的是发生了很多事情，笔者在亲友圈里看到了迷茫、困惑、失落甚至失望，但也见到了乐观、微笑、温情、勇气和信任。无论我们身边都发生了什么，生活要继续，亲人要关心，朋友要问候，伙伴要信任。今天周二，期望大家一如既往的忙碌，一切如常的充实。

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