【案例解析】如何精准招聘到营销总监？

失败的原因千篇一律，成功的要素万里挑一。

我们从案例中可以分析出，这家企业在招聘这个岗位上可能存在以下的问题：

• 岗位分析不充分。没有具体的任职资格说明，表述笼统，让求职者无法准确判断，从而导致收到的简历不精准。
• 渠道选择不正确。招聘营销经理，采用了招聘销售员的渠道，自然无法获得精准的简历。
• 辨别方法不对应。人才辨别需要分维度来进行，知识、技术、能力、行为特质、心理特征等，如果测评的方法和工具不对，极有可能导致误判，无法找到合适的人才。
• 市场调查不全面。在人才市场上，同类型的岗位需求状况如何？企业对该岗位的吸引度是否充足？这些要件不准确，无法判定招聘的精准度。

总之，找问题还是比较容易的，但是真正找到解决的问题方法，就需要考验问题解决人的能力了。

往往，我们发现了问题，并追着问题去走的时候，是十分被动的。如果能够跳出来，重新审视问题的根源，从源头来解决问题，或许才是正确的方向。

在招聘方面，中小企业在资源投入上往往相对是不充分的，同时，也更难承担起招聘失败带来的损失，尤其是那些关键的岗位。所以，做精准招聘，不单单是大企业，而是所有企业都应该重视的问题。

谈到精准招聘，大多的“老司机”都会考虑这些因素：

• 基本条件
• 知识要求
• 技能要求
• 能力素质要求
• 心理性格要求

当然这些都是需要考虑的，既然是精准招聘，需求的条件越多，精准的程度就会越高。

今天，我向大家介绍另一个维度的要求----行为特质要求，我们来看看，增加了这个维度的要求后，对精准度的影响会改善多少。

一、分析岗位的行为特质

• 从产品角度看，该企业销售的是“产品检验设备”。

表面看，是在销售设备这个实体的产品，但是，实质上，销售的是提高产品检验效率和效果的解决方案。对于这样的高精度的设备和解决方案，更多的要求销售人员有系统的认知、精准的做事作风、精确的分析能力等。

所以，对该产品的销售人员来讲，需要具备精准型的行为特质

• 从客户角度看，该企业接触的基本都是制造业企业。

制造业企业一方面对设备的精准度要求高，另一方面，这样的项目，一般小则几万元的额度，大则几十上百万的额度，因此，采购方都十分谨慎，谈单周期长，接触的次数和时间都比较多，

所以，需要销售人员具备精准型的行为特之外，还需要具备耐心型的行为特质。

• 从市场开发角度看，该企业需要大力开发市场

该产品是新品，市场空间大，需要有市场开拓能力的人来快速推进整个业务的进展，因此，需要这个人目标感强，对结果的追求欲和把控性强，执行力强。

所以，需要销售人员具备支配型的行为特质，以及爆发型的工作特质。

• 从内部管理看，该岗位需要管理团队。

我们从“七区能量水平管理法”来看，该岗位一方面自己要开拓业绩，另一方面业务要花一定的能量来管理团队。能量水平过高可能团队跟不上节奏，能量水平过低，无法承担岗位上带来的压力，从而无法完成任务。

所以，该岗位的能量水平应该在5-6区的水平。

• 从工作效率来看

一方面，需要借助岗位上合适的人才的经验，快速进行判断和决策，提高执行的效率；另一方，也需要根据不同的客户的要求，从事实和数据来从发，为客户提供精准的解决方案。

所以，该岗位需要具备“综合型的决策模式”，即既不完全依靠经验来判断，也不极度依赖事实和数据来判断。

综合以上的岗位分析，该岗位需要具备以下的行为特征：
1、具备“支配型+精准型+耐心型”的行为特质，以支配型为主

2、具备“爆发型”的工作特质

3、具备“综合性的决策模式”

4、具备“5-6区的能量水平”

从岗位行为模型看，具备如下的情况：

如果建立了岗位的行为模型，并且有针对性地进行应试者的行为特质测评，即可实现行为特质方面的人岗匹配工作。

二、从行为特性角度，如何选择招聘渠道

一般，从人员的就业方式看，我们可以分为主动就业和被动就业。

主动就业，是指自己会主动在人才市场投放简历或主动寻找目标企业发送简历的就业方式。

被动就业，是指部分市场稀缺人才，在有求职意向的时候，会有人主动挖猎，或者通过非公开的朋友、同行等圈子就可获得就业的方式。

案例公司需要招聘的营销经理，两种可能性都有。我们从起支配型的行为特质看，他们的目标性很强，非常看重结果，所以：
一方面，这样的人需要找工作的时候，一定会把自己的简历进行投放，或者让人搜索到；

另一方面，他们也会在圈子内发放一些跳槽的意愿的消息。

所以，我们两大方向的渠道都需要开展招聘工作。因此，我们对招聘渠道的选择和管理如下：

• 在常规的大型招聘渠道开展招聘需求投放
• 合理利用有推送功能的招聘渠道，或者招聘外包
• 采用“人才地图”技术，定点精准投放招聘信息。确定需求人才在线上和线下会经常出现的地点，然后在这些“地点”进行精准的广告投放，并及时收集相关的信息，达到高效接触到精准对象的目的。

三、巧用“激励因子”，制作吸引眼球的招聘广告

不同行为特质的人，“激励因子”自然也不同，大致有如下的情况：

不同激励因子的人，看到自己感兴趣的内容，自然会停留更多的时间来进一步了解，甚至主动和企业取得联系。

因此，针对支配型的人的招聘广告，应当满足如下的条件：

1、简洁，重心突出，不要和无关的内容放在一起

2、结构工整，内容丰富，有证明材料：图片、图像等

3、广告词设计：职位、薪酬、权力、体系、制度、精准

将行为学的应用内容，融入精准招聘后，可以更加具体地对人才的精准招聘进行精确的管理，从而实现相对完整的“人才画像、人才地图、人才导航”的闭环，为实现精准招聘提高效率。 

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高端人才精准招聘三步走

想要找到符合老板需要的营销总监，最重要的是第一步：明确需求。
首先，找到“营销总监”职位空缺的原因？如果是之前的总监离职导致职位空缺，那么一定要了解清楚他的离职原因，主动找总监的直属领导聊聊他工作中出色的部分和不足，并且横向了解公司各部门与前任总监工作密切的高管，听听大家的说法，再看看团队的反应，对于他的离开团队核心人员更多的是惋惜吗，大家都舍不得他走，甚至还有特别想跟他走的，觉得有这样的领导很值得跟随；还是大家反应很淡漠很客套，甚至是有不和谐的声音。当你360度了解完之后，对于这个岗位的要求基本轮廓就有了，他应该具备的核心能力和团队协作团队管理能力的侧重点也清晰了，那么现在就可以找那个最重要的人去确认这个需求，就是跟老板最深度沟通，为什么之前给老板您找来的总监您觉得不合适？你期望一个什么样的人才是适合的总监？是对产品更熟悉重要呢，还是对组建团队的能力更看重。当然，老板很有可能跟你说，都重要。这时候，你一定要点头赞许，“老板，我明白了，这几项能力都能重要，我会努力朝这个方向找，如果遇到产品能力强但组建团队弱的A，和产品能力弱组建团队很有优势的B，您会更想见哪个？”等你跟老板确认清楚了他的核心需求，是做好高端人才精准招聘工作的基本前提。

当然，还有另外一种可能，这个总监职务之前并没有人担任，不存在离职的情况，而是因为工作需要产生的招聘需求，那么我建议HR首先在内部看看，目前团队有几个经理？有几个高级经理？有没有资深经理？哪些人有能力有意愿能够胜任总监岗位，HR可以帮助老板设定内部竞聘的规则，在部门公开发起竞聘，通过笔试，答辩等多轮多样化的筛选，说不定真的可以选中具有潜力的总监人选。

明确好岗位需求之后，跟老板一定要谈薪酬，对于要求比较高的高管职位，老板愿意出的价钱到底诱人不诱人，有没有上线，大致的区间的什么情况?如果真的遇到合适的人才，公司对这个岗位的薪酬标准能不能突破？能突破多少？这些都是HR必须搞清楚的，只有做到心中有数，才能目标清晰。

第二部：拓宽渠道。

明确需求之后，你要根据具体的人才画像，考虑清楚这样的人可能存在在哪里？一般来说，高端人才的跳槽多是朋友介绍，很少会在招聘网站上自己投简历的，所以网站上找到的可能性就很低了，那么这样的人才会在同行竞争对手公司里吗？还是在公司服务的甲方公司里？甚至有可能要考虑其他城市有没有这样的人。渠道的挖掘，当然要考虑猎头，跟同行也可以聊，通过公司的高管，能够接触到的人脉也很有价值，你需要把跟老板确定好的核心要求，准确的传递给猎头、同行和其他高管们，让他们跟你一样清楚这个岗位的核心要求，并且做好持续的维护，真的非常重要。很多时候，我们第一步做的都不到位，就着急忙慌的开始第二部，真的未必是好事，当你跟别人说，帮忙物色个高管，营销总监，别人很可能马上反问你，什么要求，什么待遇，有什么好处？听到这些问题，你就要开心啦，因为这么问你的人，有可能是真的想帮你的人，才会了解细节。如果别人只说 “好的没问题，有合适的给你推荐”你就知道，说这句话的人多半是没可能帮你的，因为他都不了解细节，怎么可能找到合适的人呢？还给你推荐，可能性相对就很小。

第三部：个性化面试

针对高端人才的主动猎头，一定要注意时间安排，优秀的高管一般时间安排都非常满，白天多数是在开会，谈判等重要的工作，千万别在他最忙的时间不停的打电话给他，说不了几句，还有可能留下不好的印象，一旦把你拉黑，再想约到就很难了。可以选下班后或者周末的时候，这时候基本都在外应酬或者周末休息，一来他的情绪相对比较放松，二来说话也比在公司要方便的多，电话邀约，一定要清楚的亮明身份，不要做成面试邀请，要做成同行交流，约他喝个下午茶也好，吃个饭也行，甚至可以去他公司楼下喝杯咖啡，总之越轻松的氛围，成功率越高。如果能够提前了解到他的喜好，那就更方便安排啦，如果聊的开心，他来不来应聘，总会给你个准话，能成最好，不能成，一旦他认可了你，日后通过他的人脉给你推荐人才，也是很有帮助的。

总之，高端人才的精准招聘，一定要做好这三部走，掌握最清晰的招聘要求，拓展并维护好最有价值的招聘渠道，选择"私人订制"的面试沟通机会，可以让你在高端人才人脉建设的过程中不断探索，不断接近成功。

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与HR打交道这么多年,最常听到的抱怨是:“为什么总是招不到我想要的人?”

世界500强的谷歌曾提出:招聘是唯一有价值的人力资源活动,因为招聘每个人都会干,但实际上要干好,比想象中要难得多。

我们经常遇到面试了一个很优质的候选人,但是真正入职后产出却不高；为了防止员工流失开始给各级主管制定一系列的KPI考核,结果该留的一个没留下,该走的一个都没走……

招错人、流失率高......如果你的企业反复被这种困扰折磨,核心问题是:“人力资源的源头,招聘没有做到人岗匹配。”

(1)

费尽心思招进来,泪流满面请出去

【失败案例】

小陈是深圳某公司的HR主管,最近很心累地处理完员工B的裁员问题。

B是作为高端人才引进的。在薪酬谈判阶段应该是非常艰难的,为了他突破了原本的薪酬上限,还给他租了房子,虽然设定了试用期,并未执行原有的试用期80%工资。

事情往往是这样,你得到了越多,就会被期待更多,因为满足你的时候,对方是抱着“只要能做出成绩这些都值得”的心理的。他没有在短期内拿出被认可的方案、思路或者想法。而且,从入职开始就在挑各种毛病。

最终的结局就是过了试用期后,公司支付裁员补偿,把他裁掉了。 结局应该说是两败俱伤的,回过头来看,最根本的原因,可能说起来比较冠冕堂皇,就是他和我们企业的文化格格不入。我们的基础管理差,各方面存在很多问题,但如果你都已经入职了,还不能认可这个企业,就只能走人了。

另一方面,从工作能力来看,他原来被证明成功的事业经历,其实很大程度上依赖于成熟的组织。可能也是从这个事件之后,我们大领导几次开会强调,要区分组织能力和个人能力,企业品牌和个人品牌。

【案例分析】

这是很典型的中高管空降失败的案例。

很多企业老板都抱着在大企招个“金龟婿”的想法。事实上,统计过这么多“空降兵”案例,成功率几乎赶得上买彩票中奖的几率。

原因有:

1、大企业分工精细。在一个大项目里,每个员工只能负责一小部分,根本接触不到全部。然而中小企业需要中高层熟悉项目全程,并了解下属能够胜任哪个部分并予以调任；

2、大企的运作机制和管理模式相对完善成熟。这些大型企业只需把人才招聘进来,让他们严格按照公司的规章制度执行即可,并不需要这些中高层改革创新；

一般中小企业费尽心思将任职过大企的中高管挖过来,有一点是想着通过效仿运作机制、管理模式,复制粘贴他们的成功。但是,由于公司发展战略、文化的差异,这种做法无非东施效颦；加之外聘的中高管没有改革创新制度的经验,通常导致结果不符老板预设的期望；

3、一般在大企工作的员工,是很少会外出找工作的。一般愿意跳槽到中小企业,除非你的公司前景很被看好或是老板开出比大企高很多的价钱,要不就是他在原来的公司难以胜任,正好你抛出橄榄枝,他急着骑驴找马。

(2)

能力匹配+意愿匹配=人岗匹配

以上的真实案例告诉我们:光鲜亮丽的“过往经验”≠ 能力。的确,或许经验能够帮助更好地处理工作中遇到的类似状况,但这只是其中一个条件,并不是关键要求。

并且大多有中高层经历的候选人可能之前就当过面试官,他们十分清楚会被提问什么问题,怎么回答更容易得到面试官的青睐。

所以,要做到精准招聘,HR只看简历和面试是远远不够的。

关键是人岗匹配。人岗、人岗,既要分析岗位,同时又要深入了解应聘者。

一、分析岗位,就是企业在招聘时要统一明确的用人标准。

那有些HR会疑问,我们在招聘信息上写明了职位描述和任职条件,难道这不是用人标准吗?

NO!这些充其量只是用人标准中人岗匹配的一小点。单凭笼统的任职条件来招人的做法,人岗匹配率往往很低。

真正的岗位分析,是从工作内容反推出岗位需要胜任者具备哪些胜任力素质,例如沟通能力有多少?是否容易影响他人?等,进而建立岗位胜任力模型。

胜任力模型包括能力类型和能力组成。

一般来说,建立岗位胜任力模型有三种方法:

1)通用模型法；

2)优秀标杆建模法；

3)工作分析法。

要选择哪种建模方式,具体还需根据企业情况而定。

精准的岗位胜任力模型,能够帮助企业描摹出胜任该岗位的优秀人才画像。有了画像比照,HR们就可以有目标性地从漫漫求职人潮中找出适合的人才。

二、分析应聘者

当有了模型,还不够,因为我们还需要借助工具将应聘者的胜任力素质识别出来,使其能够与模型对比匹配

美国著名心理学家——麦克利兰经过多年研究得出,除了学历、经验等外在能力,职业天赋、胜任力素质、动机意愿、价值观等内在素质,对人员的工作表现起着更关键的决定作用,不太容易被外界所影响改变,并且是难以测量的部分。

人才测评可以将一个人的能力数据化。比如我们想了解一个人的沟通能力,通过面试中我们能对其沟通能力有个大概的判断,但如果要精确地了解到他的沟通能力达到什么程度?在他的职业优势中排名第几位?

而T12人才测评除了测能力,也能测出人员的动机意愿。一般来说,能力匹配+意愿匹配=人岗匹配。因为即使他的能力十分突出,但是他不愿意、不感兴趣,还是做不好工作的。

员工做完测评,T12后台即时产生报告,并自动与模型对照匹配,产生直观数据的匹配度。

• 价值观匹配

由于人的高度复杂性,并且能应聘高管的人与普通员工不一样，所以更难识别。现实中最有效的单一测评工具,预测的效度只有20%-30%,所以很有必要运用组合工具方式并采用多轮面试方式进行组合测评。

价值观测评:员工层级越高,价值观对其工作绩效的影响就越大。通过价值观测评,将个人价值观与企业文化进行匹配,初步淘汰价值观不匹配者,以免后续不必要的麻烦。

(3)

选人要选对的,不是选最贵的

根据德勤的调研:

一个初级岗位新人的流失,给企业带来的损失是他薪水的30%-50%；

一个中级岗位普通员工的流失,给企业带来的损失是这个员工年薪的150%；

一个重要岗位核心员工的流失,给企业带来的损失高达这人年薪的400%。

企业是用人干活的,与其反复招新人重新适应,不如一开始用科学招聘招对人,把人岗匹配提上来。避免重新招聘带来的时间成本,培训成本,潜在不适应的风险,才是最划算的方式啊。

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一、何为降维打击思维：

       何为降维打击思维呢？所谓降维打击思维就是指面对问题的时候，从更高的维度俯视问题，将问题化繁为简，从而解决复杂的问题。

       比如个人职业发展问题，99%的人都是用升维思维来思考的，比如你现在是人力专员，你想的是如何成为人力主管，成为人力主管之后，又想着如何成为人力经理，成为人力经理之后，又想着如何成为人力总监，成为人力总监之后，又想着如何成为CHO，永远用从低到高的思维一步步的想问题的解决方案，但是职位跟职位之间如何晋升、如何加速晋升，确是很难得到答案的。

        同样还是个人职业发展问题，那如果用降维打击思维来思考的时候，你就会发现简单地多了。如果你现在刚刚步入职场，还是个人力助理，不过你已经知道你的职业发展终极目标就是某上市集团公司的CHO职位，接下来你会怎么做呢？当然你会把终极目标CHO所应具备的能力、素质模型通过对对标公司CHO职位的JD的分析加以建立，缩小你的职业起点和终点之间的能力差距、素质差距就是你努力的方向，如果你想得很清楚，那人力助理和CHO之间所有中间过程所有职位如何晋升就会显得异常简单——具备对应职位应该具备的素质就是你加速成长或者实现跨越式成长的答案。

       用升维思维按部就班可能一辈子都无法达到CHO的目标，但是用降维思维不仅成功概率大大提升，而且达到最终目标的时间还会大大缩短。这就是降维打击思维的魅力！

       那在日常工作中如何应用降维打击思维呢？很简单，换到题主这个案例背景之下，题主不应该用招聘销售员的方法来发布招聘信息或者主动寻找简历——这是升维思维，当然用招募普通员工的方式、方法去招募销售总监也是欠妥的。题主首先应该站在老板的立场之上思考，去分析一下老板要一个什么样的人来帮他做好销售，也就是说站在终极用户的立场上去把需求搞清楚，然后再发起招聘，这样就会有的放矢、成功率大幅提升。

        给题主举一个例子吧，今年我们公司要在台湾招一名投资总监，起初我给老板推荐了几名只有台湾工作经历的候选人给老板面试，不管是从教育背景还是从工作经验方面都符合公司既往的要求，但是老板就是不满意，让我继续找，我反思了一下——公司做的所有项目几乎都是国际化的，如果只有台湾省内的工作经验，在视野和经验方面都无法适合公司下一步在台湾省的项目要求，于是我调整了思路——找到了一位在某外资银行的MD为候选人，他之所以进入我的视线就是因为该候选人不仅有台湾金融机构的从业经验，更稀缺的是他在大陆的金融机构履职多年，对大陆的私募股权基金非常熟悉，把这位候选人推荐给老板之后，老板当天面试完就让我跟他谈offer，以投资总监身份入职，不久之后被提升为公司的MD。

二、精准招聘营销总监：

       在上文中招募台湾团队投资总监的时候我用了双重的降维打击思维，一个是站在老板需求角度考虑，把对候选人的经验要求提升到既有大陆工作经验，也要有台湾省内金融机构工作经验，这样团队融入及项目拓展没有困难；另一个是职位上的降维，该候选人在台湾省某外资银行内部就是担任MD的，因为台湾省内投行机会稀缺，而他也很想去我们这种有实力、有发展的投行工作，虽然公司提供的是投资总监的职位，该候选人也欣然加盟，他看重的是未来的发展。

        题主在题干里叙述的“经验的销售总监加入企业，快速打造营销团队，并把产品推向市场，完成明年的经营目标”只能是老板对这个人任务上的要求，但是老板对这个人能力、素质的具体要求是什么，还需要题主能够弄明白，如果题主不具降维打击思考的能力，那不妨当面锣、对面鼓地跟老板虚心请教，请老板把自己心目中对候选人的能力、素质要求讲清楚。

把老板的要求摸清楚之后，那就要题主来使用降维打击思维来精准招聘营销总监了。

        方案一：招募职位高于且有营销经验的候选人加盟。

        题主不妨在招聘网站的简历库里直接搜销售部总经理或者是销售副总经理，职位职级比销售总监高的候选人作为你们公司的目标候选人。

为什么这样做？因为在销售线，销售部总经理、销售副总的下面一个职级才是销售总监。在销售线的竞争可是无比激烈的，“一将功成万骨枯”——他们的晋升可都是凭借着实打实的销售业绩上去的，能干销售部总经理、公司销售副总的，到你们公司来做销售总监——在能力、素质方面题主不必担心。

       那题主要说了，这样低就候选人能甘心吗？这就看你们公司的发展前景了，如果到你们公司来任销售总监干得好的话既有“前途”也有“钱途”，试问谁会拿着自己的未来开玩笑呢？

       方案二：招募有优异营销业绩的候选人加盟。

        不知道题主有没有这样的体会，看销售管理岗位候选人的简历——对自己有要求的候选人几乎都会把自己的业绩以数字的方式呈现在自己的简历中，你不妨从候选人既往达成业绩入手，运用降维打击思维为公司选材。

那在这个方面如何运用降维打击思维呢？

       题主不妨问一下老板对销售总监的业绩要求，如果老板要求新销售总监到公司履职的第一年的业绩指标是完成1000万人民币的销售额，那题主就不妨找完成过既往业绩2000万、3000万乃至一个亿的候选人的来加盟——道理很简单，做过2000万甚至更高业绩的候选人，知道第一个1000万如何达成，那反过来，那些历史上只完成过100万、200万销售额的候选人是不知道该如何完成1000万人民币的销售指标的，这就叫业绩角度“降维打击思维”应用来筛选候选人简历。

       这两个方案不妨题主都试试，不要怕麻烦，约过来之后根据老板面试之后的反馈再做调整，对候选人的筛选条件是不断优化的，这也是题主需要具备的一个能力。

       Tips：降维打击思维不仅可以用于题主的精准招聘营销总监场景上，还可以用于自己的职业规划、另一半的选择乃至很多其他复杂的问题上。运用这个思维的前提是一定要站得高或者类似棋局中多想个七八步，你才能具备化繁为简的能力，祝题主一切顺利！

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　　寻找产品检测设备的营销总监，当然不能走普通销售员的招聘之路。一般来讲，这样的人才是稀缺的，不要说离职后找下一份工作非常容易，即使是还在职，也一定有许多单位千方百计的想挖走。由于他们都在职，固然就只好走挖人的路子，为此，提供以下三个办法：

1、挖同行类似职位的

　　产品检测设备有很多种，针对公司主要的检测设备，不妨在全国范围内寻找销售类似产品检测设备的同行，想办法找到在这些单位里工作的营销总监或类似职位的人员。

　　一般来讲，本公司的老板、销售经理、销售员、HR人士甚至其他部门的一些管理者或者工作年限较长的员工，都是可能知道这些同行公司的名字、地址甚至一些工作人员等联系方式。

　　总之，找到这些单位或某些工作人员，即使不是营销总监本人，也是能够想办法联系上营销总监岗位的人员。然后，通过中间介绍，由同行陌生人，慢慢成为可以认识甚至熟悉起来或朋友都是可能的。

　　从慢慢的微信聊天开始，学习、生活、爱好等都可以，开始时不宜涉及工作，更不能说挖人之事，然后逐渐涉及工作中的酸甜苦辣等，看起来过程比较长，如果常联系，差不多半个月就可以成了熟悉的人。

　　不敢说联系一人就有挖走的可能，但如果联系的人多了，是不是可能性就会大些，或者说挖走他们中的一个就有可能了。

　　不管是什么检测设备，也不管是多么偏门的设备，如果全国不是只有楼主所在公司独家销售，也就是如果存在着其他同行，就可以寻找挖墙角的对象。

2、挖制造商类似职位的

　　这些检测设备，或者说这一款主推的检测设备，它们的制造厂家有哪些，这些厂家，它们的产品无疑会寻找代理商，这正如楼主所在公司一样，也一定会进行一部分的自销。也就是说，在它们中，一定是存在着营销总监或类似职位的人员。

　　找到他们并不是太难。只要搭上线，慢慢攀谈起来，努力寻找目前他们对工作、收入、人际关系、职业发展等方面的不满足，针对性改善自己公司的某些要求，挖走他们就有可能。

3、不妨助理营销总监

　　如果对外招聘，各种招数都用尽了，还是没有效果，或者还是寻找不到老板满意的人选。

那么，与其这个职位空着，外面又找不到合适的人，不如从内部提拔或者寻找一个代理营销总监的人选，个人认为，销售经理甚至资历非常丰富的销售主管也可以一试。

　　毕竟现在是主推某一款产品，那么，资历比总监略差的内部人员是值得鼓励的。当然，由于其资历不够，所以只是助理，可以约定三个月或半年期限，如果业绩达到、高层多数认可，那么，就可以确定下来，工资或考核部分收入可以提一些，但一定是比总监要低不少的，也就是留下一大截空间供其努力和奋斗。

　　与之相似的，就是总经理兼营销总监，或者是老板兼营销总监，因为一般来讲，总经理或老板对销售都是比较精通的，都会主动掌握所有的客户资源，即使有营销总监的情况下，也会时不常的参与到营销工作中去，特别是一些重大产品的销售工作，不但老大要参加，甚至还要动用全公司各方面的力量和资源来配合。

　　也就是说，在情非得已的情况下，老大来兼任或寻找助理营销总监，这样的特殊处理，在不少单位都会遇到或类似对待。

4、外招注意事项

　　在任何单位，营销总监岗位的人员都一定是老板甚至全公司非常器重的，特别是在该单位工作较长时间的，外部任何单位，要想挖走，绝不是易事，不管是待遇，还是事业发展，还是家人关怀等。在我看来，想提升招聘效果，以下三方面要注意：

1）打组合拳。

　　单方面仅仅使用高薪或股份来吸引是很难奏效的，必须是形成有效的组合拳，也就是针对具体的人员，通过较长时间的密切交流，在哪些方面，目前单位没有较好处理或满足其需要，让其工作或生活不是那么顺心，总显得不够开心。

　　不管是收入、考核、老板信任还是营销政策，还是其家人受单位重视程度，只要是他所在单位没有做到位，而又是他较为关注的，那么，这些方面，就是需要楼主所在单位想办法提升亮点，这当然需要老板同意后进行改善，而且基本能够确信“单位改善后，就能够吸引人才前来”。

在众多外部人选中，通过性价比多次平衡，谁才是单位最需要吸引的，那么，单位就可以针对性的在某些方面进行改善，而不是所有人才目前的不满意方面都在本单位中来改善，因为，那样的成本实在太大。

2）有意制造矛盾。

　　如果多次与老板商量后，在充分了解拟挖人才各方面情况后，即使该人才与其目前所在公司高层甚至老板的关系甚好，也是可以办法进行瓦解或激起他们之间的矛盾。

　　这时，三十六计都可以派上用场，特别是离间计，这些五商都俱高的高层管理者，一旦对某事某人有了一丁点其他看法，就是非常难以改变的，反而会朝着矛盾更多更深的方向发展。

　　想办法在其目前公司内部寻找制造矛盾者，或者刻意入职进去行使这样的职责。比如：先想其家属动心、让其下属与老板秘书产生矛盾。总之，看看某些电视剧情节，在某两人之间制造矛盾，如果办法用尽，也不是一件难事。

　　矛盾有了，偶尔加点盐再撕裂一下，再通过其周边人去吹吹风、加加油，离他们决裂的时间就不远了。

3）注意竞业限制。

　　一般来讲，单位都会与营销总监签订保密和竞业限制协议，要处理好这些善后事宜，就需要提前准备。可以有两个办法：

　　一是好说好散。也就是当人选与公司或老板的分歧、不同意见达到一定程度后，双方都会认为再合作下去的意义就不大，如果双方能够理性处理，多数情况下还是可以好说好散的，也不是离职前就会妥善解决好保密、竞业限制或补偿等一揽子事情。

　　二是研究透法规。特别是劳动法等系列法规，一些企业的老板、高管甚至HR们对这些规定特别是细节问题，有的是不会经常遇到的，其关心度和法规熟悉程度以及流程等就显得陌生。　比如：如果竞业限制补偿金，在职时就发放了或者说离职前就发完了，或者说离职后不给予发放，那么，这个竞业限制的协议就是无效的，劳动者就不必遵守，用人单位追究法律责任就难以成立。

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越是高端人才，就越需要精准招聘。

越是高端人才，就需要定位更精准、招聘方法更精准、判断识别更精准。因为高端人才在精不在多。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。好的领导可以带好一个好的团队，差的领导可以毁了一个线条的管理甚至一个企业。面对这样的核心人员，最需要的就是更精准、更慎重也更高效。

首先是精准定位。

精准定位在三个层面。一是从素质模型上的精准定位。比如你在招聘营销总监，那有没有对应的素质模型、怎么去进行素质模型的构建。对于很多大的企业来说，一般已经有了非常明确地岗位素质模型，但对于一些中小微企业，一来是工作很难做的那么细致，二来即使想做，恐怕自身的预算与精力、人力也难以支持。在这种情况下，岗位素质模型可以通过三个参照，进行最简单的构建：一是参照岗位说明说的各项工作倒推需要具备的能力；二是参照领导对该岗位的期待和要求去设置对应的能力要求，三是参照同行业优秀对手对应岗位特征来进行校准。虽然这样做下来未必完全准确，但至少，可以有一个初步的模型。第二个层面是从关键能力识别上，对于高端人才，很多时候，关键能力和素质模型同样重要甚至更为重要。比如一个营销总监，他的团队领导能力重要不？当然非常重要，但更重要的是，他的营销能力与营销资源，推广能力与交际能力。第三个层面是企业需求。岗位素质模型和关键能力识别是不是企业需求？是，但也不是。比如我们在招聘简章上，或者其他渠道宣传上，会把这些写上吗？不会。我们一般会写的比较泛泛。但现在就要求我们，写的更精准些，定位更精准些，比如需要的学历、工作的年限、过往的经历、具备的能力——设置更多的硬性条件，通过这些硬性条件，进行强制筛选，这样，一批人压根就不会进入面试环节，既为人力资源部门节约了时间与精力，也为后续的面试提供了指向和导向。

其次是精准招聘。

精准招聘也就是高效率招聘。我们总说广撒网，但如果压根没在渔场内，网再大没有海大。更何况，我们的精力是非常有限的，如果将有限的精力集中在无限的渠道上，那非但我们自身的工作精力不允许，而且我们的收效也很小，是典型的管理不经济。所以，与其广撒网，还不如精准对准目标，只有足够精准的对准目标，才能充分的有效高效。针对高端人才，一般情况下的网络招聘的效果很难非常好，也可以尝试通过猎头来进行招聘。可以说，猎头的存在，也正是为了这些高端人才的流转。猎头的优点和优势，就在于定位足够清晰，业内资源足够充分。同时，由于猎头的收费也是结果导向的，也会间接促使其招聘的效率和动力更高些，把专业的事交给专业的机构和专业的人去做，是人力资源发展的重要趋势，也是合理趋势。这样花钱买时间，看似增加了成本，实则节省的时间、节约的人才配置与渠道、资源的建设等方面，节约了更大的成本，而且这样的效果也得到了充分的保障。

除了猎头之外，可选择的模式还很多，精准招聘也并非只猎头可以。毕竟还是要考虑到部分企业受其预算所限制，难以投入更大的预算在招聘上，那就可以选择更经济的方式方法，比如朋友圈招聘。朋友圈招聘的一个好处就是，招聘很容易在同一个圈层中进行，无论是候选人对企业，还是企业对候选人，都有合适的渠道去进行相互的了解。朋友圈招聘需要注意的是，一要注意宣发的层级，如果只是人力资源宣发，那对于招聘高端岗位来说，效果虽有但还可以做得更好，那就是需要高管也能够进行转发。二要注意设计与措施，同样的商品，因为广告的不同，被认可度也不一样，朋友圈支持文字、图片与视频，可以利用多种媒介形式，比如短视频，比如设计精美甚至惊艳的海报，比如精心撰写的文字，这些对吸引潜在候选人作用很大。毕竟，这些信息是都会被转发的，恐怕稍有审美的人，对微商的那一套已经避之唯恐不及了，如果你应用的方式是缺乏美的、生硬的、干瘪的、毫无吸引力的，那恐怕，结果也不会很好。当然，除了朋友圈招聘外，更好开发内推机制、在行业内的网站等渠道招聘、有偿推荐等方式也未尝不可。

最后就是精准判断与识别

引来的人好不好，需要人力资源部进行更稳妥的、中肯的、科学的判断。尤其是高端人才，判断不准，如果领导不认可你的结果，是你的失职；如果你判断不准，领导却没能及时纠偏，那带来的可能就是更恶劣的结果，这样的成本是巨大的。如何去面试，是一门系统的科学，就不再详细的在这里进行撰述。但因为一般高管，通常是企业的老板亲自面试，对于人力资源部门来讲，做的还更多是前期的事务性工作，倒是可以简单的进行的说下前期工作如何做。一是做好简历判断，简历判断也包含了初步去了解过往履历，要准确识别一些可能的虚假履历，比如描述不清晰的，说明不具体的。这里，建议大家，去制作一个自己公司的标准简历，也就是说，当有候选人来的时候，他的简历固然是一个重要的参考，但他还需要单独填写下你给他提供的标准版简历。标准简历除了基本信息外，还需要针对不同行业不同的岗位，进行有针对的设置，这样既能够提升效率，很多基本信息一目了然，又能够把不太好问的问题列在简历中，让你进行精准的识别。二是做好初面判断，有的时候是初面，有的时候只是简单的电话面试甚至电话邀约，但需要HR在短暂的交谈中把握到最核心的要素，也就是老板最看重的要素。比如说从业履历、比如第一学历，比如专业能力，比如……总之，老板关注什么，就需要你在第一次面试中，及时的了解什么，并初步判断是否符合最基本的要求和红线要求，如果符合，便进入下一轮，如果不符合，则及时SAY  NO。

通过上述的精准定位、精准招聘与精准识别，通过招聘的需求、渠道的建设以及面试环节的进行三个大的流程，来进行更为精准和高效的招聘，那么高端招聘，就不再是太大的难事了。所以，对HR来说，任何看起来很难很复杂的工作，只需要逐步分解，便可化繁为简，形成一个个小任务，再继续推进，也就容易的多了。

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    假如秦孝公发出求贤令后问景监：求贤令已昭告天下，为何天下英才不能入吾彀中？景监答曰：禀告君上，臣已将求贤令贴于各个街道，近日臣也将到求贤馆中的人才做了一一甄选，甚是疲惫，但仍未有所收获！孝公问：寡人近日到求贤馆中，见各色人等在舞枪弄棒，跃跃欲试，不知道是否与这求贤令有关。景监答曰：额就觉得这样不对，咋就是弄不来人呢。齐威王在老远听到这个事儿之后，说，这个潮吧，你这么个弄法能招贤，你不是个潮吧是什么？（这个请脑补山东土话）

 以上是假如啊，当然没有发生这样的事情，景监当年是举荐商鞅的重要人物。但是你说你招聘营销总监用招聘普通业务员的办法，是不是不 太对？（我不想说恁超超把把的）

 说到这儿，估计很多HR都会说一句，没错没错，招聘总监嘛，就得用猎头，没别的办法，周围还一片赞同点头的。诚然，猎头是一个办法，但是不是唯一的办法。

不妨先从内部试试看？

方法一：内部竞聘法。你们主推一款有市场竞争力的设备，也就是说你们的产品是有产品势能的，那么问题就是主推的产品的渠道如何，毛利如何，主打市场在哪里，主要竞争对手是谁，准备用什么策略在市场上与其他品牌竞争？总监是什么，总监是生成策略的岗位，不是干具体事务性工作的岗位。那么，公司有没有这样的人才，有没有内部竞聘成功的可能呢？为什么一定就要从外部招聘呢？韩非子说，宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。拥有过本公司基层经验又具备领导力的员工为什么不能挑起这副重担，带领团队将士拼力厮杀呢？组织一场竞聘又有何不好？人力资源部明确这个岗位的主要职责后组织一场竞聘，让敢于挑战勇于承担的人站出来，把对未来的预判讲出来，把竞聘上岗后的想法说出来。

   方法二：充分发动群众，举贤不避亲。公司这么多部门，这么多人员，若是谁家七姑姥她女婿的三姨夫，正好是这方面的人才来，为什么不能推荐给公司，万一正好适合呢？当然，以上的关系是开玩笑，但是公司同事们谁还没个师兄师姐师弟师妹的，你们公司正好是做这个的，相关专业的人肯定是有，所以为什么不找公司同事来推荐，并设定一个“人才推荐奖”？不比花钱找猎头便宜？何况还知根知底的，背调都容易了呢。

 说完内部的，咱们再来聊聊外部的办法。

  方法三：社群招聘。有没有专门的这个行业的HR群呢？我想不管哪个行业肯定是有的，如果有，为什么不在群内进行一下信息分享？将你们需要的人员条件大致阐明一下，让行业内的HR帮助共同寻找呢？

     有没有专门的行业交流群呢？肯定是有的。你为什么不能潜入行业交流群内去探探虚实呢？里面除了行业信息走向，行业前景的话题，你就不能聊一聊产品的推广办法，聊一聊产品价格走势，聊一聊各家公司对于营销团队的管理？聊一聊渠道整合，顺带探索出哪家的营销掌舵人的管理风格，再聊聊人员激励团队培训的那些话题，你看看这里面有没有那种一般不说话，一说话就一针见血的那种人，该加好友加好友，该私聊私聊，就算是这些人里面没有一个适合你们公司营销总监的，但是你从他们那里可以获得更多的信息，甚至顺带着把你们公司市场部给搭建起来了。

方法四：院校招聘。你一定以为我疯了，你肯定觉得我才是个大潮把。招聘营销总监还找院校去，又不是找应届生。不过，我说的是院校，可没说一定要去找应届生啊。院校里面比较有威望的书记、教授什么的，还是会有很多已经毕业多年的学生的联系方式的。也会知道他们在做什么，什么单位，什么职位。就像我，虽然已经毕业十年了，但是和当年我们的团委老师保持联系，而我需要相应的帮助，需要老师的时候，老师也会把他知道的校友信息转给我，这样我们就能互相交流一些信息。所以，你与相关专业的院校老师联系，说不定会有意外的收获。

方法五：行业展会人员筛选。把你们公司参加过的展会的信息从相关部门那里要过来，要有具体的联系人的方式的那种。根据展会上时登记的信息逐一筛选，找出后人力资源部一一电话沟通，说明来意，了解沟通，筛选出有相应意向并且与你们公司岗位匹配的候选人，整理信息后给老板挑选，确定相应人员进行面试。因为很多人会出于礼貌不拒绝你，本来意向不是很明确的，但是如果你们的条件和文化特别吸引他，说不定有意想不到的收获。

方法六：走出去，引进来。行业相关的也就那么几家企业，做的好的营销掌舵人肯定也是鼎鼎有名。年轻人怎么追星的？是不是你的偶像坐飞机的班次记得非常清楚？是不是他们在哪里开了个火锅店就算死贵死贵不实惠也要去捧场？是不是他们的微博你一定要评论？把追星的那一套拿来做招聘有多好？！你想要的候选人坐什么时候的飞机呢？坐哪趟高铁出个差呢？要去哪个行业展会参展呢？带着老婆孩子去哪个景区玩耍了？朋友圈的点赞你点了吗？评论你写了吗？要去的地方你去了吗？准备好的偶遇你做到了吗？需要的接机你接了吗？如果做到了，你死缠烂打，我不信他不投降，就算他不投降，他为了摆脱你，估计也会把自己的资源掏出来些给你，至少让他介绍个合适的人选吧。

   招聘的办法不只是从网上下载简历搜索简历，也不只是找猎头，方法百媚千红，您看选择哪一种？若是最终仍然无法完成，那我也爱莫能助，您自求多福。

  晚来天欲雪，能饮一杯无？若是无法帮到您，天寒地冻之时，不妨火炉旁，你我各一杯热茶，学那举酒话桑麻，你们饮茶话招聘，可好？

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