【案例解析】为什么高薪聘请的HRM张三会被裁掉？

      本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

       一、高薪不代表高能：

      张三被裁掉并不意外，因为从事情发展及结果可以推测出，张三没有做过企业边和相关的项目或者是拥有相关经验，这是张三自身的硬伤——正因为这一点，张三最后在某小型互联网企业中的表现并没能达成老板的期望也就在意料之中了。

       对于题干中的某互联网企业的老板来说，如果想招到一位满意的、能够帮助他完成改革的候选人，那他首先要对这位候选人做一个“画像”，通过题干分析，我认为可以进入最终面试的候选人要具备以下几个条件：

        1）主导过小型互联网企业的薪酬变革或者是绩效变革，并且有可以借鉴的成功经验；

        2）有过初创期企业的人力资源管理经验；

        3）有过初创期企业文化建设的成功经验。

        因为我手头没有张三的履历，所以不能对张三妄加揣测，但是，可以说张三的被裁，该小型互联网企业的老板负一半责任——因为张三不是适合的人选，为什么这么说呢？先从张三的行为来分析一下，看看张三如何的“不合适”：

       1）不具备掌控变革并主导变革落地的能力：在题干中，张三入职两个月，对于老板期待的薪酬变革和绩效变革迟迟没有动作，之后在老板询问之下，张三才草草将原来企业制度套用。从这种表现上来说，对于企业的变革如何进行、如何入手张三是毫无头绪的，事到临头，只能“临时抱佛脚”，生搬硬套，如果张三此前就有过成功主导过小型互联网企业薪酬变革或者是绩效变革的经验，并且是成功经验的话，张三断不可能如此表现。这正应了那句话“行家一伸手，就知有没有”。

        2）不熟悉小企业问题所在点，“抓不住病因、开错了药方”：张三一看就没有在初创期企业待过、对中小企业问题所在点以及管理的痛点极其不熟悉，原来张三所在的是成熟的大企业，一切有章可循，而且企业的规章是适合大型企业发展及实际情况的，但是在进入该互联网企业之后，显然，张三并没有抓住该企业的病因，还把原来大企业对应成熟发展期的制度直接“生搬硬套”到快速上升期的小型企业，只能说是“没抓住病因”不说，还“开错了药方”。

       3)没有主导过大项目，没有成本观念：老板一方面希望变革，一方面也希望通过变革降低管理成本，但是表面“繁花似锦”的张三主导的变革，把大企业的“好福利”也复制了过来，导致相关的管理成本高企，“在年末进行人力成本数据分析发现管理成本增大，效益却并没有提升”正因为这一点，老板才最终动了杀心。

       第一，能说明张三没有主导过大项目。如果主导过大项目，每个月或者每个季度都会做定期复盘，把相关统计数字跟变革之前同期相比，发现问题，及时调整——直到年底才发现成本有问题，那只能说明张三没有主导过大项目。

       第二，能说明张三没有成本观念。如果有成本观念，张三在变革之初，也不会把相关大企业才适用的“晚餐、车助制度”沿袭到成都，且目测没有考虑地区差异，否则题干中也不会如此表述了。

       如果是我替老板筛选简历，张三的履历肯定过不了我这一关。

       Tips1:“招对人，可以省却很多麻烦，招错人，可以招来很多麻烦”——这是造成张三被裁悲剧的肇始，问题首先出在了主考官也就是该互联网企业的老板身上，老板选人的出发点有问题，迷信候选人张三的大企业经历，忽略了胜任变革该有的经验和素质，老板选错了人。

       Tips2:正告天下老板或者HR，高薪不代表能力高，原来做过且成功过也并不代表该候选人将来在你的企业里一定能做过且一定成功，更何况没做过的候选人呢？如此选人，不是儿戏么？记住那句话——合适的才是最好的，咱们只买对的，不买贵的。

二、与时俱进可取胜：

        有的小伙伴可能会说了：“如果我是张三，看在钱的份上，选择了该互联网企业，我也付出了，而且本来我也是被动的，是该互联网企业选错了人，最后我还被裁了，我太冤枉了。”

        且慢，在第一段里，我分析了造成“张三被裁”悲剧的主要原因是在老板身上，老板出发点有问题，迷信候选人大企业的经历，忽略了胜任变革该有的经验和素质，老板选错了人。那张三难道一点问题也没有么？非也，正所谓一个巴掌拍不响，张三也有张三的问题。

       第一，接受工作机会的角度有问题。

       张三在进入该互联网公司之前，应该跟该互联网公司老板就未来的工作职责有所沟通，否则在题干中也不会出现“入职2个月后，老板询问张三为何还没有新的制度与体系上马”这句话了——张三作为候选人，在接受工作机会的时候，我不知道他是如何考虑的。

        如果是我来选择工作机会，我会考虑几个因素，其中一个因素就是新的工作机会的工作职责是不是我“干得了”的。在面对新的工作机会时，新工作机会所要求的工作内容或者是工作职责在我个人判断是无力兑现给雇主的话，我肯定不会接受新的工作机会——因为，这就是在浪费我的时间以及我雇主的时间——接受了一个自己干不了的工作机会还不如不做。

       当然，在现实中，我接受新的工作机会的某些职责确实属于我之前没有接触过的，那我会怎么处理呢？我会跟雇主如实相告，让雇主客观判断且对我降低期望值。

        本案例中，张三之前没有过成功主导企业变革的经验，那他在接受工作机会的时候，就应该跟该互联网企业的老板讲清楚——来不是为了高薪，而是为了能够帮助老板解决问题，虽然该问题张三之前没有过类似经验。

        有的小伙伴会问了，我为什么要跟张三如此建议？这就是在工作选择过程中对雇主如实相告的做法——有的时候雇主不一定比我们更专业、不一定比我们自己更了解我们自己，况且自己能提供的和雇主想要的是否契合，这直接决定未来我们在企业中的“幸福指数”。

        我建议张三以后接受工作机会，不能只看给到的薪水，还要看是否能够给雇主方提供所需要的价值——也就是自己能不能够干得了。

       第二，HR也要有管理咨询精神。

       有的小伙伴可能继续问了：“那张三就看上高薪了，那如何成功留在该企业继续拿高薪呢？”

其实，老板最初对张三是信任有加的，而且也跟张三有一段时间的蜜月期，是张三自己把一手好牌打得稀烂，那应该怎么做呢？

       张三如果具备“管理咨询精神”也不至于最终被裁。

       那张三如果具备“管理咨询精神”应该如何做呢？

      首先，张三要与时俱进。张三在入职之初，利用与老板的合作尚处于“蜜月期”的便利，完全可以用最少的时间通过多种手段，比如内部调研、走访、问卷调查、座谈会等来对公司管理问题进行摸排，对调研结果进行汇总、分析，找出管理问题之所在。

       其次，针对摸排出来的问题、公司所处生命周期、公司战略、公司对标公司等，出一系列的解决方案——可以是变革，也可以是体系建设。

       最后，稳步推进，定期复盘，小步调整，巩固成果。解决方案确定之后，那就要制定实施计划，然后根据实施计划，稳步推进并且组织定期复盘，然后小步调整，并巩固优秀成果。

如果张三只一味地停留在自己大企业HRM的“功劳簿”上停滞不前，而不因着进入新企业与时俱进、积极调整适应，那结果大家也都看到了，是何等的“惨烈”。

       Tips3：张三不是没有“罪”，张三是太过因循、不会与时俱进、而且更可怕的是不具备“管理咨询精神”，这种HR在变革重重的企业里是很难生存的。

       Tips4:张三的案例很有借鉴意义，如果不小心，我们每个人都有可能成为下一个“张三”。只有从思维上改变，只有不因循守旧，具备积极的内部“管理咨询精神”，具备发现问题、分析问题、解决问题的能力，才有可能在VUCA时代立于“不败之地”。

查看原文

　　本案与4月14日打卡话题“大企业的薪酬体系为何难以落地”有相通之处。先看本案案情：出生杭州互联网大厂的成都某小型互联网企业老板，创业几年后，老板认为员工没有自己当初在杭州的“拼劲”，便聘请有大企业经验的HRM张三，进行薪酬变革和绩效，以提升员工动力，张三曾在北京某知名企业工作，入职2月后，老板问张三为何没有新制度和体系上马，张三为了度过试用期，急忙将过去所待企业制度套用过来，包括将晚上的晚餐、车助制度“沿袭”到成都。但多数员工是本地人，绩效管理确实让追求安逸的人感到了压力，但也让员工对企业的不满逐渐增多。前半年，老板对张三的举措赞赏有佳，年末进行人力成本分析时发现管理成本增大，效益却并没有提升，于是老板认为张三能力不行，裁掉了张三。

　　根据以上案情，以及本案提出的三个问题，简要分析如下：

1、投错了胎：张三被裁的主要原因

　　对张三为什么被裁的原因，我自己也是有一个认识转变的过程，以下是我的简要思维过程：

1）起初以为是“懒政”

　　案中说到“入职2月后，老板问为何无新制度和体系，张三为过试用期，急忙将过去所待企业制度套过来，甚至包括晚上、车助制度等”。此举让追求安逸的人有了压力，员工对企业不满增多。

　　我看到这里，以为老板对张三的行为是“懒政”“不积极”，将员工对企业的不满归责于张三，两种看法叠加起来，老板便产生了对张三的不满，故而想将其裁掉。

　　再往后看“老板前半年对张三的举措赞赏有佳”，这说明老板没有因为员工的不满而责怪张三，反而是赞赏他。其实，从侧面也说明了一个问题，也就是老板衡量管理人员工作情况的标准，并不是员工对管理人员的不满，而是“让员工感受到压力，甚至让员工对公司适当的不满”，这往往容易让老板觉得管理人员是站在公司或自己角度在加重要求员工，所以对管理人员的做法是支持的，这一点，也值得我们HR深思。

　　看来，认为张三被裁是因为“懒政”的看法，确实过早了，是不正确的。

2）比较之后：确系是投错了胎

　　我们一起来看看老板要求或追求变革的前后要求对比，前面说“聘请张三是期待进行薪酬变革和绩效，提升员工动力”，后面又是“年末进行人力成本数据分析发现管理成本增大，效益却并没有提升”。

　　前面讲的“优化制度，刺激动力”，并没有要求“不能增加人力成本”，也没有要求“增加了人力成本，必须要提升效益”，或者说必须要当年内见到效益的提升。

　　这一前一后两个不同要求不打紧，这也是许多老板经常对管理人员使用的“计划不如变化快”的由头，反正你入了职，怎么管理是我的事儿，你工作的好坏全凭我来评价。

　　殊不知，稍微懂管理的人员，更不要说是老板了，公司效益的提升，岂是薪酬改了革、上马了绩效管理就可以带来的，提升效益还与许多其他因素直接或间接相关，比如：老板的经营策略、企业文化、管理人员和全体员工的整体素质、公司产品或服务的质量/竞争能力、各部门工作的团结协作性、公司各种成本的控制、国家或地方或行业法律法规、同行竞争对手的相关做法等。

　　从大类上讲，影响企业效益的因素至少有人机料法环五类，而“法”既有各部门的管理规定、流程、执行力等，也包括HR部门的各模块工作的相互配合与合理性等，这样看来，就“张三负责的薪酬和绩效”，如果说影响企业效益提升的百分比的话，我认为顶多占5%都不到。

　　张三成为这次效益没有提升、人力成本还增加的背锅侠，实在是我HR同行的不幸，也是老板没有确凿证据、充分事实地拿其他各部门算账的笨办法。

　　薪酬变革和绩效，增加人力成本是正常的，否则“难以刺激到员工动力”，但这样做，必须一定肯定带来“效益提升”？如果正比例或绑架式的要求、管理或评价，我想，任何一个管理大家都不敢来接“这个老板”的活儿。

　　所以，张三被裁的主要原因就是自己投错了胎，如果到那种“老板不会前后要求不一致”或者“能够深知效益提升需要综合用力之道”的，张三的结果恐怕就完全不一样。

2、谁的原因更大？

　　不清楚这个问题是“朝着什么结果或问题”来问的，难道就是说“张三为什么会被裁掉”，或者说该公司“薪酬变革和绩效带来了人力成本增加而效益没有提升”，除了这两个问题，我还想不到其他了。如果是这样，与其问“谁的原因更大”，还不如说“谁的责任更大”。

　　我认为，要搞清楚这个问题，需要站在不同角度来分析，以下四个角度供参考：

1）第三者

　　也就是我等与该公司无直接关系的人，即不是该公司员工的人。

　　客观公平来讲，我认为主要责任或原因无疑是该老板，因为：裁不裁张三，或者张三的业绩、工作情况如何，主要评价者是在老板，即使员工再不认可张三，老板也有自己的看法或评价标准，毕竟张三有那么些经历，即使短期内工作业绩不佳，但只要给予一定时间，进行充分的交流沟通，提出恰当有一定压力的要求，张三工作上有所突破，是值得期待的。

　　另外，变革和新制度的出台，会否增加人力成本，公司财务、老板自己都是清楚的，而且也完全可以在审核时给予把关，肯定不能由张三说了算；在除去以上讲的影响效益提升的各方面因素外，张三负责的薪酬变革和绩效，到底对公司效益提升有没有积极、正向作用，老板最清楚，虽然难以用数据和正能量事实来说明，但有一定工作经验的人都清楚，一定是对效益有正向影响的。

　　只不过，这种正向影响，完全淹没在公司其他方面对效益提升的负面影响的汪洋大海中，这些诸多方面拖了大部队的后腿，还让有一定冲锋行为的小兵担全责，这既是老板可以这样做的，因为没人也没有法律阻止得了他，但是，他也完全可以不这样做，这仍然是他的权利。

　　所以，不管是什么问题的原因，由于他是老板，完全处于主动、掌控公司主要资源的角色，不管张三“行”或“不行”，他都可以“留”或“裁”，也可以在时间上可早可晚，基于此，老板才是更大原因、更大责任的人。

2）老板角度

　　老板都是人精，怎么可能人前人后说的一致，虽然心里想的一样。因为他要考虑许多因素，其实很重要的就是公司发展、自己形象、主要员工稳定性、客户影响等。

　　所以，站在老板角度，如何来认为“谁的原因更大”，我想有以下两个方面：

　　一是在众人面前。包括自己的员工、管理人员或其他同行、客户等面前，老板一定会把主要原因、主要责任说到张三头上的，同时会举出许多事实、数据来说明，当然，张三的“懒政”“人力成本增加”“效益不提升”“员工不满情绪”等，都是可以数落的对象。自己的员工，起初虽然有“同情”张三的可能，但老板讲多了这些，便容易信以为真的，特别是一些管理人员也如老板一样的多次说道时；当然，客户或其他非公司人员的人，老板这样说了，谁还会当面说“否”，一是自己不知究理，二是照顾彼此脸面，毕竟今后还要合作的，犯不了为了一个不相干的人得罪某人。

　　二是内心深处。老板虽然在众人面前会铁面无私、大说特讲张三的种种不是，但在自己内心深处，或者自己在办公室独处或思考这件事时，一定会知道“主要责任还是在自己”。

　　老板都是全才、五商俱高之人，通过这件事，他一定会总结经验教训，在后来聘请承担类似张三工作的人时，就会更加有想法，但也可能只让其短暂工作一段时间然后让其离开。

　　这是为什么？跳过槽，为老板当过管理改革先锋的人都知道，不冲不行，冲慢了不行，快点站死得惨，冲慢了死得早，简单干脆点说，你的到来，就是老板拿来当枪使的，就是为了冲击公司既有制度和员工坏习惯的，只不过，你可能是老板的第一任、第二任或其他后任罢了，按照这种情况，越后任的，稳定性可能越强，因为越到后面，工作情况或业绩越能接近老板的要求，难道不是吗？

　　正如本案一样，经过多“任”张三的变革，员工的“拼劲”或“公司业绩”等，将更加达到老板的理想要求，从这个概念上讲，总有一任，老板将不愿意裁掉的，毕竟这个位置还是需要有人来坐着。

3）张三角度

　　站在张三的角度，话也得分两头说：

　　一是顺利被裁。如果张三被老板顺利裁掉，而没有找老板要赔偿或其他费用，更没有闹到仲裁、诉讼等，那么，张三很可能会进行认真自省，认识到自己在这些事情上的“更大原因”。

　　诚如此，张三可教也，事情出来了，自己能够发挥内向型思维，主动从自身角度找原因，然后才能够在行动上想办法如何改善，或提升自己的能力，或改变自己的思维模式等。

　　二是与老板扯皮。老板裁掉张三的理由，根据本案的描述是“认为张三能力不行”，如果老板面对张三或其他众人面前也是如此讲的话，恐怕容易引起张三的不满甚至产生强烈的抵触情绪，进而向老板要补偿、赔偿甚至对薄公堂等都是可能的。如果是这样的话，张三在口头上、众人面前肯定不会承认自己是“更大原因”“更大责任”的，但是，如果冷静下来，或者这事儿处理结束后，张三还是可能会意识到“自己责任也重大”。

4）员工角度

　　员工对这事儿中的老板和张三谁的原因更多、责任更大的看法，对我们或张三来说，一点都不重要，但对公司或老板来说，就不能不重视了。

　　因为，如果员工对老板有看法了，影响的不仅是团结，还可能是员工工作积极性、可能随时背锅等问题，严重了，还可能影响到公司生死存亡。

　　所以，这事儿出来后，不管是妥善解决或是与张三正在纠纷中，老板一定会召集主要管理人员，表达自己的看法、观点，并要求大家也做到，还要会后去向所有员工宣贯，而且是多次的，即使解决好张三这件事儿，今后还会不定时的提及并提出类似要求。

　　说实在的，员工的思想或看法，只要还愿意在公司继续干下去，是很容易被影响的，只需要两招儿：一是反复说，我们都知道谬误说上一千遍都会成为真理的道理；二是管理，即既硬且软的办法，诸如服从、不讲不团结的话等，只要加强管理，多数员工是不敢、不愿意与公司对着干的。

3、我对本案的看法

　　要对本案有一个相对全面、客观的看法，我认为也需要从不侧面来认识：

1）老板要求

　　本案中的老板，主要有三个要求：员工过于安逸，要有拼劲；薪酬变革和绩效，提升员工动力；人力成本增加没关系，但效益要有提升。

　　同行们，如果你是老板，哪怕是一个卖米粉店的老板，对员工或工作有以上几个要求，过分不？扪心自问，真还不过分。

　　不过，细细想来：要求如老板一样的有“拼劲”，员工恐怕会嘴上答应、做起来肯定是难以达到的，老板早来晚走、天天加班，甚至半夜还要想着公司的事情而醒来到公司处理去，而且要与客户斤斤计较价格、质量、交期这些，还要为公司的资金找银行、同行甚至亲戚朋友想办法，三餐定不了时，有时还为拿到订单而拼命的喝酒，员工会这样“拼”吗？

　　还有，薪酬增加了，工作绩效和员工动力就会提升吗？工资增加不公平、绩效考核不公正等等这些普遍现象，不但绩效难以提升，工作动力也会受到影响；前面讲过，公司整体人力成本增加了，影响公司效益提升的因素有许多，并不是单单靠提升人力成本就可以的，重赏之下必有勇夫的传统观念，在企业管理或效益提升方法中并不是一定有效的。

2）老板用人

　　多数老板聘用新人，都是希望“立马见效”的，如果慢慢来，完全可以用内部的人了。

　　针对“拼劲、动力、效益”等难以一时改善的老大难问题，聪明的老板通常会采取“一波不行再一波”的做法，也就是聘请外部高手来“攻垒”，经过多次攻击，垒总会慢慢松动。包括“改善与老板一起打天下的老员工思维、做法习惯”等，都会采用这一招儿。

　　管理人员跳槽，不管是业务、管理、技术等，多半都是新老板这样的角色，他只希望你给他带去、注入新鲜血液、冲击旧有观念、做法等，他很难长期信任于你，他还是对他的旧臣更放心。

3）张三教训

　　从张三身上，我们也要吸取管理人员跳槽的经验，也就是：

　　积极大胆干。不管是明知只能待几个月，还是奢望老板长期留下我，都不要学张三“前2月的懒政”和“临时抱佛脚的套用”，要在尽量短的时间（通常十天左右）了解公司的各方面情况，根据公司实际情况要求，通过与老板、管理人员、重要员工交流，结合自己以前的工作经验，尽早提交自己的工作计划、方案等，征得老板同意后实施，与老板意见不一致的，按老板要求办，而且在实施过程中，要随时向上级汇报，适时的调整计划、方案和做法等。

　　这样的积极大胆，即使业绩或结果不太理想，老板也一定是认可的，即使最终还是让你离开，但你强化了“积极大胆”的习惯和工作作风，对今后的工作是非常有好处的，还有，这样的做法，老板或其他管理人员也不太会否定和抵毁于你，对自己在行业或圈子内塑造正面形象是有帮助的。

　　当然，如张三一样的跳槽，也不要想着一定要长期稳定的干下去，就作好三个月、半年或顶多一年的工作计划就够了，也就是，老板随时让我走，我不至于心理过不去这个坎儿，好说好散，开开心心找下家、甚至随时骑驴找马就是了，习惯了职场规则，努力工作与认真找工作可以两手抓、两手都能硬的。

查看原文

张三被裁原因——跳槽时机不对

本期话题讲的是HRM张三被老板裁掉了，案例中留下来的问题是：“你认为张三为什么会被裁掉？”笔者个人认为是张三跳槽的时机不对，在5月6日的打卡话题中，案例说的是《如何看待职场跳槽时机》，笔者和大家分享了对跳槽时机的理解，感兴趣的伙伴们可以看一下此文内容《跳槽要结合自身条件去选择》。

笔者和各位小伙伴们分析张三跳槽失败的原因（即被裁的几个要素），如果你符合这几个特征的，建议你不要盲目地去选择跳槽，因为盲目跳槽是要为你的冲动买单的。

首先，跳槽的前提是首先你要有职业规划。根据本期案例的提供的信息来分析，笔者真心看不出张三的职业规划是什么？本期打卡话题中是这么描述的：“于是老板高薪聘请了一名有大企业经验的HRM张三”，我们一起来分析一下这句话：

（1）HRM是什么意思？人力资源经理？还是人力资源部经理？大家是怎么理解的？

笔者暂定为人力资源部经理吧，也许这家大企业上面还有人力资源总监。不管有没有人力资源总监这个人，张三好歹是这家大企业的人力资源部经理职位，既然做到了大企业的人力资源部经理，为何要跳槽到小企业去做人力资源部经理？从职位本身意义上讲，张三此次跳槽没有任何实质性改变，最起码是职位上没有改变。

如果张三在这家大企业HRM身份仅仅就是主管经理级别（非部门级经理），那么他选择跳槽，应该是为了获取一个人力资源部经理职务，从这个角度分析，还能理解他的跳槽动机和职业规划发展取向，否则真的没有任何意义。

（2）理论上讲职业规划和金钱没关系，即和薪水没有关系。但从上述信息可以获知，张三是为了获得高薪才选择跳槽的，其实笔者个人认为，如果职位没有变化的情况下（即HR经理还是HR经理），真心没必要为了所谓的高薪去选择跳槽，而且是从大企业跳向小企业，更不值得去小企业。

笔者实际也知道，跳槽基本上都会带来薪水的提升，其实这个是市场经济规律，劳动力等价交换。老板开你这个高薪，其实是拿这个高薪买你的工作经验和工作能力，属于“拿来主义”的做法，公司不用花那么久时间去慢慢培养一个人，只要通过人才市场挖墙脚方式解决即可，这样子做，效力快，同时投入产出相对最低。

我们从案例中的两句话可以知晓老板的心理动机：“期待进行薪酬变革和绩效，提升员工动力”，“入职2个月后，老板询问张三为何还没有新的制度与体系上马”，从这两条信息可知，这家小企业的人力资源管理体系很差，老板的“拿来主义”太明显，也就注定了张三肯定会被裁员的命运，因为老板的高薪必然匹配高效，而高效往往是张三控制不了的。

其次，跳槽后你能为新企业带去什么价值，或者说新企业能给你提供什么样的职位，让你施展工作经验或工作能力？因为不同的企业有不同的价值观，人际关系有时候又不尽相同，你在老东家这里做的工作很顺畅，不代表你到新东家那里就一定很顺畅。

案例中其它员工的描述及态度，验证了员工对企业带来了诸多不满，不满的矛头指向了绩效考核：“然而大多数员工都是本地人，那些绩效管理确实让一批追求安逸的“老白兔”感觉到了压力，但同时也让员工对企业的不满逐渐增多”。

第三，跳槽前要对新东家做一个全面的背景调查。通过张三在这家小企业的工作进度及试用期的工作状态，就知道张三并没有对该企业作出背景调查，最起码连基础信息都没有去了解，只是看中了高薪带来的诱惑，就选择跳槽了。

这个背景调查，可以从初期的面试开始，比如新东家谁打电话通知你面试的？面试的流程是什么？面试过程中有没有异样，或者令人不舒服的地方？如果可以的话，通过这家企业已经离职的员工做一个侧面了解，看这些离职员工对这个企业是什么评价？同时还要了解企业业绩如何？工资是否发放及时？五险一金是否缴纳等？只有你把这些细节信息了解清楚了，你才能决定是否有必要选择跳槽？

如果说是老板直接面试你的，那你要和老板有一个深入的沟通，也可以和老板列一个“君子协议”，即你入职后在试用期里的工作计划是什么，试用期过后的（仅指1年内）工作重点是什么？2年以后的工作重点是什么？人力资源部是否有必要设立，并配置相关专员？如果老板不同意你的工作计划或者工作方案，你可以委婉拒绝老板的入职邀请，毕竟你在大企业的工作是顺风顺水，何必为了所谓的高薪去冒这个风险呢？

如果老板和你打“马虎眼”，不停地回避你所提出来的工作计划或节奏，只要一味地要求你入职，那你就得小心了？有可能入职之后，老板就会迫于压力，会改变对你的看法。说个良心话，人力资源工作人员在企业里面属于人力成本消耗部门，有时候你的工作业绩是无法通过很明显的绩效考核指标去衡量的，即KPI可以绝对量化，因为老板要求的是迅速达到他的心理预期。

总而言之，笔者认为张三被裁掉主要是自己的原因居多，虽然这家企业也有问题，但是还是以张三个人原因为主。老板要求你去了之后，整改员工绩效与薪酬（本期案例原话：期待进行薪酬变革和绩效，提升员工动力），实际上是把全部责任都推脱给你，老板根本不想做任何实质性改善，因此你去了，仅仅就是一个空降兵而已，职场当中空降兵阵亡的案例比比皆是、举不胜举。如果大家对绩效考核有何困难的，欢迎大家关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。

查看原文

大厂这种奋斗的文化，想放入小厂，岂是出一个薪酬激励和绩效制度能解决的。从表面看起来或者从结果来看都是奋斗精神，但是从实现的路径和方法来讲，它压根就不是一种东西。

大厂的奋斗精神从落地层面属于文化融入，小厂的奋斗精神从落地层面属于组织变革。这就是南橘北枳。

为什么？

我讲一个文化融入成功的故事。

很多年前，我有幸入职一家物业公司。入职OFFER上通知我带一块抹布，我当时不以为然。这家公司是8:30分上班。入职当天，我发现办公室所有人都至少提前10分钟进入职场，然后第一件事就是拿出抹布，去洗手池蘸湿，然后回到座位上把自己的桌椅和电脑擦的干干净净，大约用时8-10分钟。8:30分一到，大家迅速进入工作状态，没有人再因为这件事走来走去。从公司的副总到实习生，排队洗抹布，每个人都很自然的这么做，仿佛这件事已经做了很久很久，我当时惊呆了，很震撼于眼前看到的这一幕。我很后悔自己没带抹布，第一天就这么过去了。当天回家我就让我妈准备了抹布！很不幸的是，第二天我忘记带了！所有人都在打扫卫生的时候，我手足无措的在座位那里，站也不是，坐也不是。只好等别人打扫完了，赶紧借了一块，用在办公室里能用的最快速度去洗抹布打扫桌椅，当别人已经进入工作状态的时候，我还在干，我感到羞愧万分。当天回家我做的第一件事就是把抹布放进包里。从第三天开始，我就跟办公室所有人一样，至少提前10分钟到公司，打扫自己桌面的卫生，8：30迅速进入工作状态。

再讲一个文化融入失败的故事。

我在另一家公司供职的时候，也遇到了类似的事情，不幸的是，这家公司的政策不算成功。

这家公司的文化非常压抑。大家都不说话。其时我刚入公司，并不知道这种文化是如何形成的，只是这家公司的沟通非常不畅，底下暗涌潜流。老板有一次去北京听聚成公司的课程，回来突发奇想，宣布了两件事。第一件事是大家开晨会，跳晨操。第二件事就是让所有人早上上班把自己的办公桌打扫的干干净净。为了保证干净，老板制定了一系列超细的标准，一点点灰都不能有，然后让每个人互相督促，轮换检查，还制定了非常严厉的惩罚标准。我看到那个标准后心里一紧，压力山大。从此每个人每天早上精神高度紧张，打扫完自己的卫生，等待别人检查的时候面色凝重，大气不敢出一口，生怕不合格。有一次，有一个同事在我的电脑上用手抹出灰了，装作若无其事的样子，偷偷跟我使了个眼色，小声说，我不检举你，你也不要检举我。我顿时哭笑不得。

组织文化的“化”字是同化的意思，在已经形成文化的组织，也就是有组织文化的公司，一个人进入之后会比较容易的被同化融入，如果文化是正向的，那么组织不会形成熵增，会形成合力，是谓“力出一孔”，如果文化是负向的，那么对组织危害的力量便又大了一分；而在没有形成组织文化的公司，一个人进入只会带来他自己的价值观和行为方式，使原本混乱的组织文化更加混乱，形成熵增。

因此，在大厂，奋斗的精神或者其他的文化也一样，一旦形成，不管再进入多少人，都是文化融入，不能融入的，就会被组织排出来。就像你吃了胃不能消化的东西，就会在胃里沉积，食物中毒，逼着你吐出来一样。这种融入的过程是较为容易的。《乌合之众》里说：人一到集体中，智商就会严重降低，为了获得认同，个体愿意抛弃是非，用智商去换取那份让人倍感安全的归属感。智商降不降低不重要，文化融入是一个人自发主动的愿意融入集体的过程，就好比你在进入华为之前自己经做好了奋斗和加班的准备，做好了接受这种文化洗礼的准备。

而在小厂，一旦前期没有形成这种文化，再想改变，就不是一群人带动一个人去奋斗，而是一群人带动一个人去不奋斗。在这样的情况下，想改变这种氛围，反而要避免文化融入。企业要改变的不是某一个人，而是公司的大多数人，甚至是所有人，这种行为，属于组织变革。文化融入有文化融入的方法，比如培训、导师制，有标准流程。组织变革有组织变革的方法。用错了方法，自然是驴唇不对马嘴。用绩效和薪酬做组织变革，明显不对路！

我再讲一个组织内文化冲突的故事。

17年的时候，我接到一个任务。任务的内容是帮助老板决定一家分公司的保留与裁撤。

背景：

我们老板与北京一家同业公司的老板（以下简称B老板）合资成立的一家销售公司。我们老板出资，B老板出团队，期望强强联合。但是成立了半年，这家分公司一直处于业绩很少、严重亏损的状态，而我们集团自己开设的销售分公司一般最晚4个月就开始盈利。这不符合公司的预测和期望，但是因为不参与管理，因此集团并不知道这家分公司到底有什么问题，在这个节骨眼上，B老板得了重病，也不去公司，委托她下面的几个销售总监暂时管理公司。针对这种情况，集团需要作出决策，这家分公司到底是保留还是裁撤，于是我临危受命，被老板派到这家公司一探究竟。

举措：

1.我对北京的销售团队进行培训，提升他们的管理水平，借这个机会凸显我的专业水平，给他们提供价值。增强他们对我的个人评价和信任。

2.我对北京公司的HR进行培训，目的除同上外，还借这个机会了解了北京分公司的架构和人员数据。

通过数据和访谈我发现，北京有7支销售团队，每支团队都有总监，下设若干主管。这其中有三只团队是来自同一家公司，就是B老板原先的公司。剩下4支团队都是B老板凭借个人魅力亲自从北京优秀的同业公司挖来的优秀团队。他们招聘的普通销售都是同业人员，不要没有经验的。而这些同业人员来自于不同的同业公司。半年内入职的员工和半年以上入职的员工比例是3:1.也就是有2/3的员工是半年内入职的。这都不是以老带新，是以新带老。

我跟7位总监和他们推荐的部分主管聊了聊。我发现他们的工作状态并不差，该加班加班，该激励激励，该管理管理，然后也有一定的方法论。这些方法论以前取得了一定成果，也并未过时。那么是什么导致这些团队业绩很少呢？

因为他们没有统一的组织文化，只有个人文化和小组织文化，这也是我一再提及的很多公司的文化现状。他们7支团队用6种方法在销售，就算是B老板自己的团队，也有两种不同的方法。每个团队的管理方式和销售方式截然不同，就连开早会，不同的团队开会的时长和内容也不尽相同。新员工入职以后没有培训，没有统一的制度、流程等等。B老板的三支团队总监有什么事还能商量着来，其他四支团队都是各管各的，平时沟通较少，也达不成一致。他们属于同一家公司，但是却没有形成组织文化，没有力出一孔。和我们集团专业分工，协同作战比起来，他们是1+1+1+1+1+1+1＜1.加上B老板重病，群龙无首，一盘散沙。在同一个职场内，不同的价值观，行为方式，不同的氛围相互激荡碰撞，潜移默化的冲突。没有形成合力，单打独斗又形不成质变。自然很难出成绩。

所以现在很清楚了。案例中的公司实际上是老板希望建立一种具有奋斗精神的组织文化，但是他们现在没有。老板之前和张三所在的大厂，都是已经有良好组织文化，主要通过文化融合的方式来进行文化传播的，他们进入大厂的时间较晚，没有经历过那种文化建立的过程，没有经历过类似华为一轮又一轮的文化塑造和组织变革，老板大约觉得这种文化仿佛是大厂自建立起自带的，或者做个激励制度，跟员工讲讲话强调几次就有了。案例中的公司实际上是在从无到有地进行文化塑造，氛围塑造，这属于一种难度颇大的组织变革。

如果是组织变革，那么就得用组织变革的方法。组织变革的方法很多，比如科特的8个步骤。

这8个步骤如何落实到这家公司，我不讲了。因为案例提供的要素也不全。简单分析一下。

案例中的公司，员工想不想按照老板的意愿来996，明显不想，没有意愿。杨三角理论里，影响组织能力的三要素，意愿、能力、治理。员工都没有意愿做一件事，你去逼他干什么呢？磨洋工嘛。你给我提供什么打车票，餐费，我不想要。我希望下班就回家。餐我想回家跟家人一起吃，打车我自己来行吧。大厂的这些政策，是福利不是激励，不要搞错了。我反正要加班，你也给我加班费，我再加一个福利给你，让你加的舒服一点。而不是我给你这个福利了，所以你就要开始加班了。我期望通过这个福利来起到激励的作用，办不到啊。这点福利和加班费比起来，什么都不是。

那员工为什么没有意愿呢？首先，人就不一样。能接受背井离乡在杭州大厂工作的人和能接受在成都本地小厂工作的人，能一样吗？按照冰山模型来说，冰上上面的经验知识技能水平，和冰山下面的动机，自我意识，价值观，动机和心智模式等等都完全不一样。这是首先由地域决定的。比如你指望三线城市的劳动力和一线城市是一样的素养和觉悟？他们如果有的话，去大厂赚钱和发展不香吗？

当老板离开杭州在成都创业的时候，你的平台，包括平台能提供资源，比如薪酬和平台所在的地域就决定了你能吸引什么人才。原材料不一样，你指望做出来的成品一样？没有这种觉悟，开什么公司呢。

那怎么办呢？

我在上家集团的时候，公司的销售工作时间是9:00-晚上21:30.五天工作制。但是实际上，晚上干到12点的，凌晨3点的，在公司睡觉的，周末不休息的情形比比皆是。有一阵子销售团队尝试新销售模式，每个人每天就睡5个小时。坚持了整整两个月。我们公司的销售最多的时候接近2000人，平均年龄为26岁，每年有校招，大量的实习生和毕业生入职，社招的员工，工作经验平均也不超过3年。都说90后不好管，为何我们公司的90后在拼死拼活的加班？为何我们招聘部就能找到人，16年的时候全年（经历入职培训淘汰后）入职3200多人？

我们是怎么做到的？

1）你得有硬性的文化做保障。包括制度文化和行为文化。

公司从14年开始就坚持规定这种工作时间。（非销售是8小时工作制）只要是入职的销售员工，必须遵守这种制度。企业文化的“化”字是同化的意思，少量入职的同事自然很快的被现有的团队同化。

招聘部一开始也不理解，反映招不到人。招不到人就别干。我们当时的规定是每天要约到5个人。两周完不成的就要被淘汰。当时我们招聘团队最多的时候有50多人，淘汰率从入职开始至少达到了80%，不比销售低，我不夸张的说，能活下来的都是精英，去任何另外的公司都直接升一级。这种残酷的制度倒逼着招聘部成长。我给她们培训专业的知识和话术，她们可以融会贯通在招聘上。从我们公司出去的招聘人员，没有人轻易抱怨什么公司不行，招不到人的。招不到人大概率就是你自己的能力和态度问题，或者说如果你不能保证自己的能力足够，就别抱怨公司的问题。有机会我写写当年我们是怎么招聘的。

2）员工加班要加的有价值。

这是杨三角理论里员工治理。我们当时的销售员工为什么这么拼？有一个重要的原因是客户都是晚上有时间，晚上是他们出业绩的时候。多干一个小时就有可能多赚一个小时的钱，他们是在给自己干，不是在给公司干。一个实习生干半年赚月薪3万的有很多。我们公司就是那种平时发奖金用箱子抬现金，年底发车的公司。公司的机制能保证员工的努力有回报，那么员工的加班才有意义。案例中的公司有吗？绝对没有，有不会是现在这个样子。但是，这也是目前大多数公司的现状，岗位设置的工作量就是8小时。8个小时工作可以干完，加班就是10个小时干8个小时的活，工作饱和度从100%变为80%，越干效率越低。

案例中的公司在未来有没有这样的条件，能把每个岗位设置成每天10个小时的合理工作量？能让员工的付出和回报成正比？不知道。信息不全。如果没有这种条件的话，那加班干什么呢？我发展的慢一点不行吗。在什么阶段就该设计什么样的管理体系不是吗。

我上篇文章刚讲了投入产出比，这个案例就拿出一个反例。企业投入了，但是得不到回报。老板和张三根本就不理解组织文化是如何建立的，更不懂组织变革的步骤，公司通过绩效压力给出的危机感并不是员工自己想要的危机感，压力并未转化为动力。组织变革的第一步都未完成。

公司的管理体系从来都是根据公司自身的情况决定的。张三照猫画虎，拿别的公司的制度来用，这哪是专业HR干的事情？这不和毕业生差不多吗？一个组织的成功是由组织内所有成员完成的，大企业光环永远笼罩在大企业上，不是离职的某个人。这才是离了平台，你什么都不是的本质。一家公司提供的商品是由价值链上的多个部门协同完成的，离职的某个人想要复制，哪有那么简单？不是一家人，不进一家门。案例中老板的管理水平和张三差不多，不然也不会在前半年对张三赞誉有加。只不过是因为以前花公司的钱，现在花他自己的钱，所以他才感受到这种方法不行，不然他自己还不知道什么时候能反应过来。他们的确有大厂的工作经历，但是这些经历只是管中窥豹，不足以支撑他们建立完善的管理体系认知。人力资源工作和企业管理工作，比的就是谁的理解更深。如果老板对企业管理的认知不发生进化，那么张三走了，还有张三plus，或者李三和李三plus，没有人能帮助老板实现他的目标。

我是李洪森，喜欢请点个赞，欢迎评论。

查看原文

想要做好人力资源工作，具体的办法和举措很多，但落实下来，往往我们又面临乱花渐欲迷人眼的问题，到底怎么管才能管好，是我们的一个重要课题。尤其是当我们面对一个新的企业、新的环境的时候，或是面对一个新的老板新的工作任务的时候，到底如何才能够满足领导需求？

我们可以遵循这样的一个原则，那就是，先问需求，再看要求。

举个大家常见的场景，我们去买衣服，走进了商场，选择了一家店。店员非常热情的问，先生（女士）您看您需要点什么？你说看看衣服或者看看裤子或者随便看看，她马上就继续给你推荐对应的衣服、裤子或者是新上的新品。边推荐边问，您看您大概要什么样的？要不要先试试。等试完后，你如果不满意，她马上问你那你想要的是哪种感觉，你可能马上有了新的要求，或者你只是觉得价钱不合适，那么她也会按照你的预算，为你推荐特定的款式——你看，这是店员最熟练掌握的模式，那就是，先看需求，再看要求。

什么是先看需求？就是我们首先要满足我们的客户需要，满足客户需要就要先定位客户，谁是你的客户？是你的老板还是你的员工还是你的直属领导？在不同的企业不同的场景上是不一样的，或者我们也可以暂时如此的定位，你的客户不是某一个具体的人，而是你的公司。那么，他的需求是什么？这就是你的使命。你的使命可能是案例中的提升大家的绩效，也可能是增强大家的效率，还可能是降低企业的成本，或者也可以是裁撤冗员……我们找客户需求，一定要找到最具体的方向，和最关键的任务，比如说，我们的总体目标和需求，一定是企业变得更好，但更好的方向和评价的标准有很多，到底是哪里更好？是规模更大，还是效率更高还是利润更好？大家可能会说，当然是兼顾最好了，每一项都最大化才是最好的。但现实往往是，我们可以适度兼顾，但很难完全平衡和做到，所以要想让自己的工作效果最佳，那就把目标更清晰、更可量化和衡量，让自己看到最关键的信息点，然后对着这样的明确的目标前进，这才是我们的关键。

但仅仅是看需求是不够的，还要看要求。为什么？因为我们在企业的工作，是需要看投入产出比的。我之前见到的一位管理者，领导对她很满意，下属对她很不满，其他同事也很不满意。为什么？因为她确实比较拼，但她做的是办公室主任，她拼的方式不是改进工作的方式方法，而是不断的叠加资源，比如有接待，那就让更多的人做更多的事，无论这件事的必要性如何。其实算下来，这是对成本的巨大的浪费，不仅仅是现金的成本，还有人力的成本的巨大的浪费。而老板对她非常满意，是因为效果，其他同事不满意，是因为这种抢占资源的效果，是非常不具备可推广性的，形成了企业内部的内卷，下属不满意是额外增加了工作时间而不是效率。所以，我们工作，是需要看要求的，要求的是保证现有成本下的提质增效，还是可以适度追加成本？要去的是什么时候完成这件事？要求的是在怎样的投入下完成这件事？

需求是我们的目标，要求则是我们的紧箍咒。有需求就有了工作的方向，我们知道了自己要做什么。知道要求就有了敬畏，知道我们必须怎么做和不能做什么。先问需求，再看要求，什么事都不会太难。

查看原文

管理是要成本的，成本是资本也是趋利的

——管理的适应性是管理带来效益的保证

　　在说为什么要裁掉张三之前，我们先看看老板与张三在管理的意识上，都存在哪些明显的错误。

　　本次分享中的被裁问题的根本在第三点。

　　一、关于老板：不定的目标只会带来管理的失效。

　　1、做企业管理要坚定初衷。

　　在企业管理中无论使用什么管理方法，管理工具，老板都会有一个目的。可能是为了培养员工的某种工作习惯，也可能是为了增加更多的盈利。

　　而在本话题中，我们可以看到老板的最初目的：

　　基于员工过于安逸，没有“拼劲”。希望通过薪酬变革和实施绩效管理来提升员工的工作动力。

　　其初衷没有说到盈利的问题，而是想能通过管理，能让员工拥有在工作上的拼命心态。

　　这是一种工作的习惯。但优秀的工作习惯，最终自然会带来良好的效益。

　　而在年末评价的时候，老板认为“管理成本增大，效益却并没有提升”。这时他的管理主攻的目的已经是效益提升了。这与其原本初衷即实施的管理目标，其实有一定的偏差。

　　初衷是改变员工工作的心态。从休闲养老式，往拼命三郞式突进。其中企业效益是属于附带的成果目标。

　　在结果要求上，却与初衷不一样。他要的是有管理成本增大，那么企业效益一定要提升。

因此，当管理的初衷发生了变化，自然不会有好的结果。

　　2、管理体系要具有稳健性，在进化中聚焦问题。

　　不同的要求，自然会有不同的结果。而用一个不同的预期结果去套一个有既定方向的管理策略。这显然是不合理的。

　　毕竟，企业整体管理、分项业务管理都应是一种体系。而在各管理体系中的子项目，其管理必然存在一定的指向性。就如人力资源管理指向关于人力开发的管理，而其中的培训体系又会指向关于各层次、各方向的能力、潜质培训的管理。

　　企业管理的体系的搭建，决不是过家家，不能够说变就变。也不能够忘了管理初衷，本做人力资源管理，你却要指向财务管理。

　　而更不可能将一种管理体系当治疗企业问题的仙药——以为可以包治百病，以为一套构建了体系，就什么病痛都会转好。

　　二、关于张三：任何优秀的管理体系，都一定是动态的、具有调节与优化的能力。

　　1、管理体系应该要随企业情况的变化而进行调整。

　　作为老板我们可以不是很懂企业管理。因为老板关注结果也可以。毕竟做企业管理，有钱就可以请人管理。

　　但作为一个企业管理者，我们一定要懂得一个道理：任何管理（无论是方法，还是体系内容），都决不可能是一成不变的。应该随着国家的政策环境、市场情况，企业的环境、资源、要求的变化，而进行适当的调整变化。

　　要知道不同的企业会有不同的企情，而不同的时间、地点、背景所产生的管理问题都不一样。

　　因此，在企业中诞生的管理问题也决不可能完全一样。其解决问题的目标可能是一致的（都是解决问题），但解决问题的策略、目标实现的方法却会因背景的不同而不同，就算借鉴参考，也决不应该全盘照搬。

　　2、做为管理的维护者，一定要随时诊断分析管理手段的适应性。

　　在进行工作管理的时候，我们可以运用戴明环（PDCA循环）进行管理。而戴明环的管理精髓其就是保证管理与手段的适应性。

　　即：

　　通过“计划—实施—检查诊断与问题改善——再行动，进入下一个循环”这么一个不断的诊断、计划、改善、落地再诊断改进的管理过程。让我们的管理能一直沿着既定目标前进。而在此过程中，我们的管理体系一直都将处于一种动态的适应性进化中。

　　而其中最重要的“C”——检查诊断与问题改善，其实就是保证管理的方向与结果给一起与企业要求的目标保持一致。

　　因此，作为一个管理者，我们应该随时关注管理执行的有效性，结合当前实际与目标，在出现问题时能及时的发现、分析、改善、落地的解决各种问题。

　　三、关于裁人：管理的不对称其实都是调查与沟通不足惹的祸

　　１、管理是否能带来效益，取决于管理是否适合企业发展实际。

　　在说到绩效管理的时候，我时常在强调选择运用何种绩效管理工具，必须要对企业的发展状况进行调查分析。只有合适的绩效管理才能给企业带来正向的激励。否则就是累人害己，既费灯泡还费电。

　　而企业管理同样如此。

　　同样是砍树，大人可以拿一把几十斤开山大斧，砍得顺手有力。而如果你让小孩也拿一把几十斤的大斧看看？到底是砍树还是颤抖着举过头顶砸了自己的脚后跟？

　　所以在管理中，我们也必须要检测自己企业的体量。适合运用什么样的管理工具？是否有那个资本来支撑管理和激励的实施？

　　因为，管理与激励虽然可能带来效益的提升，但也一定会消耗企业的成本。而两者是否能相互冲抵，还是一方独大，是带来效益还是带来亏损。决定于我们的管理手段是否适合企业发展实际。

　　因此，实施管理是会有成本的，而成本投入就会带来风险。越是重大的管理项目，越是投入成本更多的项目，其中风险自然越大，如果扩大收益的机会也大增，还算是正确的管理。但当风险与收益并不成正比的时候，这个管理自然就是失败的。

　　很显然，在本话题中的管理策略的选择就患了这个小孩拿大斧的过。这是一个成本投入与收益风险并不对称的管理。

　　不能量体裁衣，妄图依靠大厂的管理方式作为一剂猛药来解决企业的问题。显然是不可能的，既是水土不服，又有方向不对。

　　２、管理的需求来源于员工有多不符合要求。——调查与沟通才能找到管理的方向

　　都说水至清则无鱼。而管理同样如此。

　　如果所有的人都高度契合岗位工作需求，每个人也是高度自觉，能主动为企业工作或者主动为自己的交换需求现时提供价值。那么企业还需要管理吗？

　　很显然，不需要。

　　那么在本话题中的企业需要什么样的管理呢？

　　我们来看看话题中的内容：

　　（１）企业现处于快速上升期。

　　——找一下企业缺什么？要的应该是在产品效益后的管理效益。

　　表明其实现在的企业还基本处于良性的管理中。能快速上升说明无论是业务拓展，还是效益，其实都还算不错。

　　这其实与那种看到一个契机而起意创立的企业，因这个契机而快速发展是一个道理。也就是企业的发展与效益，并不是管理的功劳而是那项契机产品的促进作用。因效益与发展而掩盖了组织与管理的问题

　　（２）员工太过于安逸，没有老板以前的“拼劲”。

　　人都是有惰性的，不是自己的企业，为什么要那么拼呢？

　　因此，作为员工不是主人的时候，想的都是做多少活，拿多少钱，或者拿多少钱，做多少活。这些都是普通员工的正常思维。当然一个有梦想的员工不仅是在乎钱，还在于能力的收括与提升。

　　而本话题中，老板认为没有“拼劲”。可何谓拼劲？为什么要拼呢？

　　天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。要让他们拼自然就只能以利诱之。

　　（３）拟实施的策略情况是否符合以利诱之的概念？

　　话题中老板想要用“薪酬变革和绩效考核”来让员工拼，这与利相关。但没说薪酬到底想要如何变。但总体上的思路应该都是想要通过压力来激发努力。

　　而张三也顺应思维“用大厂模式的绩效管理与优好的福利如提供晚餐、车辆补贴”等方式来刺激员工拼命。这里策略同样与利相关：通过压力与诱惑来激发。也算是切题

然后再看实际利益情况：

　　“大多数员工都是本地人”（这里的本地估计更可能是同城）。代表大多数人都是下午下班要回家的，且通勤较为方便。那么晚餐与车补对于大多数人来说，其实就没有了什么诱惑效果。（如果有其他一些条件才能享受的话，比如晚餐是免费还是优惠？车补是必须有车还是无车都行？是什么车都补？）

　　３、话题企业管理中的不对称在哪里？

　　不对称之一：

　　老板要的是通过压力让员工有拼劲。张三实施的是压力与诱惑同在。但其诱惑在于晚餐与车补的成本投入。这在管理成本上的要求显然是不对称的。前者要小得多。

　　不对称之二：

　　老板初衷是要让员工更加能拼搏（隐藏着通过提升企业效益的根本目的）。但最后老板要的是直接提升企业效益。张三的在意的是员工能否为了收获去拼搏。所以实施压力与诱惑，却将成本与效益的问题放在了一边。这是根本目的理解不对称。

　　不对称之三：

　　无论是老板还是张三都单方面的将员工拼劲的激励放在了薪酬与绩效上。却对员工拼劲是否能够暴发的条件没有进行调查了解。不一样的需求，你给出同样的激励方式，自然有人起作用，有人不仅不会起正向作用，反而起了打压作用。

　　比如：享受了车补与否，如果政策不妥，往往就会打压一些人。我没有车，但我没有耽误工作啊？为什么不享受？

　　因此，企业政策与员工需求没有通过实际调查分析造成管理的不对称。

　　如此不对称的管理，自然其效果不会大。那么老板不能裁掉，自然只能裁掉你这个浪费成本的张三了。

　　小结：

　　作管理一定是基于企业实际来采取管理手段的。而有效的管理手段一定是能根据现实的变化有着调整改进机制的。而不是一成为变。这是管理者必须要跟进管理进程的根本原因。

　　而对员工的激励一定要符合员工的需求实际，不能想当然。更不能人为制造不公平。追求公平其实也是管理的目的。

查看原文

薪酬绩效变革的关键点-因“SHI”制宜

文|张炳义

    01什么是因“SHI”制宜？

    （1）因“时”制宜：《淮南子·泛论训》:"器械者，因时变而制宜适也。"因时制宜指根据不同时期的具体情况，采取适当的措施；

    （2）因“事”制宜：东汉·班固《汉书·韦贤传》:"明王之御世也，遭时为法，因事制宜。"因事制宜指根据不同的事情，制定适宜的措施；

    （3）因“实”制宜：指基于实际情况【实情】、问题，制定适宜的措施；

    （4）因“SHI”制宜:指在不同的时期，针对不同的事情、亟需解决的问题及企业实际情况，制定相适宜的措施。

    02企业薪酬绩效变革中的因“SHI”制宜？

   （1）因“时”：其一，企业发展阶段也，一般来讲，企业发展可分为创业期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，各发展阶段企业具有不同的特点，因而每个阶段企业人力资源管理重点、方向亦不同；其二，时机也。即指变革时机，不合适的变革时机可能直接导致变革失败；其三，“势也”。即“造势”，采用多种形式，形成变革气氛，促进变革成功。

    （2）因“事”：企业发生什么问题了？这些问题产生的原因是什么？哪些问题是阻碍企业发展的关键问题？

    （3）因“实”：企业实际情况如何？如企业所在地域、行业、企业规模、员工特点，企业管理基础、营收状况如何？…基于实际情况，我们可能的解决方向有哪些？策略是什么？如何实施？

    03成都某小型互联网企业薪酬绩效变革分析

    （1）从因“时”角度来看，张三所在成都某小型互联网企业是一家刚从创业期进入快速成长期的企业，而之前所在的北京某大企业处于成熟期阶段【定性需要更多资料】，企业所处发展阶段不同，薪酬绩效改革的关注点怎可能相同？至于“时机”及“势”可能更无法顾及了...

    （2）从因“事”角度来看，老板认为员工太过于安逸，没有 “拼劲”，这仅是外在现象，企业具体存在那些问题，哪些问题是阻碍企业发展的关键问题？产生这些问题产生的深层次原因是什么？此次薪酬绩效改革主要想解决什么问题？…不得而知

    （3）从因“实”角度来看，企业实际情况如何？且不说北杭城市快节奏与成都相对慢节奏的差异，“北企”与“成企”行业特点、企业规模、管理基础、员工特点、企业营收情况【如本次绩效薪酬变革的预算】、需要解决的关键问题完全相同么？

    （4）薪酬绩效变革是企业一把手工程，然而从整个变革过程来看，似乎只是张三的事情。【入职2个月后，老板询问张三...】

    由此可见企业薪酬绩效变革失败是必然而非偶然。

    04如何成功进行企业薪酬绩效变革？

    （1）重点调研

    调研是企业薪酬绩效改革的前提与基础，通过调研，重点解决以下几个问题：

    *了解三“SHI”，为下一步薪酬绩效改革方向和策略奠定基础；

    *访谈、问卷、研讨、资料研读…多渠道调研方式的运用，增强不同层级员工的参与度，从多方面多维度验证了调研资料的可信度，因而最终企业问题诊断也相对客观、可能解决方向、策略相对准确、有效；

    *“借力”员工尤其高管、骨干员工参与，对改革进行宣传、“造势”，这为后续相应方案落地降低了阻力；

     （2）形成方案

    基于三“SHI”成果，制定薪酬绩效改革方案，此处不赘述，感兴趣小伙伴可登陆我的主页《手把手教您设计企业薪酬体系》https://www.hrloo.com/rz/14517562.html；《如何让绩效指标体系构建不再成为“鸡肋”？》https://www.hrloo.com/lrz/14543274.html；《企业如何选择适合自身的绩效考核方法》https://www.hrloo.com/lrz/14540346.html；《项目型中小企业如何制定适合自身的考核方案》https://www.hrloo.com/lrz/14536876.html...阅览

    （3）方案实施

    方案实施视企业实际情况，采用试点或稳步推进的方式进行，感兴趣的小伙伴可登陆我的主页《薪酬体系（狭义）改革如何平稳落地？》https://www.hrloo.com/lrz/14533386.html阅览。

    （4）突出老板在薪酬绩效变革-“一把手工程”中的作用，强调薪酬绩效变革中各层级如高管、中层、基层员工的角色分工，而不要将薪酬绩效变革视为HRM个人的事情；

    05 小结

    薪酬绩效改革不是一蹴而就的事，他属一项系统工程，薪酬绩效改革的成功不但要遵循科学的变革程序、方法，还需要具备合适的变革时机，更需要一把手变革全过程的深度参与等等。而题主案例中采用“复制、拷贝”——忽视“SHI”的方法进行企业薪酬绩效改革，虽然在改革前半年似乎取得了“一定效果：绩效管理确实让一批追求安逸的“老白兔”感觉到了压力”，但迫于老板急于看到改革成果的心态-“入职2个月后，老板询问张三为何还没有新的制度与体系上马”，迫于试用期压力，张三铤而走险，全然不顾改革关键点-因“SHI”制宜,最终导致了“年末进行人力成本数据分析发现管理成本增大，效益却并没有提升，于是认为张三能力不行，裁掉了张三”的必然结果。

    关于薪酬绩效变革的关键点-因“SHI”制宜，小伙伴们可以在评论区留言，大家一起学习探讨。欢迎“点赞”或“关注”，大家一起学习与成长！

    本文系原创,如需转载，请注明出处或联系本人，违者必究！

查看原文

人力成本（费用）分析模拟与改革思路

首先我们来看一下管理成本/费用，管理成本的定义较为模糊，每个企业在实际核算时都会有各自的特点和差异。

咱随意截取一段看看：

一般我们认为常规的管理费用有：公司经费（包括行政管理部门职工工资及福利费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、办公费和差旅费等）。工会经费、待业保险费、劳动保险费、董事会费、聘请中介机构费、咨询费、诉讼费、业务招待费、房产税、车船使用税、土地使用税、印花税、技术转让费、矿产资源补偿费、无形资产递延资产摊销、职工教育经费、研究与开发费、排污费等。（取自网络）

太多、太复杂了，对不？

为了聚焦问题，我们这次仅从其中选取人力成本部分。

一、人力成本

我们先做个处理，只选出与人力成本相关的事项：工资、福利、社保、招聘、培训、离职补偿，还有工会经费。

我们再假设，公司的报销系统做的非常好，基本工会费用都能够摊销。（假设啊，咱不较真，这样处理好算账而已）

那剩下的就是：工资、福利、社保、招聘、培训、离职补偿，这些常规的人力费用开销。

二、人力成本模拟

模拟：

（1）、假设

我们本次分析案例的重点在于找到成本变化的规律和要点，因此，对数据模型做出理想化假设。不太符合题中或大多实际场景，请谅解。

a、团队：根据公司规划，扩大团队规模。假设每月在职人数增长5人；

b、岗位：假设所有岗位任职者的薪酬都是相同的。

c、薪酬结构：假设所有岗位任职者的固定工资（包括基本工资、职位工资等）均为5000元，浮动工资每月以200元的增量增长。

d、社保、公积金：假设社保公积金基数均为5000元，合计每人每月公司支出此项费用为1920元。

e、福利：假设公司福利：1000元/月/人；

f、招聘：假设年度招聘费用为：12000元（大概BOSS一年的费用，很低了），每月均摊1000元；

g、培训：假设培训预算为：200元/人，年度培训3次（1月、6月、12月份）；

h、离职补偿：假设每月离职补偿人数为3人，以1倍工资进行赔付。

（2）、数据读取（年度）

a、年度固定工资总额费用：645万，占总成本40.18%；

b、年度浮动工资（绩效奖金等）总额费用：543.2万，占总成本33.84%；

c、年度工资总额费用：1188.2万，占总成本74.02%；

d、年度社保公积金总额费用：247.68万，占总成本15.43%；

e、年度公司福利总额费用：129万，占总成本8.04%；

f、年度招聘、培训总额费用：7.6万，占总成本0.47%；

g、年度离职补偿总额费用：32.76万，占总成本2.04%；

备注：此数据仅为直接费用支出，并未考量机会、选择等隐性成本。

（3）、数据解读及定策方向

盘点后我们发现，占比费用总额较大的有：工资总额费用、社保公积金总额费用、公司福利总额费用三项。

两项排除：

a、离职补偿几乎已降的很低。有人说，我就是一个都不赔，或是处理的特别好。嗯，你为公司节省了32.76万，优秀。哈哈

b、招聘、培训费用几乎可以忽略不计；

三项主要成本：

a、公司福利【8.04%】包括：各类补贴、补助等等，例如题中“晚上的晚餐、车助制度”啥的。不继续增加就不错了，若要取消，估计难度较大。给都给了，再拿回去就难了。再说，也没多少东西啊。。。，想要省出利润，难。

b、社保公积金【15.43%】：基数已定为5000元，这样规模的企业，再低，怕是更没啥竞争力了。

c、工资总额【74.02%】：这才是真正的大头。

固定工资【40.18%】：虽然比例不小，但5000元的底薪，相对于市场而言，竞争力并不是很大。若要降低额度、比例，怕是难以执行。

浮动工资（绩效奖金等）【33.84%】：这是可以好好思考的一块，无论是绩效、奖金均是直接刺激业绩的要素。

因此，改革的第一个核心维度：绩效系统和奖金体系。

一项隐性成本：

除了以上维度，还有一项更为重要的隐性成本要素，它几乎影响了每一个维度的最终额度，它就是：在职人数。

没错，编制！

这便是改革的第二个核心维度：编制。

三、改革建议

题中场景说：“管理成本增大”，结果导致了辞退。

翻译翻译：

若仅是“管理成本增大”，但业绩、利润同步增长，我相信，公司是不会辞退他的。

因此，“管理成本增大”就是说：业绩、利润增长小或负增长。这是本案重要的改革背景，也是改革的机会（越痛改的越彻底）。

第一核心维度：绩效系统和奖金体系

a、激励不够、或不到位。因此我们要重新梳理、设计符合企业现状的激励办法（具体办法还要看实际情况）；

b、力没用到点儿上、无用功太多。这不仅仅是传统绩效的问题，我们之前讲过，“平衡计分卡”是基于组织战略的绩效优化工具，其独特的战略管理属性，和细致的“四维统管”优势可以帮助企业迅速找到阻碍盈利和发展的症结，并给出适合的管理思维，以及绩效实操方法。

第二个核心维度：编制

“编制”问题的解决，并非指的裁员。

编制问题大体可分为两个处理思路：

a、胜任力：对现有岗位做出系统的盘点和分析，明确岗位胜任力，精准培养，适当匹配岗位。在“平衡计分卡”的战略梳理下，明确价值、结果、任务三系目标和指标，唯能所任，不胜则退（胜任不了就要处理了）。

b、岗位系统：还可以尝试采用项目制管理，打破原有“特定岗位”本身对工作的限制，建立符合企业要求的新型岗位系统。

四、总结

1、常见的改革思路误区：

a、草率的薪酬结构变革

b、传统的绩效指标系优化

c、粗暴的“减员增效”：裁员

2、建议思路汇总：

a、绩效系统和奖金体系：平衡计分卡的应用和实施、项目制奖金激励

b、编制：胜任力盘点与培养、岗位系统建设

（本篇完）

查看原文

学华为，学腾讯，学阿里的热度趋于常温后，高大上的HR必然走下神坛。即使当下，老板依然迷信世界五百强的管理模式，虽然短期内很容易被洗脑，但如果不能直接影响经济指标，这类高大上的HR很容易被全盘否定。

老板有严重的高大上后遗症，出身杭州互联网大厂，看惯了员工“996”式的拼劲，对成都小公司安逸的工作模式明显水土不服，这成了老板的一块心病。

几乎所有的企业老板都希望员工敬业、忠诚，任劳任怨，崇尚狼性文化，只谈付出不求回报，但他们似乎忘了，狼是要吃肉的，素食培养不出来狼性。

为了提升员工动力，老板高薪聘请了一名有大企业经验的HRM张三，期待进行薪酬变革和绩效。当然，这些只是老板的表面需求，其潜藏需求到底是什么？如果我们不能把握老板的完整需求，满足需求就是一句空话。

老板绝对是行动派，张三入职才两个月，就催要新的制度与体系。作为新人，两个月能干什么，能把企业情况摸清楚就不错了，何况制度体系并非一次成型，而是结合企业实际情况逐步建立完善的。

这时候张三应该和老板谈工作规划，很可能达成一致，至少在这个规划的周期内，他是安全的。为了迎合老板，他选择了放弃，而是将过去所呆企业的制度套用过来，同时也将晚上的晚餐、车助制度“沿袭”至成都。

不考虑战略，不看年度目标，没有调研与数据分析，也没有工作分析和价值评估……这样一套完全没有针对设计的薪酬绩效方案，老板竟然赞赏有加。

看似违和，其实不然，拷贝的制度恰好迎合了老板的大厂情节，尤其是晚上的晚餐、车助制度，很容易引发老板的共鸣。

老板是满意了，但制度是给员工用的，大多数员工都是本地人，这种类似晚餐、车助等单项激励，get不到员工的需求点，完全形同虚设

绩效管理确实让一批追求安逸的“老白兔”感觉到了压力，但同时也让员工对企业的不满逐渐增多。这就不得不提到绩效管理推行的时间节点，如果不在业务上升期，绩效很容易影响员工的直接收入。

当绩效考核沦为评头论足的工具时，必然流于形式。放弃绩效计划与绩效改进，企业虽然容易发现问题，但找不到提升的方法，时间久了，惰性就戒不掉了。

对这种想当然的改革，员工敢怒不敢言，但好景不长，在年末进行人力成本数据分析发现管理成本增大，效益却并没有提升，老板认为张三能力不行，裁掉了张三。

人事费用率是人工成本比率性指标之一，也是做人力成本分析时最常见的指标，用人工成本总额除以营业收入总额，一旦人事费用率高于目标值，是不得分的。这种否决指标，看似合理，却会受到其他因素的影响。

如果是淡季，即使HR再激励，发挥员工的能动性，再节省成本，如果营业收入不给力，人事费用率这个指标一定很难看。反之，如果营业收入足够高，随便放个人在HR岗位，也稳稳低于目标值。收入大了，盈利高了，老板还会抓住管理不放吗？

我们发现，HR想体现价值，就必须与经济指标挂钩。

从本质上讲，人资管理解决的是人的问题，内部的问题；而业绩提升一定是对外部的延伸。老板把业绩增长与HR强关联，用内部成本控制的方式解决业务增长问题，方向完全错了。难道你饿的时候，勒紧裤腰带就不饿了？

管理本身就是成本，每一次的薪酬绩效变革，必然是人工成本额度的绝对增加，因此，什么时候实施薪酬绩效改革，属于战略方向问题，是老板要决定的事，如果方向错了，不管你学的华为还是腾讯，一定是毫无用处的。

查看原文