管理是要成本的，成本是资本也是趋利的

管理是要成本的，成本是资本也是趋利的

——管理的适应性是管理带来效益的保证

　　在说为什么要裁掉张三之前，我们先看看老板与张三在管理的意识上，都存在哪些明显的错误。

　　本次分享中的被裁问题的根本在第三点。

　　一、关于老板：不定的目标只会带来管理的失效。

　　1、做企业管理要坚定初衷。

　　在企业管理中无论使用什么管理方法，管理工具，老板都会有一个目的。可能是为了培养员工的某种工作习惯，也可能是为了增加更多的盈利。

　　而在本话题中，我们可以看到老板的最初目的：

　　基于员工过于安逸，没有“拼劲”。希望通过薪酬变革和实施绩效管理来提升员工的工作动力。

　　其初衷没有说到盈利的问题，而是想能通过管理，能让员工拥有在工作上的拼命心态。

　　这是一种工作的习惯。但优秀的工作习惯，最终自然会带来良好的效益。

　　而在年末评价的时候，老板认为“管理成本增大，效益却并没有提升”。这时他的管理主攻的目的已经是效益提升了。这与其原本初衷即实施的管理目标，其实有一定的偏差。

　　初衷是改变员工工作的心态。从休闲养老式，往拼命三郞式突进。其中企业效益是属于附带的成果目标。

　　在结果要求上，却与初衷不一样。他要的是有管理成本增大，那么企业效益一定要提升。

因此，当管理的初衷发生了变化，自然不会有好的结果。

　　2、管理体系要具有稳健性，在进化中聚焦问题。

　　不同的要求，自然会有不同的结果。而用一个不同的预期结果去套一个有既定方向的管理策略。这显然是不合理的。

　　毕竟，企业整体管理、分项业务管理都应是一种体系。而在各管理体系中的子项目，其管理必然存在一定的指向性。就如人力资源管理指向关于人力开发的管理，而其中的培训体系又会指向关于各层次、各方向的能力、潜质培训的管理。

　　企业管理的体系的搭建，决不是过家家，不能够说变就变。也不能够忘了管理初衷，本做人力资源管理，你却要指向财务管理。

　　而更不可能将一种管理体系当治疗企业问题的仙药——以为可以包治百病，以为一套构建了体系，就什么病痛都会转好。

　　二、关于张三：任何优秀的管理体系，都一定是动态的、具有调节与优化的能力。

　　1、管理体系应该要随企业情况的变化而进行调整。

　　作为老板我们可以不是很懂企业管理。因为老板关注结果也可以。毕竟做企业管理，有钱就可以请人管理。

　　但作为一个企业管理者，我们一定要懂得一个道理：任何管理（无论是方法，还是体系内容），都决不可能是一成不变的。应该随着国家的政策环境、市场情况，企业的环境、资源、要求的变化，而进行适当的调整变化。

　　要知道不同的企业会有不同的企情，而不同的时间、地点、背景所产生的管理问题都不一样。

　　因此，在企业中诞生的管理问题也决不可能完全一样。其解决问题的目标可能是一致的（都是解决问题），但解决问题的策略、目标实现的方法却会因背景的不同而不同，就算借鉴参考，也决不应该全盘照搬。

　　2、做为管理的维护者，一定要随时诊断分析管理手段的适应性。

　　在进行工作管理的时候，我们可以运用戴明环（PDCA循环）进行管理。而戴明环的管理精髓其就是保证管理与手段的适应性。

　　即：

　　通过“计划—实施—检查诊断与问题改善——再行动，进入下一个循环”这么一个不断的诊断、计划、改善、落地再诊断改进的管理过程。让我们的管理能一直沿着既定目标前进。而在此过程中，我们的管理体系一直都将处于一种动态的适应性进化中。

　　而其中最重要的“C”——检查诊断与问题改善，其实就是保证管理的方向与结果给一起与企业要求的目标保持一致。

　　因此，作为一个管理者，我们应该随时关注管理执行的有效性，结合当前实际与目标，在出现问题时能及时的发现、分析、改善、落地的解决各种问题。

　　三、关于裁人：管理的不对称其实都是调查与沟通不足惹的祸

　　１、管理是否能带来效益，取决于管理是否适合企业发展实际。

　　在说到绩效管理的时候，我时常在强调选择运用何种绩效管理工具，必须要对企业的发展状况进行调查分析。只有合适的绩效管理才能给企业带来正向的激励。否则就是累人害己，既费灯泡还费电。

　　而企业管理同样如此。

　　同样是砍树，大人可以拿一把几十斤开山大斧，砍得顺手有力。而如果你让小孩也拿一把几十斤的大斧看看？到底是砍树还是颤抖着举过头顶砸了自己的脚后跟？

　　所以在管理中，我们也必须要检测自己企业的体量。适合运用什么样的管理工具？是否有那个资本来支撑管理和激励的实施？

　　因为，管理与激励虽然可能带来效益的提升，但也一定会消耗企业的成本。而两者是否能相互冲抵，还是一方独大，是带来效益还是带来亏损。决定于我们的管理手段是否适合企业发展实际。

　　因此，实施管理是会有成本的，而成本投入就会带来风险。越是重大的管理项目，越是投入成本更多的项目，其中风险自然越大，如果扩大收益的机会也大增，还算是正确的管理。但当风险与收益并不成正比的时候，这个管理自然就是失败的。

　　很显然，在本话题中的管理策略的选择就患了这个小孩拿大斧的过。这是一个成本投入与收益风险并不对称的管理。

　　不能量体裁衣，妄图依靠大厂的管理方式作为一剂猛药来解决企业的问题。显然是不可能的，既是水土不服，又有方向不对。

　　２、管理的需求来源于员工有多不符合要求。——调查与沟通才能找到管理的方向

　　都说水至清则无鱼。而管理同样如此。

　　如果所有的人都高度契合岗位工作需求，每个人也是高度自觉，能主动为企业工作或者主动为自己的交换需求现时提供价值。那么企业还需要管理吗？

　　很显然，不需要。

　　那么在本话题中的企业需要什么样的管理呢？

　　我们来看看话题中的内容：

　　（１）企业现处于快速上升期。

　　——找一下企业缺什么？要的应该是在产品效益后的管理效益。

　　表明其实现在的企业还基本处于良性的管理中。能快速上升说明无论是业务拓展，还是效益，其实都还算不错。

　　这其实与那种看到一个契机而起意创立的企业，因这个契机而快速发展是一个道理。也就是企业的发展与效益，并不是管理的功劳而是那项契机产品的促进作用。因效益与发展而掩盖了组织与管理的问题

　　（２）员工太过于安逸，没有老板以前的“拼劲”。

　　人都是有惰性的，不是自己的企业，为什么要那么拼呢？

　　因此，作为员工不是主人的时候，想的都是做多少活，拿多少钱，或者拿多少钱，做多少活。这些都是普通员工的正常思维。当然一个有梦想的员工不仅是在乎钱，还在于能力的收括与提升。

　　而本话题中，老板认为没有“拼劲”。可何谓拼劲？为什么要拼呢？

　　天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。要让他们拼自然就只能以利诱之。

　　（３）拟实施的策略情况是否符合以利诱之的概念？

　　话题中老板想要用“薪酬变革和绩效考核”来让员工拼，这与利相关。但没说薪酬到底想要如何变。但总体上的思路应该都是想要通过压力来激发努力。

　　而张三也顺应思维“用大厂模式的绩效管理与优好的福利如提供晚餐、车辆补贴”等方式来刺激员工拼命。这里策略同样与利相关：通过压力与诱惑来激发。也算是切题

然后再看实际利益情况：

　　“大多数员工都是本地人”（这里的本地估计更可能是同城）。代表大多数人都是下午下班要回家的，且通勤较为方便。那么晚餐与车补对于大多数人来说，其实就没有了什么诱惑效果。（如果有其他一些条件才能享受的话，比如晚餐是免费还是优惠？车补是必须有车还是无车都行？是什么车都补？）

　　３、话题企业管理中的不对称在哪里？

　　不对称之一：

　　老板要的是通过压力让员工有拼劲。张三实施的是压力与诱惑同在。但其诱惑在于晚餐与车补的成本投入。这在管理成本上的要求显然是不对称的。前者要小得多。

　　不对称之二：

　　老板初衷是要让员工更加能拼搏（隐藏着通过提升企业效益的根本目的）。但最后老板要的是直接提升企业效益。张三的在意的是员工能否为了收获去拼搏。所以实施压力与诱惑，却将成本与效益的问题放在了一边。这是根本目的理解不对称。

　　不对称之三：

　　无论是老板还是张三都单方面的将员工拼劲的激励放在了薪酬与绩效上。却对员工拼劲是否能够暴发的条件没有进行调查了解。不一样的需求，你给出同样的激励方式，自然有人起作用，有人不仅不会起正向作用，反而起了打压作用。

　　比如：享受了车补与否，如果政策不妥，往往就会打压一些人。我没有车，但我没有耽误工作啊？为什么不享受？

　　因此，企业政策与员工需求没有通过实际调查分析造成管理的不对称。

　　如此不对称的管理，自然其效果不会大。那么老板不能裁掉，自然只能裁掉你这个浪费成本的张三了。

　　小结：

　　作管理一定是基于企业实际来采取管理手段的。而有效的管理手段一定是能根据现实的变化有着调整改进机制的。而不是一成为变。这是管理者必须要跟进管理进程的根本原因。

　　而对员工的激励一定要符合员工的需求实际，不能想当然。更不能人为制造不公平。追求公平其实也是管理的目的。