南橘北枳，管中窥豹.

大厂这种奋斗的文化，想放入小厂，岂是出一个薪酬激励和绩效制度能解决的。从表面看起来或者从结果来看都是奋斗精神，但是从实现的路径和方法来讲，它压根就不是一种东西。

大厂的奋斗精神从落地层面属于文化融入，小厂的奋斗精神从落地层面属于组织变革。这就是南橘北枳。

为什么？

我讲一个文化融入成功的故事。

很多年前，我有幸入职一家物业公司。入职OFFER上通知我带一块抹布，我当时不以为然。这家公司是8:30分上班。入职当天，我发现办公室所有人都至少提前10分钟进入职场，然后第一件事就是拿出抹布，去洗手池蘸湿，然后回到座位上把自己的桌椅和电脑擦的干干净净，大约用时8-10分钟。8:30分一到，大家迅速进入工作状态，没有人再因为这件事走来走去。从公司的副总到实习生，排队洗抹布，每个人都很自然的这么做，仿佛这件事已经做了很久很久，我当时惊呆了，很震撼于眼前看到的这一幕。我很后悔自己没带抹布，第一天就这么过去了。当天回家我就让我妈准备了抹布！很不幸的是，第二天我忘记带了！所有人都在打扫卫生的时候，我手足无措的在座位那里，站也不是，坐也不是。只好等别人打扫完了，赶紧借了一块，用在办公室里能用的最快速度去洗抹布打扫桌椅，当别人已经进入工作状态的时候，我还在干，我感到羞愧万分。当天回家我做的第一件事就是把抹布放进包里。从第三天开始，我就跟办公室所有人一样，至少提前10分钟到公司，打扫自己桌面的卫生，8：30迅速进入工作状态。

再讲一个文化融入失败的故事。

我在另一家公司供职的时候，也遇到了类似的事情，不幸的是，这家公司的政策不算成功。

这家公司的文化非常压抑。大家都不说话。其时我刚入公司，并不知道这种文化是如何形成的，只是这家公司的沟通非常不畅，底下暗涌潜流。老板有一次去北京听聚成公司的课程，回来突发奇想，宣布了两件事。第一件事是大家开晨会，跳晨操。第二件事就是让所有人早上上班把自己的办公桌打扫的干干净净。为了保证干净，老板制定了一系列超细的标准，一点点灰都不能有，然后让每个人互相督促，轮换检查，还制定了非常严厉的惩罚标准。我看到那个标准后心里一紧，压力山大。从此每个人每天早上精神高度紧张，打扫完自己的卫生，等待别人检查的时候面色凝重，大气不敢出一口，生怕不合格。有一次，有一个同事在我的电脑上用手抹出灰了，装作若无其事的样子，偷偷跟我使了个眼色，小声说，我不检举你，你也不要检举我。我顿时哭笑不得。

组织文化的“化”字是同化的意思，在已经形成文化的组织，也就是有组织文化的公司，一个人进入之后会比较容易的被同化融入，如果文化是正向的，那么组织不会形成熵增，会形成合力，是谓“力出一孔”，如果文化是负向的，那么对组织危害的力量便又大了一分；而在没有形成组织文化的公司，一个人进入只会带来他自己的价值观和行为方式，使原本混乱的组织文化更加混乱，形成熵增。

因此，在大厂，奋斗的精神或者其他的文化也一样，一旦形成，不管再进入多少人，都是文化融入，不能融入的，就会被组织排出来。就像你吃了胃不能消化的东西，就会在胃里沉积，食物中毒，逼着你吐出来一样。这种融入的过程是较为容易的。《乌合之众》里说：人一到集体中，智商就会严重降低，为了获得认同，个体愿意抛弃是非，用智商去换取那份让人倍感安全的归属感。智商降不降低不重要，文化融入是一个人自发主动的愿意融入集体的过程，就好比你在进入华为之前自己经做好了奋斗和加班的准备，做好了接受这种文化洗礼的准备。

而在小厂，一旦前期没有形成这种文化，再想改变，就不是一群人带动一个人去奋斗，而是一群人带动一个人去不奋斗。在这样的情况下，想改变这种氛围，反而要避免文化融入。企业要改变的不是某一个人，而是公司的大多数人，甚至是所有人，这种行为，属于组织变革。文化融入有文化融入的方法，比如培训、导师制，有标准流程。组织变革有组织变革的方法。用错了方法，自然是驴唇不对马嘴。用绩效和薪酬做组织变革，明显不对路！

我再讲一个组织内文化冲突的故事。

17年的时候，我接到一个任务。任务的内容是帮助老板决定一家分公司的保留与裁撤。

背景：

我们老板与北京一家同业公司的老板（以下简称B老板）合资成立的一家销售公司。我们老板出资，B老板出团队，期望强强联合。但是成立了半年，这家分公司一直处于业绩很少、严重亏损的状态，而我们集团自己开设的销售分公司一般最晚4个月就开始盈利。这不符合公司的预测和期望，但是因为不参与管理，因此集团并不知道这家分公司到底有什么问题，在这个节骨眼上，B老板得了重病，也不去公司，委托她下面的几个销售总监暂时管理公司。针对这种情况，集团需要作出决策，这家分公司到底是保留还是裁撤，于是我临危受命，被老板派到这家公司一探究竟。

举措：

1.我对北京的销售团队进行培训，提升他们的管理水平，借这个机会凸显我的专业水平，给他们提供价值。增强他们对我的个人评价和信任。

2.我对北京公司的HR进行培训，目的除同上外，还借这个机会了解了北京分公司的架构和人员数据。

通过数据和访谈我发现，北京有7支销售团队，每支团队都有总监，下设若干主管。这其中有三只团队是来自同一家公司，就是B老板原先的公司。剩下4支团队都是B老板凭借个人魅力亲自从北京优秀的同业公司挖来的优秀团队。他们招聘的普通销售都是同业人员，不要没有经验的。而这些同业人员来自于不同的同业公司。半年内入职的员工和半年以上入职的员工比例是3:1.也就是有2/3的员工是半年内入职的。这都不是以老带新，是以新带老。

我跟7位总监和他们推荐的部分主管聊了聊。我发现他们的工作状态并不差，该加班加班，该激励激励，该管理管理，然后也有一定的方法论。这些方法论以前取得了一定成果，也并未过时。那么是什么导致这些团队业绩很少呢？

因为他们没有统一的组织文化，只有个人文化和小组织文化，这也是我一再提及的很多公司的文化现状。他们7支团队用6种方法在销售，就算是B老板自己的团队，也有两种不同的方法。每个团队的管理方式和销售方式截然不同，就连开早会，不同的团队开会的时长和内容也不尽相同。新员工入职以后没有培训，没有统一的制度、流程等等。B老板的三支团队总监有什么事还能商量着来，其他四支团队都是各管各的，平时沟通较少，也达不成一致。他们属于同一家公司，但是却没有形成组织文化，没有力出一孔。和我们集团专业分工，协同作战比起来，他们是1+1+1+1+1+1+1＜1.加上B老板重病，群龙无首，一盘散沙。在同一个职场内，不同的价值观，行为方式，不同的氛围相互激荡碰撞，潜移默化的冲突。没有形成合力，单打独斗又形不成质变。自然很难出成绩。

所以现在很清楚了。案例中的公司实际上是老板希望建立一种具有奋斗精神的组织文化，但是他们现在没有。老板之前和张三所在的大厂，都是已经有良好组织文化，主要通过文化融合的方式来进行文化传播的，他们进入大厂的时间较晚，没有经历过那种文化建立的过程，没有经历过类似华为一轮又一轮的文化塑造和组织变革，老板大约觉得这种文化仿佛是大厂自建立起自带的，或者做个激励制度，跟员工讲讲话强调几次就有了。案例中的公司实际上是在从无到有地进行文化塑造，氛围塑造，这属于一种难度颇大的组织变革。

如果是组织变革，那么就得用组织变革的方法。组织变革的方法很多，比如科特的8个步骤。

这8个步骤如何落实到这家公司，我不讲了。因为案例提供的要素也不全。简单分析一下。

案例中的公司，员工想不想按照老板的意愿来996，明显不想，没有意愿。杨三角理论里，影响组织能力的三要素，意愿、能力、治理。员工都没有意愿做一件事，你去逼他干什么呢？磨洋工嘛。你给我提供什么打车票，餐费，我不想要。我希望下班就回家。餐我想回家跟家人一起吃，打车我自己来行吧。大厂的这些政策，是福利不是激励，不要搞错了。我反正要加班，你也给我加班费，我再加一个福利给你，让你加的舒服一点。而不是我给你这个福利了，所以你就要开始加班了。我期望通过这个福利来起到激励的作用，办不到啊。这点福利和加班费比起来，什么都不是。

那员工为什么没有意愿呢？首先，人就不一样。能接受背井离乡在杭州大厂工作的人和能接受在成都本地小厂工作的人，能一样吗？按照冰山模型来说，冰上上面的经验知识技能水平，和冰山下面的动机，自我意识，价值观，动机和心智模式等等都完全不一样。这是首先由地域决定的。比如你指望三线城市的劳动力和一线城市是一样的素养和觉悟？他们如果有的话，去大厂赚钱和发展不香吗？

当老板离开杭州在成都创业的时候，你的平台，包括平台能提供资源，比如薪酬和平台所在的地域就决定了你能吸引什么人才。原材料不一样，你指望做出来的成品一样？没有这种觉悟，开什么公司呢。

那怎么办呢？

我在上家集团的时候，公司的销售工作时间是9:00-晚上21:30.五天工作制。但是实际上，晚上干到12点的，凌晨3点的，在公司睡觉的，周末不休息的情形比比皆是。有一阵子销售团队尝试新销售模式，每个人每天就睡5个小时。坚持了整整两个月。我们公司的销售最多的时候接近2000人，平均年龄为26岁，每年有校招，大量的实习生和毕业生入职，社招的员工，工作经验平均也不超过3年。都说90后不好管，为何我们公司的90后在拼死拼活的加班？为何我们招聘部就能找到人，16年的时候全年（经历入职培训淘汰后）入职3200多人？

我们是怎么做到的？

1）你得有硬性的文化做保障。包括制度文化和行为文化。

公司从14年开始就坚持规定这种工作时间。（非销售是8小时工作制）只要是入职的销售员工，必须遵守这种制度。企业文化的“化”字是同化的意思，少量入职的同事自然很快的被现有的团队同化。

招聘部一开始也不理解，反映招不到人。招不到人就别干。我们当时的规定是每天要约到5个人。两周完不成的就要被淘汰。当时我们招聘团队最多的时候有50多人，淘汰率从入职开始至少达到了80%，不比销售低，我不夸张的说，能活下来的都是精英，去任何另外的公司都直接升一级。这种残酷的制度倒逼着招聘部成长。我给她们培训专业的知识和话术，她们可以融会贯通在招聘上。从我们公司出去的招聘人员，没有人轻易抱怨什么公司不行，招不到人的。招不到人大概率就是你自己的能力和态度问题，或者说如果你不能保证自己的能力足够，就别抱怨公司的问题。有机会我写写当年我们是怎么招聘的。

2）员工加班要加的有价值。

这是杨三角理论里员工治理。我们当时的销售员工为什么这么拼？有一个重要的原因是客户都是晚上有时间，晚上是他们出业绩的时候。多干一个小时就有可能多赚一个小时的钱，他们是在给自己干，不是在给公司干。一个实习生干半年赚月薪3万的有很多。我们公司就是那种平时发奖金用箱子抬现金，年底发车的公司。公司的机制能保证员工的努力有回报，那么员工的加班才有意义。案例中的公司有吗？绝对没有，有不会是现在这个样子。但是，这也是目前大多数公司的现状，岗位设置的工作量就是8小时。8个小时工作可以干完，加班就是10个小时干8个小时的活，工作饱和度从100%变为80%，越干效率越低。

案例中的公司在未来有没有这样的条件，能把每个岗位设置成每天10个小时的合理工作量？能让员工的付出和回报成正比？不知道。信息不全。如果没有这种条件的话，那加班干什么呢？我发展的慢一点不行吗。在什么阶段就该设计什么样的管理体系不是吗。

我上篇文章刚讲了投入产出比，这个案例就拿出一个反例。企业投入了，但是得不到回报。老板和张三根本就不理解组织文化是如何建立的，更不懂组织变革的步骤，公司通过绩效压力给出的危机感并不是员工自己想要的危机感，压力并未转化为动力。组织变革的第一步都未完成。

公司的管理体系从来都是根据公司自身的情况决定的。张三照猫画虎，拿别的公司的制度来用，这哪是专业HR干的事情？这不和毕业生差不多吗？一个组织的成功是由组织内所有成员完成的，大企业光环永远笼罩在大企业上，不是离职的某个人。这才是离了平台，你什么都不是的本质。一家公司提供的商品是由价值链上的多个部门协同完成的，离职的某个人想要复制，哪有那么简单？不是一家人，不进一家门。案例中老板的管理水平和张三差不多，不然也不会在前半年对张三赞誉有加。只不过是因为以前花公司的钱，现在花他自己的钱，所以他才感受到这种方法不行，不然他自己还不知道什么时候能反应过来。他们的确有大厂的工作经历，但是这些经历只是管中窥豹，不足以支撑他们建立完善的管理体系认知。人力资源工作和企业管理工作，比的就是谁的理解更深。如果老板对企业管理的认知不发生进化，那么张三走了，还有张三plus，或者李三和李三plus，没有人能帮助老板实现他的目标。

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