员工认为老板奖励分配不均，HR该听谁的？

听老板的，因为钱是老板的，人是老板的。不服去做老板啊，做什么员工哦。

当然员工不舒服，广大HR朋友也不舒服，因为职能部门想到的最能体会这个情绪。举个例子，假设公司最近来了很多项目，就要疯狂的招聘，但是提成是部门经理的，分红是高管的，大头是老板的。

那我们HR忙前忙后在干吗？在体验生活么？哎还真对，但是情绪归情绪，现实是老板对所有决策负责。当然拿人钱财与人消灾，凡事公司间的内部矛盾需要扯的事情，大部分出现在沟通问题上。

沟通第一要义是确认双方目标

确认同事们想要的是什么？在这里或许其他部门要的不是钱，而是一种公平感。这是题主分析的，当然也可能要的就是钱，或者要的是老板的认可。而这件事对于往往每个人听到的部分都是不相同的。

同样确认老板的决策原因是什么？真的那个老板会傻乎乎对其他员工的说：“完成项目工作是各部门的本职工作，不应该额外奖励奖励么？”只要这个老板双商够高一定不会这么表达。那好我们确认一下老板是不是真的不想奖励其他配合部门，还是不想奖励各个部门“钱”。

实际上钱才是企业的症结，所以干活要干在点子上

在第一次获得老板的这个意图的时候，其实完全就可以确认。因为销售部门本职工作也是完成商品销售，他们本身就有提成。当然重大项目是可以增设奖金，而且不同企业侧重不一样，在中国绝大部分企业都是销售为中心的，这件事很正常。这是企业岗位替代性决定的，因替代性越强，溢价能力越弱。

沟通第二要义是保持沟通频率

不让别人产生误会的方法，就是每天和别人呆在一块。

实际上钱或许是一个问题，但是也不是绝对的问题，因为可以妥协，但是妥协这件事需要成本。因为老板也不会轻易让步，所以需要“说服”。

说服的最好方法就是让对方相信，你真的是为他好。但这个事情很难，所以平时需要保持有频率的沟通，只要保持有频率的沟通，老板就知道你每个阶段在干的活是什么，而这样就能让老板相信你真的是来帮他的。

所以这是沟通的作用，增加企业员工和老板沟通的频率和机制是未来处理这些问题的关键，同样目前也是企业内部沟通出现了问题。既然企业有这个毛病，至少先明确自己和老板之间没有沟通问题，哪怕原来有这个问题也可以就这个契机和老板保持一定频率的沟通，这样能使得自己至少保持一定话语权。

这件事大部分问题在于分配机制，准确的说是员工需要有人处理情绪。在目前的社会环境下，企业能生存蛮难的，而在这个环境下企业还能做成大买卖，直接分红这件事其实蛮鼓励士气的。每次掏钱或者干活一定都是面对未来的，毕竟老板也希望未来大家能更赚钱，而这件事需要一些技巧去软化双边的关系，释放企业善意的信号。

而这信号怎么放，放多少要根据企业的实际情况来考虑。但是如果老板和员工之间没有沟通桥梁就会产生误解，员工觉得老板不重视，而老板觉得员工只为钱。

实际上所有的误解都产生于不沟通，只要老板双商及格。

当然一家公司老板双商不及格这件事也就不用讨论了，毕竟自己选的，谁叫当时瞎了呢？

沟通其实有第三要义，但是这里用不到了，用不到就不讲了，讲一点实操。

所谓晓之以情，动之以理。我们常说激励的方式有两种，一种叫做物质激励，一种叫做精神激励。有时候啊Q精神非常管用的地方在于有的人需要这种赞美的感觉，特别是一场大战之后老板请员工吃个饭、颁个奖、拍个照，这件事也就过去了。

毕竟给了台阶都不下的员工，要是真有本身或许转身就走了。没本事就容易忘事，或许的确会有不满累计和叠加的人，只是作为老板或许只想留住那么几个，剩下稳定不下来也就稳定不下来了，毕竟不是还有一个HR能招聘么~

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既然项目制，老板该听业务及流程的

项目完工后老板非常开心，决定拿出一笔钱对营销部门进行额外的奖励，表彰他们为公司开拓了新的市场。然而奖励发给销售部后，其他部门则有了意见，认为大家都是为项目而努力付出，结果却得不到老板嘉奖，心理不平衡。可老板却认为完成项目工作是各部门的本职工作，不应该额外奖励奖励。面对这种情况，我们担心好好的一次激励却造成各部门同事的矛盾，请问我们该怎么办？

其实操作思路很简单，既然项目制，老板该听业务及流程的。所谓的“老板该听业务及流程的”就是公司的规章制度，或者公司的项目提成制度。如果公司没有项目提成制度，才会出现脑子发热的情况下，给销售部门一个额外的销售奖励，如果公司有了项目提成管理制度，老板还会拍脑袋去奖励销售部吗？

笔者首先跟大家分析一下制度的构成：（1）常规工作项目提成，（2）核心大客户的项目提成，（3）重大客户、重要利润的项目提成。为什么要分这3种情况呢？其实无非就是将项目提成从低到高一次排列，像此次“销售部门新开拓了政府业务，给公司带来了1笔年度金额最大的订单”这个就可以划分到第三种类型的销售模式。针对此模式，只要按照这个游戏规则去分配各个部门的提成和奖金就行。

因为公司是实行项目制管理，只要实行项目制管理，员工们平时就依靠项目提成核算绩效工资，既然这么操作，销售部你不管拿下多高的利润，这个利润应该由合作部门、合作团队、合作员工一起分享，而不是老板拍脑袋单独分享。把握好上述宏观原则之后，还是和大家分享一下项目管理的提成制度，让大家有一个更直观的认识。

公司项目提成奖励制度【下列数据比例仅供参考，请按照企业实际情况调整】 

第一条 目的 

随着公司业务发展，公司规模逐渐加大，为激励项目参与人员积极工作，将业务和项目顺利实施，提升项目执行力度和质量要求，提升公司员工的责任意识和竞争意识， 激励员工努力为公司和个人创造更大的效益，平衡劳动与薪酬两者之间的关系，特制订本提成奖励制度。 

第二条  范围 

本提成奖励制度按照项目来核算。实行项目负责制，按项目的合同金额提成，项目负责人按照相关比例分配给相关人员项目奖金。相关人员包括：项目销售人员即项目投标人、研发人员和项目支持人员。 

第三条  提成奖励细则 

项目总提成M=项目合同实际金额N*提成比例10%。详细分配如下表： 

第四条 发放程序 

项目奖励的发放按照项目当月回款金额按以上提成比例核算，项目负责人填写《项目奖励报告表》，核算相关参与人员奖金金额后，执行当月随工资发放。 

第五条 此制度自总经理签发之日起实施，解释权归人力资源部。

总而言之，“中国式”员工一向就是“不患寡而患不均”，这个不患寡而患不均从孔子时代就产生的理论，也适用于现代高科技时代的“中国式”员工。在老板看来，似乎很简单的事情，但是到了员工那里，却变味了。建议这家企业的HR向老板提出建议，既然实行项目制提成管理，那就严格按照项目流程去操作，而不要因为利润高，就随意给员工额外增加奖金。一旦额外奖赏，就犯了“不患寡而患不均”的大忌。

大家如果对绩效考核感兴趣的，可以关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

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       本文亮点：很多时候，员工想要的更多的是一种认可，而不是被忽视、被偏见。一个合格的管理者要做好对人心、人性、动机与欲望的把控。

       很多老板都有这样的思路，认为销售开的单、完成的项目，那都是销售的功劳，其他部门都是本职工作，都是应该的。那话说回来，销售开了大单，不也应该是他们该做的吗？再说了，没有其他部门的辅助，销售能单枪匹马搞定？

       站在“资”方的角度来说，当然希望利益最大化，谁不想自己口袋多落点钱。但是从“劳”方的角度来说，心理会不平衡。如果按老板这样奖励了销售而没奖励其他部门，那带来的绝不仅仅是矛盾。这会非常打击大家的积极性，下次再遇到这样的情况，没有人再愿意加班加点的出力，只想着“做一天和尚，撞一天钟”。这也是为什么在管理中，要不断的激励。

       都按老板的这种思路，大家都做好自己的工作，都拼命的配合，也不会心理不平衡，只想着付出，不求回报、不求认可，那世界上也不需要管理学、心理学了。而且，奖金的事情不是说给多少，更多的是一种付出的认可。优秀的公司善于提供三种福利：信任、认可、赞扬，而这三种福利带来的是担当、成长、归属。

       大家应该很熟悉一个场景，当有人发表获奖感言时，他会说“感谢CCTV,感谢MTV,感谢Channel V搬给我这个奖项,还要感谢我的经纪公司,感谢父母,感谢我的歌迷,感谢所有支持我的人，没有你们的支持是没有今天的我……”。

       虽然这个场景已经成为了一个段子，但是道理是一样的，对别人的付出我们要感谢、认可，要有所表示。在管理上也是一样，对于这个年度金额最大的订单，还是新的业务渠道，最终成功的拿单，这是非常振奋人心的事，也是打造集体荣誉感、打造凝聚力、塑造企业奋斗文化的绝佳时机。

       完全可以开个庆功宴，感谢各部门的通力合作，带入情感，将各部门加班加点完成目标的场景再有声有色的描绘一下（如果平时HR注意收集工作奋斗的照片就更好了，这个时候就用的上了），再让各部门代表上台发个言，表达下自己和部门人员的感受，并将在未来再接再厉，做好配合完成公司目标。最后，老板发言，给大家颁奖，给各部门发现金（或实物）、奖状。别舍不得这点钱，想赚大钱，就要舍得花钱，花在“点”上，这样的好时机不是什么时候都有的。再说了，不愿花太多钱，也可以通过奖金总额控制啊，员工很多时候要的更多的是一种对自己付出的认可，而不是被忽视、被偏见。

       如果老板坚持一意孤行，按原有的思维去奖励销售部，那么未来公司就会慢慢的成为“一潭死水”，没有动力、活力、激情。最终会演变成，各部门的部门墙高企，人人自扫门前雪，遇事推诿扯皮，做事推一下动一下。各部门人员会不断增加，以分担各部门人员的工作量，以减少他们心理的不平衡，组织最终变得臃肿、僵化。

       任正非曾经说过：“华为公司发展到今天，他自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。”不可否认，任正非在分钱这块做的算是业内标杆了，他对人心、人性、动机与欲望的把控非常的精准，而达到这样思想格局的老板，毕竟是少数。

       对于话题中的老板，在实际中，HR能影响的可能性非常小，很多都是老板说啥就是啥。所以这也给HR出了一个需要持续学习的课题，说大点是向上管理，说实际点就是与老板建立良好的关系，获得老板信任、认可，让老板在遇到一些事情时能征求你的意见，那么你就可以开始影响老板了。现实中这样的HR也有不少，不过至少都是HRM级，所以，努力吧，小伙伴们！

每天给自己一份潇洒，不为明天担忧，不为昨天懊恼，只为今天更快乐。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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做管理，管理的是人心，追求的是平衡

（对于话题的奖励的看法，可直看第三点）

本文学习思维：

做管理，思维一定要放眼全局。重头部也不能忽视基础的夯实与支撑作用。没有基石，再高的大楼也是空中楼阁。失去了民心，再好的业务订单也将成为一个废单。

客观公正的评估贡献与成果的关系，贡献与收益的平衡，衡量不同单位或者个人在同一业务中的付出与贡献，才能有效的做到管理的公平与人心的归一。

否则，失衡的心，终将倾斜而带垮业务大厦的倒塌。

本文正文内容：

大部分时候企业难以管理，不易落地的事情往往都出在领导或者老板的身上。因为他们自我感觉不一样，以为自己处于另一个与员工不同的世界。所以总是会那么任性。从而给企业造成更高的管理成本。

而在本话题中，其实同样如此。

本有设定的项目提成，照规定执行就好了。但老板一高兴就开始任性，要拿钱来奖励功臣。

这样的激励本没有错。拿了大单赚了大钱，犒劳大家，有啥不好。

但在本话题中，这个老板眼中的大家却归纳得小了些。对于功劳的认识也狭窄了些。有钱没有做到给大家赚，而是只有顶上的鲜花开，忽视了基础的绿叶衬。导致企业管理的基础不牢，有地动山摇的趋势。

因此，对于这样的奖励不均，当然只有暂出点血来个奖励平均。最后来个正规的合理的《总经理特别奖励办法》。来搞定这些老板有兴趣时的即兴奖励。但这样的即兴奖励同样要遵循一定的管理规则。不要因奖励而废长城。

一、做企业管理，要做员工激励，而激励最好的方式就是劳动与收益的平衡

在前段时间的分享中，我就在很多文章中都说过，做管理其实都是在为人心之所向进行管理。一是让少数调皮的往多数人的思考方向去心向转移；一是让员工随企业所想的方向去思考。

而这样的管理要发生作用，其根源力量来源于受众对自己的心态的认识。

认为自己在受此管理中，是否得到了尊重或者是否能获是相应的利益。否则，就会产生抗衡的心理。

而受者感受到的尊重与利益，其实都是一种心态的平衡。前者是与人相等的平衡，后者是付出与收获的平衡。

因此，做管理，我们一定要认识到平衡的作用。

而平衡不仅是管理中需要平衡，同样也是受众们需要平衡，他们也同样在追求平衡。否则我们说的奖励先进，鼓励后进就失去了意义。

那么，什么是平衡管理呢？

在做绩效管理的时候，我曾说过在对绩效的结果进行最终评定的时候，应将一个回归平衡的权利放在企业领导班子。

这其实就是给领导班子一个平衡绩效结果的权利。面对失徇的结果，有时确实是必须要有着一定的平衡管理。

但这种平衡，并不是追求结果的相等。而是一种双方基本能认可的平衡——也叫结果的差强人意。

所以，平衡就是一种尺度。一种能基本认可的平衡。是从结果对人的大伤变小伤的一种转化。

当然在平衡的管理中，我们做为管理者，也同样必须要秉持一种态度。那就是面对某些抉择的时候，我们一定要懂得取舍。

而在平衡管理中，最重要的是就是要学会舍弃。

如果我们面对一些人才的竞争，项目的抉择，必须要明白自己要最终要得到的是什么。我们需要舍去什么。要进行付出与收益的衡量。

因此，在管理中平衡有时就是一种取舍。

而在企业管理中，对于员工激励，同样必须要遵循平衡的道理。

这是一个人在生存与生活中的一种需求。人在生存困难时可以不要平衡。但在提升生活质量时，就更注重于心理的平衡。

而在生活中的平衡的比较来源于哪呢？

不是远方的他，而是在身边的你。

因此，对于员工管理的平衡，就需要我们注意企业内部的员工间平衡与企业所在市场的外部市场平衡。

而作为狭义的员工，在企业职场中，感受到的最需要的平衡是什么？

更贴近的自然就是自己的劳动与收益的平衡。自己的劳动成果的价值平衡。而平衡同样是来源于比较。

平衡比较的对象来源于三个地方：企业的制度所定、员工间的劳动付出与收益、外部市场的价值水平。

但最起作用的往往是员工间的劳动付出与收益平衡。这就是人们习性中的“不怨穷，只愿均”的平衡心理认识。

二、对于管理的再认识，主要在于规则的确立。

对于管理，我们还常说其是管人理事。

上面说了管人，管的是人心，要的是平衡。

而理呢？

就是在管理中要对各种事情进行梳理。其实就是对事和物进行管理中的分类和总结，形成一种管理方法。从此从根本上改变对该事或者物的管理方法。使工作效益大大的提高。

这其实就在管理实践中，形成一种对该事或物的一种管理规则。也就是我们常说的规范、流程与制度的建立。

因此，“管”的着力点在于改变人。从人心的改变到人体现在外的工作态度的改变。而“理”的着力点在于改变事，改变对该事的办理流程，改变其不合理做法。

所以，当我们确立了企业各项机制中的活动规则的问题，严格按规则去行动，则会让管理的成本大幅下降，大大的提升工作效率。

因此，在企业的组织管理中，我们必须要确定组织中各项业务在组织系统中的具体位置，有着什么样的职责与结果要求，有着什么样的责任和义务。在相应的责任义务尽到后，有着什么样的收益。只有相对等价的责任与收益，才能实现机制对员工的激励。

三、面对成绩，要对各业务单元在收益中的贡献与付出进行衡量，做好收益平衡

那么在本话题中的问题在哪呢？

还是管理中的平衡不到位。没有真正的认识到员工贡献与企业收益之间的关系，也同样没有对员工间的付出心态进行平衡考量。导致员工的均衡心态出了问题。

在前几天的“公司加大渠道投入后，如何重新设计提成方案？”的话题中，就因企业加大渠道投入，导致销售提成有问题的讨论中，我在《按能付薪，按绩付薪，有多难？就不能做？》一文中说过：

做销售，必须要进行“贡献与收益、付出和贡献”的衡量。这是对收益进行平衡管理的一个非常重要的评判条件。

那么在本话题中，老板显然并没有做这样的平衡考量。

我们来看看话题中的大单成功收益都是哪些人的贡献？

1、成单。可以让我们有活干。销售部的贡献。需要攻关才能拓展政府业务。

2、有单还要产品出来。这需要产供技销质服等部门联动来保证原料、生产技术、生产进程、生产质量、异动沟通、售后服务等才能保证产品的合格与交期。

3、但要出产品都是需要保障的啊。所以对于财务、行政、人力、后勤等部门同样都需要跟着成单与交付的过程进行资金、管理、人力及生活等的保障服务。

这些贡献，其实都是属于每块业务的应尽职责。都属于企业管理规章中的应有规则。

也就是按工作付出与成果的提交，各按自己的职责获取薪酬就毫无异议。这是一种有任务大家要共同联动的必须认识。而如果有拖后退者，则需要批评纠正。这是责任意识的体现。

而如果有奖励也同样是按照既定的规则进行奖励。同样不应该出现异议。除非规则的制定就不公平（存在漏洞），但也可以及时纠改。

那么对于额外奖励呢？

既叫额外奖励，自然就是不在该业务既有的收益规则之内。

但同样是需要考虑在企业收益中的付出与贡献因素，才不至于人为的造成员工的心态失衡。使我们的激励机制失去激励的作用，造成管理的维护成本大大提升。

因此，对于该老板的额外奖励，是一定需要进行一些补充措施的。

一是与老板沟通此种激励的存在问题——员工心态失衡。可能会让以后有单不再那么努力。导致交期质量等问题出现。逐渐失去市场。

二是要在取得同意后，告诉大家——都有奖励，只是滞后一些而已。在进行相对的衡量后以销售作对比，从加班及以后长期的合作会有更好的收益等出发，争取看得过去的奖励为大家发放。

三是确立一个《老板（总经理）特别奖励办法》，以规范老板的额外奖励。其中应该明确一种奖励的机制。老板对员工的公开激励奖励，也同样应该要通过公司身份奖励。如果是老板个人出资的奖励则按老板意愿，但尽量不公开。

小结：

小奖励，大管理，而管理就是看人心的平衡管理。

在工作中的管理平衡，更多的是看员工的付出与收益的平衡。而其考虑均衡的对象要从企业的制度落地，员工比较与市场衡量出发。

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看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。

今天，先讲一个故事：

话说山里有个村庄，几百年来都保持着老人治村的传统。在这里年纪最长的人有着最高的威望，村民间有事情都要请这位老人裁决。

一个村民找到老人，抱怨邻家的牛经常穿过他家的田地去河边饮水，踩坏了一些庄稼，他认为邻家应该做出赔偿。老人说：“你说得对”。

那位邻家则解释说，牛要想喝到河水，那个村民的田地是必经之路，世世代代牛都是这么走的，从来也没赔偿过什么。老人说：“你说得对”。

第三个村民听到老人对两个人的回答有些不解，对老人说，他们两个人不可能都说得对。老人说：“你说得对”。

今天，这个公司面临的问题就是故事里这位老人遇到的情况。

营销部门不仅帮助公司赢得年度最大金额的订单，还开拓了新的市场，贡献与功劳是有目共睹的，奖励无可厚非。

其他部门通力合作，加班加点，保质保量按时完成了项目，成效显著，在项目金额很大的情况下，给些奖励也在情理之中。

老板认为做项目是各业务部门的职责所在，项目做得好是本职工作，也没什么错。而且老板在公司拥有最高的决策权，其中就包括收益分配的权限。公司的钱归根结底是老板的，他想给谁就给谁。

三方的想法和观点都有道理，都可以很好地自圆其说，只不过都无法有效说服其他方的意见。

解决这个问题，就需要HR部门有着和那位老人一样的见识和智慧。

处理此类问题，沈老师送同学们八个字：“顺其自然，有所作为”。

“顺其自然”要点有三：

一是任何一个群体里发生的任何事情，都是由既定的权威状态和利益格局决定的，千万不要从偶然性角度去分析必然性事件。老板给营销部门奖励看似拍脑袋决定，实际上则体现了他的公司治理理念和管理方式。

二是利益相关者因为收益程度不同，而态度想法不同，情绪反应不同也是正常现象。对于其他业务部门的意见和想法，不必大惊小怪，意料之中，情理之内，HR部门自己首先要以平和的心态看待这件事情。

三是形势比人强，事情和情绪都有一个自我修复的过程，奖励所得毕竟只是员工收入蛋糕的一小部分，聪明的人都不会因小失大，要相信人家有强大的自我修复能力。

“有所作为”的意思是跳出这件事情本身去琢磨这件事情，思考的重点并不在于解决这件事情，而是在HR职责范围内做一些对公司治理、制度完善和文化建设有益的事情。

这样，不仅可以真正体现出HR部门的价值和成果，更能够从根本上提高公司内部治理水平，发挥人力资源效益。

就这件事情来说，比如健全和完善公司绩效和薪酬体系需要提上议事日程了，以尽可能把利益分配做得更合理一些。既然这次奖励倾向于营销部门，年终奖可以对其他业务部门做些合理的补偿。

总而言之，HR面对复杂问题的处理原则就是一句话：执行老板的决策，做对企业有利的事情。

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　　本文亮点：HR经常要平衡公司与员工之间的事情，要么利益，要么道理，要么损失，要么奖励等，如果HR直接找利害相关方、从中撮合，往往不容易达成，但是，如果曲线救国或三人成虎等方法，就不一样了。

　　对本案的处理，我是这样看待的：

1、改变老板不容易

　　奖金已经发给销售部了，要收回，或从已经发的奖金中扣出一部分来，显然不现实，也不能这样做。

　　从这个奖金发放的额度或幅度来看，我们可以认为老板是按照自己希望的数字来操作的，也就是说，如果再拿出一些钱来作为这个项目的奖金，在老板的思想、心理或预算是没有的。

　　除非老板早就预知到大家极可能有意见，而故意收着手忍着心给销售部打个折扣发的奖金，我想，如果我们有这样的老板，说话做事都是非常小心，都不能做满了，都得留一个后手，岂不累坏。

　　另外，老板已经决定并且执行了的事情，如果因为其他人有一些意见，就更改或一定程度否定自己，这是多数老板不会这样干的，即使老板心理感受到“有一些可能存在的不公平”，只要不是特别明显的，都不太愿意收回成命，否则，今后做出的安排，如果有人有意见，是改还是不改？老板的威严与高大形象岂不弱化、淡化，某些指令可能就安排不下去的。

　　还有，老板在决定发这笔奖金之前，为什么大家不说，或者说这么多管理人员为何不给老板提建议，非得等到已经执行了、木已成舟才来讲，这种事后诸葛亮的事儿，如何让老板服气。

　　所以啊，直接找老板摆事实、讲道理、说大家的意见以及在某些方面的负面影响等，是非常难以走通的，怎么办？此计不成，心生他策嘛。

2、HR怎么办？

　　老板认为“完成项目工作是各部门的本职，不应该额外奖励”，大家则认为“都为项目努力付出、加班加点超水平完成，应该得到嘉奖”，也就是说，凭什么只奖励销售部。对此，HR有以下几种选择：

1）暂不理。

　　一边是老板，一边是其他部门，HR谁都不能得罪也得罪不起，而且这事儿解决得好或不好，HR也与利益无关，既分不到也不会少，也不是对HR部门的不满；况且，这事儿并没有闹到你死我活的程度，也没有显现出明显对工作、员工情绪的影响。正如某些部门故意让老什么苍什么变大更明显一样，采取“静观其变”的态度，暂不理睬。

　　我认为，这样的HR，大有人在，事情虽然出来了，但事态不大、不严重，没有严重涉及自身利益，至于明天可能会有影响，但明天会怎样，现在谁会知道呢。这样的HR，也不好过多说是说非的。

2）研究研究

　　如果有其他部门管理人员或员工直接找到HR部门反映意见、表达不满，HR总是要给予回复，这时如果不予理睬是难以交差的。

　　HR可以再找有意见的相关部门管理人员、骨干员工了解情况，答应他们会“研究研究”的，HR将这些意见整理，既可以口头向上级反映，也可以书面呈上，至于领导做何答复，HR一般不方便再去追着领导要“结果”，一般也只能静等领导回复，如果领导因为忙而忘记，领导要追究HR不及时问询的责任，恐怕也只能背锅。

　　既然领导想起来了，后续如何处理，还得听领导的，领导要听HR的建议，HR便说，如果没主动提，也可以不说，涉及为员工争取利益的事儿，在领导面前还是小心为好，毕竟屁股决定脑袋，HR如果经常在领导面前“为员工争利益”，领导会“很不爽”的。

3）尽职尽责

　　其他部门意见得不到妥善处理，无疑会心理不平衡、有情绪，对待工作不如原来那么积极，甚至如果今后遇到类似项目，便难以“配合密切地及时完成或超水平完成”，想到这些，因为不发放应该不算太多的奖金，就影响到今后那么多事情，对公司来说，损失还是比较大的。对此，HR如果更有担当和远见的话，还是会想些办法来处理这件事，我的建议见下文。

3、三人成虎

　　对这事儿，站在不同部门来分析一下心态：

　　销售部，得到奖金，对其他部门意见，肯定保持沉默，不会说任何是或非；其他部门，不知道是哪些部门哈，肯定希望得到一定的奖金，既平息不满，又方便今后管理，但管理人员肯定也会控制各自人员不宜闹得过凶，比如影响工作和公司正常秩序，否则，惹毛老板，管理人员被批是小，可能位置也不保；职能部门如财务/人资等，虽然感觉确实有点不公平，但也方便替其他部门说话，况且自己又得不到什么好处。

　　利益驱使心态，但担当也会让我们心态改变。对这事儿，HR还是应当考虑得更深远一些，特别是其他部门意见如果得不到较好处理，在今后的类似工作配合中，就会不显山露水的影响到项目完成和公司利益，这样的顾虑，老板不说，他心理一定是知道的，只是他不方便直接承认，这层纸需要有人来捅破，个人认为，HR就是这样的人选，哪怕冒着被老板骂的风险，也是值得一试的，毕竟HR不是在为自己争好处，表面上在为其他部门争，其实也是在为公司长远考虑，老板是清楚的。

　　但是，在把这事儿做好，或者得到较好解决，只有HR出头，肯定是不行的，于是：

10其他部门

　　这些部门的负责人，有什么想法、意见，不能只给HR讲，HR要学会让他们在其他地方发声，比如他们的上级即副总、找财务（毕竟财务是直接发出钱钱的），并且让他们追着要回复，以促使副总和财务及时向老板反馈信息。

2）HR反映

　　HR可以直接或间接从自己上级也就是主管HR的总监或副总那里了解到其他部门向老板反映这事儿没有，如果有人已经反映过，HR就可以接着上，但HR不宜做第一个向老板反映的人，其中的奥妙，大家能够体会到的。

　　HR反映的，既有各部门存在意见的调查，也有自己解决这事儿的初步方案，如果没有方案，就组织部门同事一起头脑风暴。

　　有了大家或多部门、多人员给老板反映，老板松口或改变看法的可能性才会大，其他部门意见才有可能处理，对公司今后各方面的影响才会少些。

4、两种办法

　　HR向老板提出的解决方案可以从以下两个方面去准备：

1）一定奖励

　　这些部门的意见，落实到具体的奖励额度，到底是希望得到多少，或者最低要多少才好处理员工的意见，否则真的“搁不平”、对今后影响太大。

　　这个额度，既要平衡销售部得到的奖励，也要从在项目中付出的劳动量考虑，如果加班加点支付了费用，这也是要一定程度减少考虑的奖励，这样，才更合理一些。

　　HR在准备时，要与财务、其他部门一起讨论一下，既是联合大家的力量，也是向大家通报以达成共识。

2）其他渠道

　　直接奖励这个项目，让老板去否定自己的决定，不一定有戏。

　　这时，需要准备另外一个思路，差不多就是：从季度奖/半年奖/年终奖等渠道去考虑，可以有一个基本的幅度或额度。

　　这样，让老板接受起来也容易些，同时，员工得到的也不会少，还有，可以让员工更稳定更长期的为公司服务，如果未做到发这笔奖励时就离职的，可能就没办法得到奖励。

　　这件事的平衡，暂且考虑这么多，大家如果还有其他更有想法的办法，麻烦指正，谢谢！

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这个事就好比你和保安，保洁去抓一只鸡

保安负责挡门,保洁负责堵窗

最后抓住了，老板让你把鸡吃了，没他俩什么事......

他俩肯定不干呀....

换成你也不干，除非你是软蛋......

你老板可能会觉得：看门，堵窗本来不就是他们的职责么？

这么想可能不太懂人性

他可以选择挡门，他也可以选择漠视，鸡飞了和他有什么关系？

而往往就是这么一个小缝，足以让你鸡飞蛋打的

你说，你怎么办？

很多公司不是学华为么？ 华为的以奋斗者为本是这么讲的：

1、向奋斗者、贡献者倾斜

2、不让雷锋吃亏

3、利出一孔

4、促进组织的均衡发展

老板是不是还没达到这觉悟？以前山大王都知道论功行赏的。

山大王的论功行赏，翻译到人力资源里不就是岗位价值评估么？

企业管理过程中，最重要的两个要素：一是“分工----目标的制定和任务分解、实施”；二是“‘分配’----企业创造价值后，如何进行分配”；不是激励机制中最重要的一个环节么？

如何论功行赏呢？攻下一个大客户，或者拿下一个订单，往往是这样的

这是客户成交的流程

创造需求、客户识别、获得购买承诺、订单执行，客户服务

以前销售一条线自己搞，现在需要整体服务客户不让他跑，可能市场要做公关，品牌要做活动，客服技术要做服务，商务要做标书，销售做转化， 凭啥奖金只有销售拿呢？

大到一个薪酬方案，小到一个项目分配，似乎都要讲究公平吧， 你老板一句：这不是他们的职责么？真是一个耿直的宝宝，这样的思想是没朋友的。

作为HR，你可以做销售的关键价值链条识别出来，用岗位价值评估的思维评估每个环节的价值，然后根据比例分配项目奖金，哪怕销售最多，其他人少，那也比没有好的好。

钱嘛，不患寡而患不均，要的就是：

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组织是由若干人或者群体所组成的、有共同目标和一定规则的社会实体。

什么是企业？企业是一种提供服务和产品，以盈利性为目的的组织。

什么是商业模式？企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结方式称之为商业模式。简单理解，商业模式就是企业通过什么途径或者方式赚钱。

什么是价值链？波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。简单理解，价值链就是公司通过一系列活动来创造价值。它包括主要价值活动和辅助价值活动。

组织架构的水平设计，是基于公司的价值链来设计的。

以上是OD（组织发展）的部分基本概念和逻辑。

    假如一个人卖油条，可能组个夫妻店，一个人制作，一个人卖，包括采购，打扫卫生等工作两个人就够了。但是客户不希望只吃油条，还希望吃馅饼，喝豆浆，和甜沫，这时候就要增加人手。原先卖油条是商业模式，现在卖多个产品也是商业模式。这时候两个人就不够了，

人手就要增加，老板的生意好，口碑好了，可能就会考虑成立两家分店，成立公司，慢慢的就做成当地的一个品牌店。公司架构也越来越复杂。那么请问，这家快餐公司的价值是由给油条和面的员工创造的，还是卖甜沫的员工创造的，还是采购原材料的人创造的？都不是。它是由整个组织所有的人创造的。

    公司只有销售部，能完成公司的价值链吗？不能。项目公司的主价值链一般至少包括销售、售前、售后。销售做商务关系，售前出方案，售后负责项目落地。大的项目还可能包括项目研发或者分包。还有的公司会有项目支持部，参与投标工作，这是主价值活动，统计数据组织会议就属于辅助价值活动。人力的招聘工作属于辅助价值活动，贯穿整个价值链条。培训也属于辅助价值活动，但是不一定在主价值活动的哪个环节导入。其他辅助部门就不讲了。公司的提供产品和服务，一定是所有部门经过集体协作而完成的。

薪酬要解决的第一个问题是价值分配。第二个才是激励。

一些大公司的薪酬结构大约是这样的。

小公司呢？

工资+奖金。

看明白区别了吗。

越往左的部分越起到保障作用，越往右的部分越起到激励作用。

盈利能力低的公司在进行薪酬设计的时候，是没有余力设计那么多激励工资的，能给到基本保障就不错了。所以小公司设计薪酬的首要也是核心原则是外部公平，保证自己能从市场上招来人，保证在职员工不用脚说话，跳槽到工资高的企业去。腾讯一个岗位500个人，没法定500个工资，只能定宽带薪酬，一个岗位3个人，定个宽带薪酬，完全没有必要。

    每年底，公司财务要对公司第二年的费用做整体预算。公司投入的成本就这么多，钱花在哪里，从哪里产出，财务和老板心里要清楚，人工成本是其中重要的一个成本。那么人工成本怎么算？基本上行是参考去年的数据、同行业的数据、公司的分位值（基于人力资源战略），工资指导线，市场供需，国家政策和今年的编制来制定的。小公司，简单点，就是编制*工资就可以了。或者，还有一种算法，就是人工成本不超过总成本的X%，或者今年计划营业额1000万，净利润100万，因此人工成本不能超过500万。其他成本不能超过400万。

    那么，如果这家公司的营业额达到2000万了呢？因为前1000万分摊了成本，因此净利润很可能达到500万。超出的400万，如何分配？从教课书上能找到标准计算公式吗？没有。就像你买彩票，原计划中100万，你计划好了怎么花这100万，结果中了500万，多出的400万你准备怎么花？怎么花都行，反正事先没规划好，现在定呗。那某个行业有约定俗称的标准吗？一般也没有。除非提前约定好。

    所以，在本案例中，老板只给销售部门提供奖金，不合理，也不符合其他部门的期望值。每个部门做的都是本职工作，销售也是。大家一起创造了超额利润，就要共同享受超额奖金。只是每个部门分配多少，没有科学合理的参考值，只能公司跟员工博弈。

薪酬的公平性=员工衡量自己的价值/员工的收入对比员工衡量他人的价值/他人的收入。

还是那句话，心凉了，员工会用脚说话。

    正常来说，财务基于不同的预测营业额作出不同的预算机制，人力配合作出人力资源成本预算，作出分配方案。如果公司没做，那么只好到时候博弈，这个时候看老板对管理的理解和他的格局了。他理解什么是组织，什么是价值链，可能会给非业务部门分钱，他不理解，他认为不应该给这帮人分，那就好半，毕竟人很难改另一个人的思想，HR需要跟老板沟通一下逻辑。

    现在提前没约定，分多少分不分，完全看双方的心里期待值了。员工分多了，老板不开心，员工分少了，员工不开心。员工说了不算，最终还是老板决定，但是分配的不合理或者没有达到员工期望值，士气会下降，会抱怨，会怠工，也可能会离职，这也考验老板的认知和格局。HR要做到是摸清和降低员工的期望值，然后尽量让老板满足员工的期望值。这次事件结束后，HR需要推动公司分配制度及项目分配机制的建立。

我是李洪森，喜欢请点赞和关注，谢谢。

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      销售部门新开拓了政府业务，带来了一笔金额巨大的订单。为什么奖励发放后，除了销售部门其他部门都有意见？为什么销售部门拉的业务其他部门因为得不到嘉奖心里不平衡？

一、企业进行薪酬管理的目的

      为什么各企业要搭建薪酬体系，建立薪酬方案？因为薪酬有很重要的激励作用。因为激励作用所以也要求薪酬方案一定要对内公平、对外竞争。当然，企业内各部门/岗位职责、权限等不同因此一刀切的工资标准不适用，不能让前台和HRD工资一边高。

      案例中HR部门已经发现“好好”的一次激励却造成各部门同事的矛盾，不知道应该怎么办。当薪酬管理出现问题或者不适合企业当下，就不能自欺欺人该调整就调整该重新设计就重新设计。

薪酬体系设计一般要经历以下步骤：

      说了这么多，是想强调薪酬的激励作用及要求。案例中的企业虽然也有薪酬管理，但因为薪酬反而弄得企业人心浮动，这不是激励是刺激。薪酬激励员工是希望员工可以越来越努力，从工作效率、结果等方面都有持续提升。企业当中每一位员工都提升了，整个企业就提升了。这就是薪酬、绩效激励员工的目的，实现的一定是企业和员工的双赢。

      因此，有些小微企业老板看到某月绩效/提成高了就不开心只能说是格局问题及不懂薪酬绩效管理。

二、案例中的“不公平”原因在哪里

      案例中的老板认为完成项目工作是各部门的本职工作，不应该额外奖励奖励。那公平一点来说，开单难倒不是销售部门的本职工作？开单只靠销售部门一个部门就能完成？甲方爸爸对项目的大力称赞最后加了一句“此表扬只针对销售部门”？

      回答了这些问题，是不是案例中其它部门员工认为老板奖励分配不均的原因就找到了。其实，这家企业的问题还不是此次奖励分配不均，而是这家企业老板的一言堂。有制度吗？看似有，能执行吗？听老板的。按照这个逻辑推论，这个制度是否适合企业是否能落地也存在疑问，因为很可能当初拍板制度的是老板。

      案例中全企业各业务部门都有设定项目提成，提成的规则在于销售后，作为员工赚取一定比例业务量或销售额提成，即多卖多得。因此，虽然企业明面上是“很公平”地给企业各部门都设定了提成，但其实符合提成领取规则的只有销售部门。这就是案例中其它部门员工认为不公平的根本原因，看似企业带大家一起玩其实从开始就取消了大家参与的资格。

三、激励并非只能靠提成

      案例中的企业老板和HR部门都希望可以通过薪酬激励各部门员工，既然想法是一致的那就看具体实施办法了。案例中的办法不行，就选择其他办法。

      一般企业的薪酬结构分为：保障薪酬、激励薪酬、奖励薪酬几个方面。

（1）保障薪酬：顾名思义是保障员工正常生活的，包括基本工资、工龄工资等；

（2）奖励薪酬：对于员工的额外贡献支付的奖励，包括专项奖、年终奖等；

（3）激励薪酬：浮动性薪酬，根据员工的绩效考核结果或者工作结果支付。

企业希望激励员工可以从激励薪酬入手，激励薪酬一般包括：

      员工激励首先是员工其次才是激励，因此不能指望一种激励方法适合所有员工。想要做好激励就要了解员工的不同需求。我曾经帮一位猎头朋友推荐过一个成熟的项目经理，项目经理是成都人在北京打拼。现在已过而立之年，老婆、孩子都在老家，房子、车子、票子都有就差享受天伦之乐。他在北京的收入不低，我的猎头朋友帮他推荐的成都的职位其实不具备什么竞争优势。他肯考虑的原因就只有“回家”，而这也是他目前最大的需求。

      因此，有时候钱是万能的，有时候钱也不是万能的。想激励员工还是要了解员工才能把激励做到员工心坎里。

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项目制薪酬系统

首先先表明咱的观点吧：仅从题中描述来看，确实是员工说的有道理。

也许大家会觉得理论不爱听，但咱还是要先讲一下理论知识，不喜欢的伙伴可以略过。

一、项目制薪酬系统

之前也给大家分享过薪酬本源和薪酬属性的知识，咱们先来回顾一下，再做案例分析。

（1）、宽带薪酬制：

A类：整体结构化处理；

B类：稳定性薪酬激励；

（2）、股权制（这里指的是真股权激励）：所有权激励；

（3）、项目制：经营权激励；

（4）、拟佣金制：交易利润激励；

（5）、计件制：酬勤激励；

（6）、年薪制：中长期经营性激励。

从属性定义中我们可以看出，不同的薪酬属性对应着不同的激励场景，其背后更是反映了不同人群需求层次的满足。

题目中所涉及的主要薪酬要素属性为：项目制。项目制薪酬的深层激励是：经营权的激励，根据不同程度的经营和管理状态，又可以分为3个层次：项目管理奖金、项目经营奖励、项目盈利分配。

A、项目管理奖金

项目管理奖金是指：个人或团队受公司委托，对某一项目进行管理，管理内容主要包括：项目进度的把控、资源调配（主要是人力资源）、质量保全和验收以及甲方的其他要求。

一般采取项目管理方式的场景特征为：项目成熟度较高、人力成本占总项目成本的比例不高、一般是非驻场模式较多。

在这类项目中，项目负责人的职责更贴近传统岗位，因此一般给与项目管理奖金。奖金的额度以项目管理的难度和时间、精力付出为主要参考。

B、项目经营奖励

与项目管理相比，项目经营的成本属性更重。一般项目管理的考核重点是完成率、及时性和质量验收。而项目经营的考核要点则是利润，对项目负责人的成本控制能力要求很高。

一般采取项目经营方式的场景特征为：新裂变的项目（具备成熟操作经验的新项目）；设备成本、场地成本、资金成本等非人力资源以外的成本占比较高，或公司在硬件方面的投入较大；这类项目采取驻场形式的居多，需要项目负责人全权决策的场景也很频繁。

在这类项目中，项目负责人的职责更贴近于托管服务或外包服务，因此一般给与项目经营奖励。奖金的维度不仅是物质激励，额度或程度也比较灵活。

需要注意的是：这类激励方式虽然纳入了利润考核，但还并不一定是完全按照利润来进行主要收入分配的。在许多场景中，薪酬仍然采取的是多维度的薪酬结构激励。但同比总金额（或总激励指数）而言，B类要比A类项目负责人的薪资更高，有可能表现在固定工资上，也有可能表现在奖金系统。

C、项目盈利分配

项目盈利分配是较项目经营奖励更为彻底的一种利润分配方式。是企业进行独立经营核算的一种标志性管理模式。

这种项目方式的场景特征比较多变，一般是劳资双方的协商结果。

在这类项目中，项目负责人的职责已经非常接近承包商了。它与承包最大的区别在于：对风险的责任承担不同。

项目制理论上仍属于劳动关系，归劳动法管辖；而承包/外包则属于合同法管辖，甲乙双方都具备承担经营风险的主要责任。实践中，也有很多企业在实施时，采取的是劳动关系+经营协议的方式。这种混合模式，一般只有在出现责任认定时，才会被强制区分。

二、案例解析

梳理完特征后，我们再回过头来看看题中的案例。

1、薪酬属性的差异和应用

“公司各业务部门都有设定项目提成”，首先，提成属于“交易利润激励”，主要支付的是交易过程中的贡献。（详见《拟佣金制系统：提成》）

而项目奖励属于项目制薪酬，两者的激励对象和贡献维度都是不同的。

若是将项目总激励定义为“提成”，则很容易陷入只激励“销售团队”或激励不公平的困局。从而导致项目管理其他部门的反对就不足为奇了。

从题目中描述的场景来看，更符合项目制薪酬系统中的A类：项目管理奖金。

在整个项目执行的过程中，按照薪酬激励原则，应产生的激励维度有：成交提成（项目提成）、项目管理奖金，两个部分。

成交提成（项目提成）是可以单独奖励销售行为的，具体金额要看各个角色在项目公关中的贡献度。（如果是BOSS对成交的贡献最大，是有理由降低提点的哦）

项目管理奖金的奖励对象应为：参与项目执行、项目保障、后期跟进等全过程的人员和团队。

分配的比例可以参考A类建议：“奖金的额度以项目管理的难度和时间、精力付出为主要参考。”（可以考虑设计项目贡献积分制哦）

2、明确本次项目激励的目的

在人力资源管理中，我们为什么要进行激励呢？

应至少体现在三个层面：

A、对员工或团队工作结果的认可；

B、对员工或团队能力提升和成长的认可和鼓励；

C、对类似成果的预期和鼓励；

因此，在薪酬实现的同时，我们更要明示激励的预期和动机。

薪酬发放不是薪酬管理的终点，而是激励的起点。

（本篇完） 

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一、你吃肉来我喝汤：

        在人力资源管理已经进入心理资本管理的时代，在涉及员工切身利益的激励机制设计无疑需要每个公司的HR根据本公司所在行业、公司具体情况来精心设计，但是在本案例中，显然不是常态管理的范畴，而是属于管理中的例外管理，本文我想用两个案例来跟题主阐明组织中特殊分配如何做到心服口服并且达成激励组织整体绩效提升的终极目标的。

        我给题主举得第一个案例是我大学毕业之后的第二份工作——那是一家合资房地产公司，五十多人，属于小型企业，我刚进公司的时候，正赶上公司开总结大会，在总结大会的有一个特别环节——二十年来让我记忆犹新——董事长表彰了开发部的经理王经理并当场宣布给予年终奖金10万元的重奖，奖励他在地产项目前期手续办理过程中发扬一不怕苦、二不怕累的精神，攻坚克难，遇到困难迎难而上，保证在开工之前按计划办理完毕前期手续，确保工程的进度。彼时，我对房地产前期手续办理的庞杂程度毫无概念，我记得当时董事长还给全体员工展示了特别长的一个办事流程，这都是王经理总结出来的。

      现金10万元在二十年前还是一笔特别大的数字，对全体员工的震撼也是很大的，但是据我所知，这次奖金发放之后，除了引发了员工心中力争上游之心之外，没有一个人找到董事长或总经理抱怨重奖王经理不公平，要知道我们公司主要员工都来自于合资的国企，能达到这个没有攀比的效果非常不容易。为什么会这样呢？因为跑房地产项目的前期手续全是王经理自己来进行的，并没有其他部门的协助，遇到困难，王经理很少求助公司，就连董事长或者是总经理都很少出面。后来我了解到，王经理办事从来不请客送礼，我们公司手续之所以办得顺利、比竞争对手快的秘诀只有两个：

        第一，业务精熟。王经理对每个前置流程申请所需要的文件、步骤、对接政府部门、办事周期等了然于胸。

      第二，多跑勤问。王经理对自己跟进的每个前置流程跟进非常及时，把件报进去之后，王经理除了打电话之外，更多的是亲自跑到对接政府部门去确认我们的手续是否可以按照规定批出来。

        公司不大，这些情况老员工是心知肚明的，所以，在董事长宣布特别奖金发放的时候，没有引发负面反应，而激发了大家力争上游、向王经理学习的精神。

      在大老板重奖王经理的之后，我就听老员工A这样对老员工B说过：“你看看人家老王吃肉吃得多香，什么时候咱们也能捞口汤喝喝？”

       老员工B：“你光见着人家吃肉了，人家老王风里来、雨里去的时候咱们在干什么呢？所以呀，人家吃肉是有道理的。咱们想喝汤也得努力，这汤也不是轻而易举喝到的，你说呢？”

       老员工A："确实是呀，我光看着眼馋了，忘了人家的甘苦，所以说我也要加油了。”

      很快我们就开始开发在CBD的精装修楼盘以及市郊的旅游地产项目，这两个项目今天看来也是盘子大、资金量大的两个项目，说起来可能大家不信——公司没有大规模地增加员工规模，就把这两个项目扛着做了下来，我想这与我们老板会分蛋糕、给大家希望的激励作用密不可分的。

       我的第二位老板对我的影响很大，以至于我在后续的职业发展中，对老板的格局要求也很高——会分钱，会做大蛋糕、不与民争利都是我关注的要点。

      Tips：我的第二位老板重奖王经理的时候，没有激起任何员工的不满，还让大家觉得十分公平，并且激起了员工“人家吃肉，什么时候轮到我喝汤”的渴望，试问这样的激励结果，组织绩效不提升才怪。我的第二位老板虽然不是做人力资源的，但是深谙人力资源心理学，让我佩服。

二、分配不可乱主张：

      前文说完了二十年前的一个案例，再说说比较近的一个案例。哪家雇主我就不说了，就说在某雇主公司，彼时有两个团队，A团队是业务团队, B团队是支持团队。

      当时公司规定项目奖金分两部分发放：第一部分是团队项目收入到账之后先发应发奖金的10%，第二部分就是剩余奖金的90%在年底发放，奖金发放范围就是参与项目的团队员工。

      那一年6月份的时候我收到了B团队一位资深员工老Z的离职申请，让我非常惊异，因为在我看来，老Z工作顺风顺水，而且家庭很稳定，她虽然作为支持团队，但是已经在公司稳定工作了将近五年时间，都是老同事了，对于离职原因的问询我就不拐弯抹角了，直接问她：“你是对公司哪里不满意？”

       Z:"首先声明，我下面说的话不是其他人告诉我的，是我偶然机会知道的。A团队的项目奖金上个月发放了一次，但似乎奖金发放名单里没有我，可是有我们团队跟我搭档支持A团队该项目的小Y，我想是我们团队的直接领导对我工作不满意，我觉得非常不公平，所以我想离职来。“

      我：”可是你们团队是B团队，A团队有进账发项目奖金，怎么发、发给谁应该不是你们B团队领导主导的，应该是A团队领导说了算的。这种10%奖金的发放，我们人力历来不参与，不过既然你提出来，我会了解情况的。”

       事后我没有找A团队的领导，而直接找到了B团队的领导W总，先确认一下在B团队支持A团队该项目过程中，Z和Y的工作表现。

        W总：“原来我们安排支持这个项目的只有一个人，也就是Z，但是项目推进的时候，Z因为家里有一些事情，A团队领导找到我反馈Z工作状态不对，无奈我们换上了Y顶上去，工作几乎都是Y完成的，这个我可以保证。”

       我：“哦，原来如此。您一定非常奇怪我为什么追溯去年项目推进分工的情况，实际上是Z找到我，提出离职。”我向W总简述了一下我跟Z之间就离职真实原因的对话。

        W总：“我说呢，我问她离职原因，她就说自己家里有事，不想做了，原来症结在这里。对于项目奖金的分配，您应该了解的，A项目团队人家的奖金分配，虽然我们团队给予了工作支持，按照公司规定，我们相关的员工只是完成本职工作，原则上支持团队不参与项目奖金分配。A项目组的X总在奖金发放之前跟我通过气，说发给Y项目奖金就是对Y的支持工作表示肯定——那是人家X总会做。当然，我不可能拒绝X总的好意，感谢X总给Y发放项目奖金的做法。这种事情，我是没什么话语权的——人家的项目奖金如何分配，那是人家团队自己的事情，这个道理作为老员工的Z应该知道，她怎么能因为这事而提离职呢？”

        我：“我明白，之前其他团队也有分给公司支持团队对应支持人员奖金的情况，那都是为了以后大家合作愉快，这是支持团队领导无权干涉的。”

        W总：“是呀，也是发生在我们团队身上，那是N团队领导给到我们对应支持员工的项目奖金奖励。有了这样的铺垫，来年我们团队对应员工在工作对接上态度当然跟没有奖金分享的团队不一样，当然，就是优先级的问题，那些没有奖金分享的项目团队也说不出来什么——毕竟有奖金和没奖金效果是不一样的。”

        我表示明白了，最后的结果是Z明白了自己要求的“无理”，还是坚持离开了自己的团队。

        Tips：第二个案例我想说明的是，即使公司有相关奖金分配制度，但是会做人的项目团队领导还是愿意拿出来奖金给予支持团队对应员工奖励，这样的做法起到了一个良性的互动，对于维护公司内部公平、提升组织绩效的做法是正向的，也是符合人力资源心理学的。

      Tips：综合两个案例，我想给到题主的建议是，题主所在人力资源部不必听谁的，而要作为公司内部专业部门给老板提出专业解决方案，可以有两个：

       方案一：一次性奖励销售部门，如公司有年终奖发放安排，对于相应支持部门的年终奖对应提升——销售部门吃肉，支持部门喝汤，鼓励明年继续把蛋糕做大，这个方案适用于奖金预算充足的情况，奖金发放的范围较大。

      方案二：请销售部门确定支持部门对接完成该项目的支持部门人员名单，一次性奖励销售部门的同时，对于相关支持部门提供具体支持人员也一并一次性发放奖励，这个适用于奖金预算有限的情况，好钢用在刀刃上。

       具体选择何种方案、如何提出，还要题主所在人力资源部门参考公司具体情况予以综合考虑，目的既体现人力的专业，又让老板花了钱真正起到激励和收心的作用，

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