白睿：人家这叫学习地图，你那只是课程表

文/白睿，组织发展专家，《组织诊断》作者，ODTD讲师

人才培养有很多困惑。

HR可能更多抱怨资源没有给到，预算不足，但是在人才全面培养中，培训学习本身就有3个80-20，成为我们实施全面培养的拦路虎。

人才学习80%以上并非来自正式培训，而是课堂之外；员工发展80%是直线经理的责任，而非培训部门承担；企业出现的问题，80%以上都不是课堂培训所能直接解决的。

企业所需的人才培养绝对不是简单的做课堂培训，我们不能简单的把企业人才培养工作理解为上一个培训课程，它是一个系统的工程，通过系统性开发对组织绩效起到关键作用的关键岗位学习路径图，协调内部业务专家，萃取组织经验，提炼学习内容、设计学习策略，并设计和实施混合式学习项目，有序构建组织人才培养体系。

不同层级能力标准不同

学习路径也不同

传统上基于岗位技能的课程体系，可以让每个岗位的员工明确自己的学习与发展内容。但是，这仅仅是一种静态的框架，没有根据员工的能力特点和职业生涯发展形成具体的学习路径。在员工岗位转换、跃迁的时候没有相应的学习与发展节点予以对应。

学习地图可以根据员工职业生涯发展而进行动态调整。从新员工到转正后成为普通员工，员工的学习与发展是单线条的。当成为骨干员工之后，员工需要面临是走专家路线或是管理路线的抉择，学习地图在这里分叉管理通道，分别进入专家路线和管理路线，即"Y"型发展通道。

学习地图既满足员工个人发展的需要，也使得能力提升在组织发展的要求范畴之内。从培训部门来看，员工在各个阶段进行学习内容的选择，而培训部门可以根据年度培训资源的情况、培训经费的多少等具体条件，确定适合的学习方式，从而提供相应的学习活动。

从员工角度来看，学习地图能清晰的告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应该具备什么样的能力。个人学习发展计划让员工从被动等待公司安排培训，变为是主动要学习；从公司培训部门要为员工的培训负责，变为员工本人要对自己的学习成效负责；从公司提出培训要求，变为员工根据工作需要自己制定学习目标。

02

学习地图就是

上完一堂课再上一堂课么？

学习就是去上一堂一堂的培训课程吗？显然不是。学习地图关注的核心内容大大超越了通常意义上的课程体系，课程在这里仅仅是诸多学习内容的载体之一，上课也仅仅是一组学习活动中的一个环节而已。

员工能力的提升需要丰富的学习方式，这些学习内容需要做到针对性和多样化，并和能力需求紧密匹配。根据不同的层级涉及到的不同技能知识点，为学习者配备丰富的内容，是决定学习地图效果的关键因素。在学习地图的理念中，以学习者为中心的学习最好是"自助餐"的形式。

在学习地图中，员工可以自选适合自己学习偏好和学习需求的学习活动。与一个知识点或技能相匹配，我们可以在学习地图中为员工提供多种学习方式：去教室上课，或在网上自学，也可以去参加一个行动学习等等，或是多种学习内容的行为组合。在进行学习活动设计时，从不同活动阶段入手，分析参与人群的需求特点，进行有针对性的体验杠杆设计，将有效提升学习兴趣。

如何为学习内容选择最为合理有效的学习方式就变得更为复杂。以学习内容的分类和学习方式的分类，进行某类学习内容最适宜的学习方式的分析与匹配，就可以得出其对应的最佳学习方式。这是在绘制学习地图必须细细考量的关键因素。

03

如何绘制学习地图

根据企业中学习地图覆盖范围、学习主体的不同，学习地图可以分为以下三种类型：

1. 整体型——针对公司全员的学习地图。

2. 群体型——针对公司中的关键群体，如核心管理层、后备干部或新员工等，如西门子卓越领导学习地图。

3. 重点序列型——针对公司中的重点序列、重点岗位建立的学习地图，当公司中的培训资源、培训费用有限时能够有的放矢地投入。

无论是何种学习地图，其绘制方法的关键步骤都是一样的，包括四个步骤：重新厘定岗位要素、胜任力建模分析、内容设计以及体系建立。

步骤一：重新厘定岗位要素

通过重新厘定岗位要素，合并工作职责相近的岗位，划定岗位族，将大大降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。同时结合公司员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道。

步骤二：胜任力建模分析

针对不同的工作岗位进行胜任力建模分析，通过行为事件访谈、战略研讨会、胜任力建模分析研讨会等方法构建出的能力地图是绘制学习地图的关键支撑。能力分析包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分，基于能力模型的学习地图紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求，好的企业学习地图需建立在良好的胜任力建模分析基础之上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清晰的描述。

步骤三：学习内容设计

学习内容设计阶段是学习地图建立的核心阶段，基本步骤依然有三：学习内容获取、学习内容分类以及学习内容分级。

1、学习内容获取主要完成能力的学习内容映射，针对所建立的胜任力建模，建立对应的培训内容和培训方式，可以是传统面授学习内容，也可以是在线学习内容，亦或是更广义概念的学习活动，例如内部研讨、行动学习等等。

2、分析能力描述信息并确定培训对象后，可检索企业已有的培训资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供应，若已有成熟学习内容，则可直接购买；若无，则可考虑进行模块化的学习单元的开发或者设计。最后，形成学习地图所需的学习资源。

3、学习内容获取后，应当依据前阶段能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与分级，形成各职位族的专业技能类学习内容以及较通用的管理培训类学习内容。

步骤四：逻辑体系建立

汇总所有的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。至此，可形成清晰完整的企业学习地图。

将岗位能力、学习资源和职业发展有机整合在一起的学习地图，对于企业学习发展以及培训管理工作而言，不仅可以在运营层面上进阶提升，更可以在战略层面上发挥卓越的功效。透过学习地图方法，可以将公司的战略地图转化为能力地图，再将能力地图转化为学习地图，从而把公司战略发展和员工能力提升紧密关联。

文/白睿，组织发展专家，《组织诊断》作者，ODTD讲师

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首先思考一个问题：

企业为什么要有自己的课程体系？

场景：烦恼的小刘

小刘是一家企业的培训主管，公司经常采购培训机构的课程。一天他却叹息着说：“这些老师都讲得很有道理，可是不知道为什么，用这些去培训我的员工，总觉得水土不服，甚至有隔靴搔痒的感觉，不能从根本上解决我们自己的问题”。

 

小刘这种情况，也正是越来越多的企业发现，不管请多大牌的老师来讲课，如果课程不针对企业的问题，最终留下来的东西并不多。

 

对于高级管理人员，外部课程可以起到一定的作用。

 

但如果是基层管理，尤其是业务人员的课程，一定要落地。

否则有可能学员现场听的时候认为老师特别厉害，心情很激动，回到企业就常常一动不动。

 

我相信这样类似的问题在很多企业中普遍存在。

 

从这些现象背后其实也不难发现，

目前大多数企业内部知识体系严重匮乏的事实。

 

这并不是说企业内部缺少知识，而是缺乏知识积累的系统计划。

 

建立企业知识系统，这是我们做课程体系的一个最根本的目的。

 

 

 

一.课程体系的三个作用

 

企业要有自己的课程体系,三个作用：

 

1.让员工少走弯路。

例如销售岗位，新销售员要花一段时间才能摸索出比较合适的销售话术，如果他没有摸索出话术的关键，那这名新员工的业绩出不来。

要么试用期通不过、要么挫败心理受不了离职。

此外，像一些工作场景中的错误失误提炼出来，避免员工再犯错、走弯路

 

2.课程体系让企业的经验不被带走。

这也就是传承的意义，岗位专家担任着企业的关键工作，他们身上的技巧知识可以通过课程开发和授课进行沉淀和传承。

如果没有做这件事情，一旦这些专家离职有可能造成经验断层。

 

3.让企业的经验沉淀。

这就涉及到内部知识系统和课程开发。

都知道外部课程采购相对容易，

然而，我认为一个企业持续走下去，一定需要内部经验的提炼和总结。

 

就像人一样，我们可以学习别人的优点，是为了做更好的自己，不能完全模仿别人。

最终自己企业的经验需要沉淀和迭代。

 

 

 

二.课程体系的底层框架

 

按人群分，一家企业包含新员工，管培生（应届生），还包括在职员工。

 

除此以外还有管理层，管理层分基层管理者、中层管理者及高层管理。

 

从培训内容分，相对应的企业人员匹配不同的培训课程，新员工匹配新员工培训。

 

在职员工，有业务专业课和通用课。

 

此外管理类的课程，包括是新晋基层管理者或是中高层管理者。

 

整体来看，一家企业的课程体系，就是由新员工培训，专业课、通用课和管理课几大部分构成。

 

当我们去做一家企业的课程体系，可以根据人群和培训内容有效地结合起来。

 

 

 

分享两家企业的课程体系，一家是知名企业腾讯的课程体系。

 

 

从腾讯学院整体的课程体系，可以看到他们内部的学习和培养是根据不同的人群不同的等级划分，非常清晰的课程结构。

 

再看一家证券企业的课程体系，这家证券公司，它的人才培养课程体系也是非常清晰和完整。

 

 

从以上两家企业的课程体系，

我们认识到不同课程的组合搭配，共同形成了企业的课程体系和能力结构。

 

 

 

三.各类课程体系的企业目标

 

1.新员工培训：

先看我们都很熟悉的新员工入职，大大小小的企业都应该去开展新人培训。新人培训的目标是什么？

 

一方面是帮助新人快速适应企业环境，新人刚进来没有企业官方的引导，很容易没有归属感。

 

另一方面新人培训中的岗位技能或导师辅导，能有效缩短新人上岗差距。

 

 

2.通用课培训：

通用课包含职场通用技能课和企业通用课。

 

通用课目的是提升企业大多数员工的工作能力和工作效率，例如时间管理、目标管理、结构力等等，

员工掌握这些通用技能，对工作产出有更好地促进，从而整体提升了企业的工作效率。

 

此外，通过通用课形成企业的学习氛围，从而去营造学习型组织。

 

所有企业都希望自己的员工、自己的组织具有学习力。

 

通用课的组织和开展能让这种学习氛围慢慢渗透到各个部门和各个员工，通用课课程是必不可少的。

 

 

3.业务专业类培训：

第三类是业务专业培训，一方面专业课可以提升岗位的技能和知识学习。

此外，业务专业课大多数是依靠企业内部专家经验的提炼，这就涉及到经验萃取。

 

通过经验萃取提取关键经验，从而将经验更好传递。 

最后，专业类课程能培养岗位上的新人，对于一些储备关键岗位起到必不可少的作用。

 

 

4.管理类培训：

面对管理层的管理类课程，很多企业都很愿意投入，但会发现效果没有那么好。

我们去开展各种形式的管理学习项目，目的是为了什么？

 

其实是为了提升企业管理者的管理能力，同时建设管理层人才梯队。

一定不要走偏了，一味去追求高大上的管理学习项目。

 

 

5.培养学习项目：

还有一类是培养项目，跟前面的不一样，更多是以项目的形式去开展。

 

而且涵盖的幅度既有应届毕业生，也有业务类的培养，也包括管理层的储备培养等等。

 

培训项目的作用是什么？

与单个课程相比，培训项目更系统；对某类群体的人才问题能更深度解决。

 

例如中层管理层管理能力提升，如果只是上一两个课程，并不能真正提高某项管理能力。

策划为一个系统设计的管理技能提升项目，就可以更系统化深入解决。

此外，培养项目更具规模化，效益化，与单课比较，项目学习的学习效果更好。

 

更多链接，欢迎关注我的三茅主页【专注培训管理与人才发展——廖雁】

 

 

 

 

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       如何让成长的新人能够留下来为企业继续服务，是很多企业面临的问题，毕竟管理岗位有限的情况下，如何让新人留下来，我想很多HR都面临过此类问题。其实很简单，从两方面入手，一是钱、二是社会地位。满足其中之一就可以让人留下来，我个人认为可以从三步入手：

      一、重新设计职业发展路径

         根据人才成长的五级模型，可根据人才成长的阶段设定不同的职位、不懂的级别，帮助员工做好职业规划，另外以薪酬福利进行辅助。

         1，初做者，处于学习阶段（1-2年）。初做者通过接受上级指令，而为组织做出贡献。一般具备基础知识与基本技能，正在学习中，相对比较生疏。

         2，有经验者，处于应用阶段（2-3年）。通过自己能够独立工作而为组织做出贡献。

         3，骨干，处于扩展阶段（3-5年）。通过自己的技术专业特长而为组织做出贡献。具备某一领域的专业特长，为他人提供专业支持。

        4，专家，处于指导阶段（5-10年）。通过指导他人而为组织做出贡献。此阶段，专家具有创新思维与方法，对于所在领域具有深刻的理解与应用能力。

       5，权威，领导创新阶段（10年以上）。通过战略而为组织作出贡献。系统全面的能力，具备高级专家水平，可以依据大势预判做出战略决策。

       二、人的需求

       对于人来讲不懂的阶段他的需求是不一样的，我给予的侧重点可能也会不一样。

       1、对于初学者或者有经验者来讲，首先考虑的是学习技能，但前提是能够满足他基本生存的前提下，否则你也是很难留住优秀的人才的，毕竟现在是物欲横流的社会。但是当他的技能达到一定水平，在公司有了2-3年以上后，对于他来讲，就需要考虑好的物质生活了。

       2、骨干或者专家：对于他们来讲，他们的技能水平已经达到了一定的高度，如果没有福利支持或者一定的社会地位，如果有其他同行的吸引，对于他们来讲，走是迟早的事情。

       3、权威：对于他们来讲更多的是实现自我的价值，成就自己。

      三、案例分析

       目前成长起来的新人或者骨干，没有更多的机会让他们承担更多的责任，我觉得可以从以下方式入手：

       1、薪酬留人：有了完善的职级体系，根据不同职级设定不懂的薪酬，对于有一定技术能力的人员可以让其与管理职称的薪酬对等，享受同等的福利，只是缺少管理权限；

       2、调整组织结构，采用偏平化的管理，比如使用项目制，采用项目管理的方式，让有经验的或者技术能力强的人员通过管理项目的方式，积累相关的经验，让其承担更多的责任。

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哈罗，大家好，我是人狠话又多的HR石榴姐。今天来和大家聊薪酬变革中的某一类：同工不同酬怎么破。

本文有干货，欢迎收藏点赞转发。

先来看一个案例：

某三线城市电商企业一直没有科学的薪酬管理体系，从成立公司开始就是老板拍脑袋定谁拿多少钱。每年也会有普调，因此进公司时间越久拿的钱也就越多。现在公司发展进入正规，对HR提出要求改变这样的情况。

针对这个案例，我们HR应该怎么办呢？欢迎大家在评论区写出自己的思考。

我认为，应该从这几个方向入手：

第一步：做匿名员工满意度调研（包括在职员工及离职员工）

从几个维度进行统计：不同入司时间、不同岗位对公司的满意度及不满意度是哪个方向，对薪酬的满意度，对公司制度及体系的感受度等。

第二步：与业务老大进行访谈，主要针对因为员工流失导致的绩效变化。

主要集中在：刚进来1-2年的熟练员工离开，不得不再重新招聘，导致团队总业绩下滑，大约的下滑变化范围有多少？

第三步：进行数据统计及分析，做出满意度诊断报告

分析维度可以重点突出问题，

举例：

1、80%的入司两年内员工对公司的制度不满意主要集中于薪酬问题，其中45%为关键岗位的核心员工，在这其中有40%表示如果离职的主要原因会集中在薪酬的内部不公平性。

2、70%已离职的核心员工均认为公司的薪酬体系是有问题的，没有让人感觉到公平性及归属感。近12个月，因此原因流失的关键岗位核心员工已超过12名，因重新招聘员工、培训新员工产生的直接损失约为4-5万元（招聘+培训的数据仪表盘统计与分析）。

3、拿团队年度总业绩数据与个体业绩数据进行对比分析，得到因1-2年的熟练员工离职导致不得不招聘新员工导致业绩下滑的曲线图。

诊断结论：因为薪酬内部不公平导致的员工流失、经济效益变化已影响企业经营目标，薪酬变革已迫在眉睫。

【注：做以上两步是为了给老板及领导 层找一个下刀的“理由”】薪酬是员工之根本，在没有数据证明薪酬已经严重影响经营效益的情况下就去动薪酬，最终可能会伤及自身。另外，动薪酬一定要考虑人性，因为薪酬问题，公司遭受损失了，所以公司现在不得不去做薪酬体系的变革，这才能更加”名正言顺“的推动薪酬变革项目。否则一定会在内部产生动荡。

第四步：让老板牵头并挂帅，成立薪酬体系管理小组

各部门leader 是肯定要参予其中。在开始时确定好小组成员的权责利。HR在其中起到的作用是”秘书长“+“咨询师”的作用，推动、协调、提供工具及流程。

【注：千万不要HR自己闭门造车的动人蛋糕，不然怎么死的都不知道】

第五步：岗位管理体系完善

薪酬变化势必与岗位体系有关。

同岗不同酬唯一可以被允许的情况：岗位的技能等级不同或业绩不同，因此薪酬总额不同，但岗位薪酬是一样的。

所以，想要动薪酬一定要先动岗位。

1、定岗：通过工作岗位分析进行岗位名称、职责、考核方向的明确

2、定级：岗位的等级划分，例如开发工程师需要分为几级，每级的技能有什么不同，如何进行技能等级的评定。销售专员需要分为几级，每级的等级划分是按成交累计销售额划分还是按成交单划分。

3、确定定级的标准、每年评定等级的参予人员、流程等。

第六步：调整薪酬结构

本案例中的现状问题最严重的是“同岗位情况下，新加入的比老员工少1000多块钱”。出现这个问题核心问题就是薪酬结构与普调薪酬的机制出现问题。

同岗位的技能等级工资或浮动薪酬是有可能出现不一样的情况，比如说根据销售额计算的提成或完成产值不一样得到的绩效工资，但基本工资、岗位工资等必须相同。如此才能加强薪酬的内部公平性。

如今的年代是Z世代，即95后00后为中流砥柱的年代，如果案例企业90后员工占比超过50%，再用老一套的“工龄工资”来激励老员工是明显不行的，因此薪酬结构中不建议专设“工龄工资”。

同时，同岗位的绩效考核标准、绩效指标是相同的，在这个环节需要进行岗位绩效工资的占比确定、同岗位占比相同，绩效考核标准及考核指标相同。这样减少出现同工不同酬的情况。

第七步：调薪策略的优化

本案例中因为员工每人每年平均增加薪酬，导致来的早的人获得加薪就会更多，因此出现同工不同酬的情况。在这一步需要进行调薪策略的优化。

即使是每年调薪，也不能大锅饭每个人调一样的薪酬。而是根据岗位族群的工作特征及价值链贡献度进行调薪。

1、营销岗位序列（族群）根据产值多少调薪

2、技术岗位序列（族群）根据技能等级变化调薪

3、服务岗位序列、职能岗位序列（族群）根据价值贡献度大小或人才盘点的结果进行调薪

如此，每个人都在调薪，但调的绝对值会不一样，产值越高、技能越高或贡献度越高、绩效越好潜力越好的员工调薪幅度会更大，越低或潜力越差的员工调薪幅度也越少。

用这样的策略调薪，员工也都能接受，相对公平公正公开。

第八步：薪酬体系与其他项目的运营联动

薪酬与绩效考核需要联动，考核的结果也可以用于调薪，薪酬中考核的占比根据岗位来确定。

人才盘点结果有部分会运用于调薪及岗位晋级

人才梯队建设项目结果有部分运用于调整岗位晋级及调薪

这些均需要在调薪制度及薪酬体系中得到体现。

最后一步就是将优化后的薪酬体系表格化制作成“操作手册”，配合制度一起进行内部民 主程序。这一步非常关键，否则前功尽弃。

在以上流程中，一定要以薪酬变革小组的名义进行每一件事情，HR在过程中是牵头人、推动者、赋能者，但不能是主导者。

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      记得之前有一期曾让我们写过有关多轮面试的话题，今天我想和大家继续聊一聊这方面的话题，尤其是在如今疫情如此严重的情况下，企业更需对人才慎选才行。

      很多大企业在招聘时都会采用多轮面试的方式，但如今却被众多中小企业学来，在不理解多轮面试的用意之下，任意运用，闹出了很多笑话，也受了很多吐槽。

      现在企业的求职面试，基本上是没有哪家公司只进行一轮面试就决定录用的，至少也需要两轮，正常的有三、四轮面试，多的甚至可能会有七、八轮之多，比如老师我当初刚跳槽到南京去工作的时候，就被面试了五轮。正常来讲，level越高，面试的次数也就越多。公司越大，面试过程就越长。参加第一轮面试的大公司的面试官通常没有决策权的，只能检查某些特定领域的求职者，还需要更高级别的领导才能检查和决策，面试的次数越多，对候选人的调查就越全面，可以相对减少了浪费的人事管理成本。

      那么这时候，我们很多人就会忍不住想问，搞这么多轮面试，真的有必要吗？每一轮面试又是分别考察候选人的什么能力呢？

      其实，不管我们面临什么样形式的问题，但是回到本质上，无论面试形式如何变化或者面试问题如何不同，他们实际上都是在寻找候选人和职位的合适性如何，因为多轮面试会有不同的人参与，而不同岗位、不同级别的人，他们会受到职位、个人意见等特征的影响，会出现信息鸿沟，因此，看候选人的观点是不同的，并且将以不同的维度来检查候选人，这就是企业安排多次面试的原因。当然，在实际的操作中，很多企业都会尽量在同一天多安排几轮面试，这样可以使候选人少跑几趟，避免了重复多次的舟车劳顿。

      根据某招聘机构的调研，有20%的求职者倒在了第一面，有23%的求职者倒在了第二面，而有25%的求职者倒在了终面，但是有也40%的求职者的面试没有失败过。我们先解读一下这个数据，倒在一面/二面/终面的人数是逐渐递增的，但是也相差不大，40%的用户说面试从来没有失败过，很可能只是面试的太少了。

      最正常的一种情况是，公司招聘流程比较复杂，一面由HR完成（也有些企业的HR面是放在最后一轮的），二面由主管完成，三面及以上面试由更高级别的领导完成，而主管和更高级别领导的时间不定，可能当天没有时间，HR面试完之后，如果感觉比较合适，会和候选人再约下次面试的时间。另一种情况则是，你通过前面几轮的面试，已经获得面试官们的初步认可，当这个岗位所有的候选人都通过前几轮面试筛选过后，你将要和剩下的那些候选人进行再一轮的竞争，虽然这时候剩下的人要少一点，但是相对间的能力都是差不多的，因此越往后的面试难度相对也会更大。

      从表面上来看，多轮面试需要公司花费更多的时间和精力，并且招聘成本也会有所增加。对于找工作的候选人来说，这样做会更加累人，尤其是对于那些生气而又不知道该把气撒在哪里的最后一批候选人们。那为什么很多企业仍然会喜欢这种方式呢？漫长的面试过程，给候选人的体验极差，那企业的想法是什么呢？我们来分别了解一下。

      对于第一轮面试，主要考察一些硬性指标，其中包括你的专业度、团队匹配度，你的能力是否可以触碰到企业的“痛点”。这轮面试一般是由HR来做主要面试筛选，或者是HR和用人部门代表一起面试。这时候需要你着重表现出你的求职态度以及对自我定位的清晰度，只有你对自己的定位有足够的明确，才能在面试的时候去展现你与企业、与岗位的匹配度。比如程序员的面试，第一轮面试会问一些基础知识，比如ArrayList和HashMap的区别是什么？HashMap如何解决hash冲突？有几大类hash冲突的解决方式？再比如，红黑树的特点？TreeSet说一下？应用场景？比如你了解的LaJi回收算法都有哪些？引用计数和可达性分析区别？等等。

      而对于第二轮面试和终面，多半都是高级别的面试官，他们考核的是软性指标，比如情商、稳定性、人格，以及洽谈敲定一些实质性的内容，在二轮面试时，还会涉及到更多的专业内容，比如程序员的面试，二面基本就是问一些偏框架和中间件的知识，以及对项目的深挖，比如讲一下Spring IoC AOP，AOP的原理？项目哪里用了？MyBatis？Dao 接口的工作原理？谈谈你认知中的Redis？RDB、AOF？在项目里怎么用的Redis，谈到自己实现了一个异步事件处理框架，等等。这些都是对项目在进行深挖的过程。

      我们还拿程序员来举例，到了第三轮面试的时候，强度会有明显的提升，主要涉及多线程、JVM和分布式架构等方面，比如说对Java内存模型的理解，以及其在并发中的应用；OOM错误，stackoverflow错误，permgen space错误；g1和cms的区别，吞吐量优先和响应优先的LaJi收集器选择；如何做一个分布式锁；等等。

      那么到了第四轮面试，就会根据前面提到的各个项目提出候选人的漏洞，然后让候选人解决，面试官也会自己设定场景，让候选人给出解决方案。

      所以说，企业每一轮面试它都有一定的目的和考察点，并不是和候选人瞎聊的。但是我们需要注意的是，这个是要根据企业的规模和真正需求来决定的，并不是说所有的企业都需要用多轮面试的方式进行面试的。小公司因为各层级之间的信息是比较透明的，所需要的轮次会少一点，一般两轮即可，一轮HR面，一轮业务主管面或者企业领导面，而且小公司一般没有很严格的人事管理体系，很少会出现卡人员预算的情况，所以，面试轮次没有必要很多。而公司越大，则面试流程就可能越长，大公司参与第一轮面试的面试官，往往是没有决定权的，只能在某些特定的领域来考察候选人，后面还需要更高层级的领导来把关做决定，面试轮数越多，对候选人的考察会更全面，人事管理成本浪费的情况对企业而言，就会相对减轻，比如上面举的例子，那就是大公司应聘程序员的流程，小公司是不会面试到这个深度的。那对于今天这个话题案例中的企业呢，很显然，这只是一个400来人的小型销售公司，其规模显然并不大，企业层级也不会太多，业务流程和架构设计也不会那么复杂，因此是没有必要像大公司那样搞那么多轮的面试的。

      所以，至于到底需要几轮面试，每个公司的情况是不一样的，我们不能一刀切地下结论说好还是不好。当然，在今天这个激烈竞争的时代，对于人才，企业已经不是在招人了，而是在抢人了，因此我们在实际操作时，一定要注意尽量压缩面试的轮次，即使是多轮面试，也要尽量安排在同一天进行，利用好STAR法、剥洋葱法等面试方法来提高面试效率。

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其实HR的工作是否辛苦，不在于是民企还是外企，看企业的发展阶段

        举个例子：如果把企业比作战乱时期的一个国家，那么肯定武将的地位以及话语权，高于文臣。每个朝代在建立的时候，都是武将天下，后期繁荣发展后，才是文臣施展才华，繁荣昌盛的时候。最明显的就是唐朝。在企业里面，做业务的就像是武将，而人力就是文臣。企业初期的时候，比然是业务的地位高于人力的，等企业发展稳定了，也就是人力出成绩的时候，地位自然也会变高。而初创期的人力，就是服务部门，地位相对而言，不会很高的。

外企的人力地位之所以高，是因为外企以及处于一个稳定发展的时期

        外企的体系建立基本完善，所以才会跨国。外企在本国刚刚建立的时候，人力部门也是有一段很辛苦的历程的，不过时长比较短。民企要生存，企业开始的纪念，都是人力资源当人事甚至行政用的。所以做得比较辛苦。

站在老板的角度去做人力资源

        首先企业最起码的就是要养活这一批人，利润为王。

        当老板是一群人的时候，说明他们有共同的目标，这个目标就是人力资源应该关注的。所有刚刚从事人力的人，一定要先知道什么是标准，什么是对的，然后再找一个合适的企业现在状况的。你现在做的，不一定是标准的，不一定是绝对对的，但是，只有最合适的，老板才让你去做。对个人而言，需要充分了解业务。但是不能放弃人力自己的专业，如果一味的迎合老板，几年下来，自己也会废了的。

        很多企业都是不正规的，做法没有标准，那么人力工作人员也就没有了标准。几年下来，问道人力资源的专业，基本都忘了。

人力资源哪个模块都跟业务紧密相连

        比如：招聘，找什么样的人，就岗位说明书网上一大堆，但是最适合企业的不是网上能看到的说明书内容。

        招聘的人，我比较爱问的就是他们会分析哪些数据。招聘的人一定对数据非常敏感。比如从开始会关注企业投放职位数与简历数的比例。这个对反映出企业品牌问题。有效简历数，反应职位说明书是否有效。面试比、初试比、复试比、拒绝offer比。同时还需要关注的就是电话量、通话时长、面试时长以及面试收集的资料。

        最开始的HC梳理是基础。这些数据帮助我们调整方向的。有效电话时长一般在5分钟左右来面试的人几率最大。因此在此期间把企业的基本情况作一个介绍，同时把应聘者的基本信息做了核对。最后确认相关联系方式。

6秒钟原则

        6秒钟原则就是在看简历一般HR会看6秒，见应聘者的前6秒，基本可以确认是否录用，后面的时间基本是在验证自己的想法。我比较喜欢从前台开始接待这个应聘者。包括他的走路，填表的姿势，说话的语气等等，基本我看的差不多了。面试的前6秒是因为一般人进入伪装的时间多数在6秒后。所以人力资源工作者最主要的就是发现一个人的优势和劣势，将人用在对的位置。

       亲爱的人力伙伴们，对于文章观点有什么建议、意见，评论区发表一下聊聊呗。

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企业留不住人，常见的问题与相应的解决办法有如下一些：

一、企业文化问题

一个企业创造与培养一个好的企业文化环境非常重要。

很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。所以，开放的用人制度与工作气氛对一个新入职的员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环境也是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。

公司在企业文化上不利于留人的问题一般有：

1、企业文化不统一不均等。没有经过长久沉淀与持续宣传的企业文化。各部门工作作风受部门负责人影响大，而不是整个公司有一个统一的良好风气。

2、部门之间、员工之间的沟通与协调存在问题，工作交流少，合作少，一些有助于工作的信息未能很好共享，"集体优势"尚待发掘。

3、忙闲不匀产生不平衡。有的部门工作很紧张，部分部门、部分工作人员工作很轻闲。

解决办法：

1、企业文化是自上而下的，好的文化（比如"如何指导不会工作的员工"这个问题），通过日常的工作交流与刻意的培训，层层向下加强，久而久之成为每一名主管与员工的工作习惯与内心的准则。另一种方法是将企业文化融合在制度中，让员工在遵守制度的同时，也感觉到了企业的文化。

2、可为部门之间、员工之间的正式与非正式交流搭建起桥梁，比如市场人员与物流人员的自由交流会，节日联欢等。这也是行政工作的重点内容之一。

3、定岗定编，工作内容丰富化。部门的工作分解到岗位，各级领导要充分了解下属的专业特长，让其做善于做的事，并对其工作能力做到心中有谱，以便给其分配合适的工作量，使其能力得到充分发挥。对工作成就感比较强的员工，要善于压担子，给其提供锻炼与发展的机会，以挖掘其潜力，创造更大的成绩。对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，工作成就也将越大，这样他们也就越不可能离开企业。根据工作量及工作难度确定所需人数，如工作量不足，可以一人兼多职，不仅可以节约人力成本，也可使个人工作内容丰富，对工作充满热情与信心。避免因人设岗，如有闲职存在，应下决心取消，因为这不仅是人力成本付出的问题，更是影响其他员工情绪的问题。

二、领导人的能力与风格问题

对于个人在公司的去留，有一个非常关键的影响因素，就是部门及部门内各级主管的能力与领导风格。员工对上司的满足程度与员工流动存在着一定的关系。当雇员对其上司不满时，其流动倾向会有所增加。主要表现在：

1、管理者能力不足或品德恶劣，难以令员工信服，则员工不愿久留。

2、如果管理者不讲究工作方法，对于不会工作的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责，或者批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的紧张心情与反感情绪，当压力过大，将工作当作一种负累时，则会考虑离开公司。

解决办法：

1、对中高层管理者，建议由总裁与人事行政中心定期进行专业能力与管理技能分析。有不足但有培养价值的管理人员，加强培训；专业不精不进，难以挑起岗位责任者，降职、调职或辞退；管理不讲究方法，已严重影响大部分下属工作积极性者，将其管理不足造成的影响纳入绩效考核，或做其他处理。

2、对领导人加强管理能力及综合素养方面（如：如何形成领导者的人格魅力，并与企业文化有机结合；容才的胸怀和用才的艺术等）培训，尤其是如何指导下属工作、如何看待 下属的不足，如何采取恰当的方式纠正下属的错误这些方面，要加强培训。

3、人事行政管理中心在与员工的交流中，也应该让员工学会适应领导，不要将领导的态度放在第一位，而要更多关注工作本身。

三、薪金与福利保障问题

薪资与福利方面的主要问题有：

1、薪资水平与外部同行业、专业相比较，是否具有竞争力。

2、待遇的内部公平性，是否付出与得到相平衡。

3、员工期望除了基本的薪资待遇外，能有更多方面的生活保障。

解决办法：

1、目前公司的整体薪资水平在本市同规模、同类型、同行相比应处在中等偏上水平，此原因对流失影响不大。报酬是防止员工流失的必要条件，但还不是充分条件，所以，最主要的控制员工流失的手段应是树立以人为本的管理思想。在严格管理的同时，关心员工的工作发展、生活情况等等，这就要求每一层级的管理者为共同营造健康良好的氛围而做出努力。

2、制订科学的考核方案，以使每一个人的工作付出与其所得到的回报尽可能平衡。

3、给员工办理养老及其他各类必要保险。也可增加住房津贴或住房公积金项目，以解决员工的后顾之忧。

四、公司远景问题

企业应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。

而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。

解决办法：

1、明确公司前景，制定公司的五年、十年规划，通过各种手段和渠道（如文件、企业文化报、员工会议、面对面交流等方式），让每一名员工都知道企业的，不仅仅局限于高层。

2、为员工尤其是骨干员工进行职业生涯规划，将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里"有奔头"、有价值，愿意在企业长期干下去。

3、制订合理化建议制度，使每一名员工都能将自己在工作中的发现与创新提出来，为企业创造价值的同时，也发挥个人的才能。

五、社会与个人的综合因素

1、个人的性格员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人讨厌单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。

2、家庭因素主要是由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动。

解决办法：

1、从招聘时进行控制。根据岗位性质、替换成本的高低，判断此岗位人员稳定性需求标准，尽量选择稳定性较高的人员。

2、人事行政管理中心除了关心员工的工作之外，也应该关心员工的家庭与生活，以减少此方面的不稳定因素。

六、其他有关留人的要点

1、分清留人的主次。一是优劣主次，主动淘汰不合格者，而留住真正优秀的人才。企业如果形成人员流动"趋势"的话，先走掉的往往是有能力的优秀员工，他们在其他企业也是很受欢迎的。韦尔奇曾经说过"我管理的密诀就是：干得好的那20％的人，加薪加薪再加薪；干得不好的20％的人，淘汰淘汰再淘汰"。二是专业主次，人才市场上急缺的人才，应重点保护，而替换成本较低的人员，可以不作为重点。

2、适量进行员工满意度调查。员工的所有抱怨都应由相关部门做出回应，包括解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施进度，并将实施的结果反馈给公司高层。这种做法在很大程度上提高了员工对公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法。

3、职业适应制度。公司对招聘来的员工，制定职业适应制度，让员工一进公司就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开岗位，可以先在公司内部找发展机会，找适合自己的工作。

4、人员的准确定位问题。略高于个人能力的岗位与职责可以促使个人的提高，可是如果由于过高的评价或期望值将能力未及的人员放在一个过高的位置上，则有可能由于难以胜任而造成其压力过大，形成流失。同时因其不胜任工作而引起同级的不平衡和下级的不满，而造成这部分人的流失。如职位及工作内容与本人能力相比偏低，人员不能拥有工作满足感与荣誉感，也会造成人才流失。所以在人员的使用方面，企业应注意给予准确的定位。对于重点培养的人才，应通过足够时间的锻炼与考查再委以重任。

5、部门与岗位设置应保持稳定。暂时性的工作尽量由本部门人员临时兼任，而不是频繁招聘，用完后再辞退，使人员流动率大大增加。

6、尽量减少关系聘用。关系聘用最常出现两个问题：

一是因人设岗，岗位不稳定，

二是个人能力不能适应工作，工作不稳定，从而造成离职。

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一、连锁药店的四张面孔

        从行业属性来看，格力的标签是生产制造企业，中国平安的标签是金融企业，腾迅的标签是互联网企业。不同的行业，拥有不同的先天属性，需要采用不同的管理理念、管理模式来确保企业的长治久安。那么，“同仁堂”、“益丰”、“老百姓”的标签是什么？在大健康成为未来发展趋势和上下游产业链逐渐打通的情况下，连锁药店不再属于哪一个行业，其生产和经营同时涉及多个行业，在一条完整的产业链面前，成为医药和大健康领域的集团化企业，是连锁药店不被收购、不被淘汰的唯一道路。

以“同仁堂”、“益丰”、“老百姓”为代表的连锁药店，从行业和经营特点来看，同时拥有四张不同的面孔。

面孔一：研发生产商

        拥有足够资金、人才和实力的大型连锁药店，一部分商品，（尤其是中药），已经能够实现自己研发、自己生产，从而形成自有品牌，在一定程度上，缩小采购成本，打通产业链，从单一的销售商变成产、销、研一体的综合医药企业。

面孔二：连锁零售商

        个位数以内的连锁药店，基本属于个体户的阵营。大型连锁药店的门店数量通常是两位数起步，三位数居多，商品统一采购、统一调拨、统一价格、统一管理。从这个层面来说，大型连锁药店具有典型的连锁零售性质。

面孔三：健康专家

        药剂师、坐堂医生、血压血糖血脂测试仪等，已经成为了大型连锁药店的标配。在此情况下，药店不再仅仅是一个卖药的场所，而是成为了民众健康管理的专家和管家，也正因为如此，药店在销售功能以外，增加了服务功能，具备了服务行业的一些特征。

面孔四：资本运营

        单个门店或个位数以内的连锁药店，只能靠产品和服务参与市场竞争，而大型连锁药店，则可以通过雄厚的资本力量，开展收购、投资等活动，从而实现其战略目标。“对赌协议”、“借壳上市”等这些资本领域才能看到的专业术语，已经广泛存在于药店连锁行业，大鱼吃小鱼是市场经济的必然规则，连锁药店竞争到最后，不再是产品和服务的竞争，而是资本和实力的竞争。

        拥有四张面孔的连锁药店，其管理具有一定的复杂性和挑战性，如果在人力资源管理方面继续采用老办法、老模式，必将阻碍企业的发展和长治久安。所以，转型和变革，是连锁药店人力资源管理部门迫在眉睫的必经之路。

二、转型和变革的目标

        中华民族复兴的目标具有阶段性，第一个阶段目标是实现小康。第二个目标是实现四个现代化，成为发达国家。第三个阶段目标是实现中华民族在经济、法治、文艺、教育等所有方面的全面复兴。那么连锁药店人力资源管理的转型和改革也应该分阶段循序渐进。

第一个阶段：打牢基础，实现规范化。

        这个阶段的重点工作是制度化、标准化、流程化建设，确保所有工作都有法可依，都有一定的游戏规则作为开展工作的标准。具体来说，制度要完善，各类工作流程要清晰，各种人事表格要齐全，人事部门不同的人员要分工明晰。

        打基础的工作繁琐、枯燥，但是需要抱着一种务实的态度，日复一日地去坚持。因为万丈高楼平地起，没有完善和规范的工作标准和流程，一切无从谈起。

第二个阶段 持续提升，实现专业化和现代化

        在这个阶段，重点工作是把当前最先进的工具运用到人力资源管理工作的各个板块、各个环节，从而提升人力资源管理工作的效率和专业化程度。比如：钉钉的运用可以提升团队协作效率；性格测试可以提升人才选拔的准确性；商学院可以成为企业培养人才的摇篮等等。

        要实现第二个阶段的目标，重中之重，是要确保专业的人，做专业的事，从人事总监，到人事经理，再到人事主管、人事专员，都要具备扎实的专业知识和丰富的实战经验，这样才能形成一支有战斗力、有凝聚力的人力资源管理团队，从而确保第二阶段目标的达成。

第三个阶段 开创行业管理模式，掌控管理话语权

        美国的模式、日本的模式、德国的模式都很先进，但统统不适合中国，适合中国的只能是具有中国特色的模式。管理方面的东西，可借鉴、可学习，但是绝没有任何可照抄照搬的东西。已经进入集团化运营阶段的连锁药店，如果不打造符合自身需要、能够反映自身特点的人力资源管理模式，就要反复地在各种理念、各种模式中左右徘徊，导致在时间上、资源上、精力上产生大量内耗，并最终阻碍企业的健康和正常发展。

三、组织结构的变革与转型

        传统的直线职能式组织结构，显然无法满足大型连锁药店的管理需求。大型连锁药店需要尽快实现组织结构的变革，打造一个输出中心。这个输出中心是由资深的、专业的人力资源部门负责人和薪酬绩效主管、招培主管、劳动关系主管共同构成的某个区域，或者某个分公司的人力资源管理中心，负责顶层设计，源源不断地根据企业发展的实际情况设计、修订和梳理各类人事制度、工作标准、工作流程、表格、管理工具等，然后由人事专员把已经设计好的东西，作为解决方案，通过培训、现场指导等方式，输送给不同的门店。

        与此同时，门店店长作为门店负责人，在组织结构层面，要实现双线制管理，一方面，日常运营工作，接受运营部门的统一领导。另外一方面，涉及员工考勤、团队士气激励、劳资纠纷防范、企业文化宣导等工作要接受人力资源部门的指导，对店长的考核，也分别由运营部门和人力资源部门共同完成。如此一来，门店店长就成为了既懂业务，又懂管理的“HRBP”，能够彻底打通和消除从高层到中层再到基层，在管理上存在的隔阂与不畅通现象。

        通过以上变革，人力资源部门未来可以朝着两个方向前进：

1、成为事业部组织结构下的总部职能中心

2、从传统的六大模块模式转型为三支柱模式

四、招聘工作的变革与转型

        行为方式的改变，源于观念的改变。当前，对于招聘工作，普遍存在一些误解和误区，这些误解不及时消除，招聘工作的瓶颈就无法突破。

1、招聘工作不仅仅是选拔人才的过程，同时，也是树立企业口碑的推广过程。无论招聘结果如何，企业在招聘过程中所展现出来的，应该是在管理上的专业性、规范性，以及对求职者的尊重。

2、社会发展到当前阶段，招聘不再是一个筛选的过程，而是一个双向选择的过程，招人不是赏人家一碗饭吃，而是基于双赢的目的，把志同道合的人结合到一起，共同实现企业的发展目标。

3、“不拘一格选人才”不仅需要智慧，更需要打破传统思想、封建思想的勇气与魄力，否则，学历、家庭背景、年龄等无关紧要的因素，将会把大量能够为我所用的优秀人才拒之门外。

4、招聘是技术活，更是苦力活。招聘成果一方面取决于招聘渠道、招聘方式，但更为主要的是，在招聘过程中，职位信息是否完整、准确，简历筛选是否及时，电话邀约是否有遗漏，接待求职人员是否热情。务实是做好招聘工作的重中之重。

5、人力资源管理的六大模块不是一条直线，而是一个圆环，招聘效果的好坏，并不是由招聘环节决定的，而是由企业的薪酬水平、绩效考核方式、培训体系、劳资关系的和谐程度共同决定的。头痛医头，脚痛医脚的方式，是解决不了招聘难题的，“五脏同治”才是解决招聘难题的康庄大道。

具体来说，招聘环节的改革和转变，可以采取以下具体措施。

1、尽快建立覆盖全员的岗位说明书，明确每个岗位的用人标准，用统一、客观、科学的标准来选拔人才，而不是通过各人的主观判断来选拔人才。

2、把人才测试、文件筐等工具运用到部分岗位的面试中，提高人才选拔的准确度和专业性。

3、建立面试委员会，确保每一位求职者都能按时开展面试，不会因为某个面试官不在而导致面试工作脱节，同时，针对有疑难的人选，可以通过委员会的集体讨论，提供建议和思路。

4、与时俱进，大胆尝试，把短视频、直播等形式运用到招聘工作中去，增加招聘工作的吸引力和覆盖人群。

5、用数据做支撑，全面提升招聘效率，落实招聘责任。

6、连锁药店与医药大学、医药专业存在密切联系，与此同时，大型连锁药店实力雄厚，大多拥有自己的生产或运营基地。基于以上两个优势，可不定期开展专场招聘会，集中展示企业形象、就业优势和发展前景。同时，作为赞助商，不定期开展面向高校医药专业毕业生的职业竞赛，在比赛中选拔人才，在比赛中塑造企业形象。

7、职业没有贵贱之分，但是教师、军人始终享受着更高的社会低位，这是不争的事实。健康、医药行业从事的是利国利民的事业，提供的是救死扶伤的产品和服务，这是行业所具有的先天性优势。连锁药店在人才选拔环节，要把医药行业的社会价值和从业人员的光荣使命说清楚、说透彻，坚定员工在企业长期发展的信心和动力。

五、薪酬体系的变革与转型

        中国的市场经济不同于西方的市场经济，也不同于传统的计划经济。一方面允许贫富差距，另外一方面要逐步共同富裕。企业是社会的构成单位，中国的现状，就是企业的宏观环境。连锁药店的薪酬体系，应从以下方面打造科学性、公平性和合理性。

1、从比例上来说，20%的人和岗位，收入要超出市场水平，这是吸引人才、鼓励先进的法宝；70%的人和岗位，收入要与市场水平持平，这是稳定基层员工队伍的重点；10%的岗位和人，收入要低于市场水平，这是对少数、个别即将淘汰的员工和岗位的正确处理方式。

2、薪酬体系是激励体系的核心环节。员工在企业的收益，不仅仅来自工资，同时来自于学习机会、发展平台、人际关系氛围、团队活动等等。企业应该果断地抛弃唯金钱论的错误观点，通过打造丰富的工作场景，让员工在工资、学习、职位晋升、团队活动各方面都能获得收益，从而形成企业的综合吸引力。

3、绩效工资以过程为导向，提成奖金以结果为导向，从而打造企业在管理上的闭环，科学的管理=完美的过程+理想的结果。

4、保持薪酬水平的动态性，当社会物价水平、国家政策等宏观环境发生变化时，要进行全员的薪酬标准调整；绩效考核结果、业务人员业绩排名等数据，可以作为季度或年度薪资调整的依据。总而言之，要让薪资水平成为活水，而不是一滩死水。

5、准确判断企业发展阶段，不同阶段，实行不同的薪酬战略。初创阶段，要用高于市场水平的薪酬，吸引人才、打江山；高速发展阶段，要用差异化的薪酬水平，确保多劳多得，少劳少得，贡献大者多得，贡献小者少得；平稳发展阶段，薪酬水平与市场持平即可，确保员工队伍的整体稳定性；企业步入衰退期后，薪酬要低于市场水平，最大程度降低人工成本，延长企业寿命。

六、考核体系的变革与转型

        员工考核的成败，主要由两个核心决定：考核指标是否合理、考核结果如何运用。

        确保考核指标合理的方法是，每个部门，每个岗位，紧紧围绕核心工作，进行深层次的分析和分解。以招聘专员为例，我们把“每月招聘10个新员工”作为考核指标，就是不合理、不科学的。科学合理的方式是把“每月招聘10个新员工”分解为：每月筛选60份简历、拨打40个面试邀约电话、邀请30个求职者来公司面试”。这样的分解，可以同时关注结果和过程，可以让被考核人清清楚楚的知道，怎样才能完成“招聘10个新员工”这个目标。考核指标的变革，就是要把苍白的、生硬的指标变成员工看得懂、可操作的达成路径。

        考核的结果，不仅要与员工的绩效工资挂钩，同时要做为员工晋升、薪酬调整、年终奖发放、培训计划、处理劳资纠纷的依据。考核结果反映的是员工的优势和短板，只有把考核结果全面运用到薪酬、晋升、培训、劳动关系各个模块、各个环节，才能充分发挥绩效考核的作用与价值。

此外，企业考核体系改革的一个难点，是让考核者抛弃感情和人际关系的影响。这一点比较困难，比较有效的办法，一是尽量量化考核指标，无法量化的指标，要统一考核尺度和思路。二是建立反馈机制，面对有争议的考核结果，人力资源部要牵头进行调查、核实，尽量降低争议。频繁在考核中出现争议甚至以权谋私的考核者要剥夺考核权利，情节恶劣者从管理团队清除。

七、培训体系的变革和转型

        在培训工作方面，连锁药店具有四个突出的特点：

1、从业人员整体文化水平较高

2、人员规模大，但是比较分散

3、应届毕业实习生多

4、后续如果进入大健康领域，人才需求旺盛

        针对这四个特点，连锁药店的培训工作应从以下方面进行改革。

1、员工队伍整体文化水平较高，这是开展培训工作的有利条件，企业在开展培训工作时，要长期化、系统化、全面化。每一年、每个季度、每个月都要有培训计划，并且按部就班地组织实施，不要让培训成为心血来潮的产物。

2、积极地开发线上培训渠道，通过线上培训让分布在不同门店的基层员工都能有学习、进步的空间和机会。

3、大力加强人才梯队和储备管理人员的培养、建设工作，让大批实习生真正地转化成能够独挡一面的正规军，让实习生能够沿着实习——转正——晋升的道路稳步前进，而不是把企业作为实习生的跳板和参观游览胜地。

4、尽快建立商学院，以快一拍的节奏，为企业的后续发展和扩张，培养各个部门、各个岗位的优秀人才。让企业成为培养医药和大健康行业优秀人才的梦工厂。

5、把学习能力、学习成果纳入员工考核，让学习成为工作的一部分，让学习成为员工不落后、不被淘汰的自我选择。

6、以投资理念代替成本理念，加大培训投入，让培训为企业创造更大的附加值和投入产出比。

八、劳动关系的变革与转型

        劳动关系管理的重点是防范和减少劳资纠纷的发生。普遍的做法，是在劳资纠纷发生后，再采取对应措施。这已经违背了劳资纠纷的产生规律。劳资纠纷之所以产生，是日积月累的结果，导致劳资纠纷最终产生的某一具体事件，只是导火索。因此，对劳资纠纷的防范，应该贯穿于人力资源管理的全过程，从而切断劳资纠纷赖以形成的链条。具体来说，人力资源部门应从事前、事中、事后三个环节，打造和谐的劳资关系。

        事前：在招聘工作全面启动之前，首先确保人事制度的完整性和合法性。岗位说明书、绩效考核标准、员工奖惩条例……有了这些制度，就可以确保企业在管理员工的过程中有法可以，有据可查，后续既使要处罚员工或者解除劳动关系，也可以最大限度的占据主动地位，而不是出现劳资纠纷就赔偿补偿。

        事中：人力资源部门要随时关注员工的思想动态，一旦发现负面情绪和异常行为，要及时沟通，及时安抚，把劳资纠纷的隐患扼杀在萌芽阶段。与此同时，企业要大力开展企业文化建设，通过企业文化让员工和企业之间拥有越来越多的默契和共同点。最后，人力资源部门要用于改变观念，不要做官老爷，要放低身段，发现员工的需求，关爱员工的工作和生活，尊重员工的各项合理权益，让员工从感情上信任企业、依赖企业，而不是在出现矛盾的时候，由于长期的压抑和不受尊重，一点就燃。

        事后：当劳资纠纷不可避免，已经进入劳动仲裁和司法程序时，要积极寻求律师等专业人士的帮助，把企业的损失降到最低。同时，以解决问题为目的，不以“争口气”为目的，如果合理的赔偿补偿可以结束一场劳资纠纷，并且避免企业在经济上、舆论上出现更大的损失，就要果断的止损，而不是为了争口气，和劳动者耗到底。

九、HRBP的变革与转型

        在三支柱模式没有建立起来之前，HRBP能够发挥的作用是有限的。对于连锁药店来说，能够提升HRBP价值的道路是：在门店选拔一批基层员工，集中进行人力资源管理专业知识的培训，培训结束后，挑选若干人放置在人事专员岗位，其他人回归门店。半年以后，再择优留下若干人成为HRBP，不能胜任HRBP职位者，继续回到门店工作。

        这是三支柱模式还没有建立的时候，所采取的权宜之计。严格来说，HRBP是人力资源管理的资深专业人士，只有这样，才能向业务部门输出有效的、成熟的人力资源解决方案。在HRBP职位和三支柱模式没有建立之前，谁来扮演HRBP的角色？最佳人选就是门店店长，门店店长可以成为具有连锁药店行业特色的“HRBP”，打通人力资源部门和门店的最后100米，所有的人事制度、人事流程、人事标准，归根结底要靠日常的反复培训、反复监督、反复引导，能够完成这项工作的，只有门店店长。

十、结语

        人力资源管理的变革和转型之路，是中国医药行业，尤其是连锁药店，走向胜利、做大做强的必经之路。这条路必定漫长而充满荆棘，但是只要以红军长征的勇气，坚定目标，坚定信念，就一定能够到达彼岸。

红军长征的胜利，源于两点：

1、拥一位前无古人、后无来者的领导者，在战略上、战术上确保方向和行动的正确性、合理性。

2、拥有红军这样一支不怕艰难、不畏生死的钢铁队伍。

        同样的，连锁药店乃至整个中国企业的人力资源管理改革之路，是否能够成功，也取决于两点：

1、拥有一个目光远大、胸怀宽广的决策者和专业知识扎实、实战经验丰富、工作思路清晰的人力资源管理全盘负责人。

2、拥有一个务实、专业、进取的人力资源管理团队。

作者简介：

        戴登科，国家高级企业培训师、三茅人力资源网专家、湖南培训师联盟讲师；16年人力资源管理实战经验，精通人力资源管理六大模块及人事行政管理团队的驾驭、指导；先后为数十家企业提供培训及管理咨询。企业管理的研究者、思考者、传播者。

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育儿假你了解吗？我们HR该如何执行？

育儿假，是欧洲一些国家实行的一项福利政策。我们国家育儿假也就是2021年年底才出现的一个“新玩意”，在之前过去几十年社会发展过程中，是没有这个假期的。育儿假是为了执行国家3胎政策而出现的一个新的假期，我们很多HR可能在实际工作中，对这个假期还不太了解。育儿假到底要不要放呢？如果不放，会有什么后果呢？本文就和大家简单地分享一下育儿假的内容和要求。

截止到2022年4月底，我们国内已经有29个省份（港澳台除外）完成了育儿假的制订工作，育儿假的规定主要体现在各个省份的计划生育条例里面或者单独拟订的生育政策里（比如江苏省）。现在我们就和大家列举一下这29个省份育儿假的一些具体假期规定，下面表格里的数据都是以孩子3周岁前为前提的，如果有特别规定的省份，笔者会在表格内和大家作一个简单备注或者特别标注。

通过上面的表格，我们可以知道，大部分的省区是强制规定要休育儿假的，但是部分省区的规定是鼓励企业自行增设育儿假，那么这个就变成弹性管理了，弹性管理的意思就是可休息，也可不休息。

那么这个育儿假出台了，对我们的HR工作起到什么变化呢？笔者和大家一起梳理一下具体细节：

1、上述强制休育儿假的规定都是来自各省区的计划生育条例或者单独拟订的生育政策里。

这些假期基本上都不是单独设立的，也不是单独规定的（江苏除外），都是包含在计划生育条例里面的。既然包含在计划生育条例里面，那么休假的前提就是员工的生育政策，必须要符合各个省份修订的计划生育条例规定，如果你违反计划生育条例规定，有可能就不能享受育儿假。

2、育儿假期间，员工的工资待遇如何发放？

（1）按照正常出勤标准进行发放工资，即育儿假算员工正常上班。比如上海市、内蒙古的规定政策。

《上海市人口与计划生育条例》第三十一条规定：“符合法律法规规定生育的夫妻，在其子女年满三周岁之前，双方每年可以享受育儿假各五天。育儿假期间的工资，按照本人正常出勤应得的工资发给。”按照这一规定，上海市职工休育儿假的，用人单位应当按正常出勤标准发放工资。

《内蒙古自治区人口与计划生育条例》第三十条　依法办理结婚登记的夫妻增加婚假十五日;符合本条例规定生育子女的夫妻，女方除享受国家规定的产假外，生育第一、二个子女的增加产假六十日，生育第三个子女的增加产假九十日，并给予男方护理假二十五日;符合本条例规定生育子女的夫妻，在子女三周岁以前，每年给予双方各十日育儿假。休假期间的工资、奖金、福利等待遇不变。

（2）没有像上海市、内蒙古地区规定这么详细、具体的，HR可以咨询企业所在地的人社部门。

如果人社部门也没有具体规定的情况下，企业可以按照正常出勤给予发放，也可以按照企业所在地最低工资标准进行发放，毕竟这个假期属于地方法律规定的强制假期。

以笔者的个人理解，如果你企业所在地没有这方面的规定，建议HR参照上海市、内蒙古地区的规定去执行，比如说企业可以自行拟订一个育儿假薪资待遇发放的政策，假设你的企业有基本工资、岗位工资的，绩效工资的，你们企业可以单独发基本工资、岗位工资，绩效工资可以不发，毕竟员工没有实际上班，绩效工资没有，也可以理解。

如果因为育儿假期间的工资没有发放，即很多HR把育儿假当成“事假”处理了，员工请假就扣工资的话，造成的劳动纠纷或者被投诉，这么做会跟国家总体的三孩政策是相违背的，对企业也是不利的。毕竟，在某些地区，对增加企业负担层面，给予了社保减免，或者社保缴纳打折扣的政策，如果企业为了几天的工资待遇，得不偿失。

总而言之，育儿假是一个新的“法定”假期，这个“法定”加引号的原因是，国内有的地区规定是强制的，有的地区是弹性的，比如重庆市、吉林省、青海省等地，要经过单位批准才可以放。各位HR伙伴在处理这些假期的时候，一定要记得与人社部门的生育机构多沟通、多交流，确保获得最新的资料，为企业的人力资源管理作出“人性化”的表率。

此文仅供大家参考，如有不同信息的，欢迎大家在评论区点评！包括新疆、西藏的HR，如果已经获悉政策已经出台，欢迎大家在评论区留言，补充齐它们的材料。

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        在充满变化和不确定的时代，在一个内卷和躺平充斥在我们身边的环境下，如何不被割韭

菜，保持一个真实、确定的自我。读书学习应该是一种有效的方式，让学习能力成为我们应对不确定性的最确定性的能力，并通过持续学习锻造我们的核心竞争力。

        奋斗路上，最可靠的事情是学习！持续学习可能是我应对不确定环境最廉价的出路，它让我保持着一种持续向上的力量！

        读书是诸多学习方式中较为常见和重要的一种方式。读书是与智者的深度对话，是向智者学习最廉价的方法,是构建系统性知识结构和认知的最佳途径，让读书成为一种本能的习惯，成为一种持续向上的力量。 

一、读书的驱动力

       笔者从不读书到读书习惯的养成经历了三个阶段。第一个阶段读书只是单纯的受到想更快、更好做成事的驱动；第二个阶段更在于危机意识的驱动，但背后是职业成长的驱动，想更快实现能力与发展的突破；第三个阶段基本已经变成了一种习惯，变成了工作之余不可或缺的一部分，但背后我想仍然是受到持续向上力量的驱使。

       读书是人类进步的阶梯！小时候对这句话没有太大的感觉，只是被动的在老师的教育下、在家长的要求下从小学、初中、高中，甚至到大学就这样懵懂的一路走来。虽也渐渐懂得知识改变命运的道理，但可能还是由于年少时缺乏生活的压力，对世界残酷的竞争过于无知，或者过于盲目自信的认为自己有能力做的不比别人差。所以，读书一直对自己来说是一种奢望，直到自己真正步入社会、踏入职场，想获得快速的成长、想将事情做的比以前更好、比他人更出色，就这样想要更好的欲望和强烈的危机意识，才让读书学习逐渐成为像一日三餐一样不可或缺的一种需要与习惯。

       最近又看到读书可能是你唯一的出路。细细品来，别有一番感觉，无论社会环境如何，无论社会如何发展，从社会主流的视角来看，读书（学习）可能真的就是我们唯一的出路。持续学习的能力是我们唯一可靠的核心竞争力。我也将自己读书（学习）的过程大致总结为以下几个阶段：第一阶段是功利性学习：基于做好某项工作进行针对性的专业知识学习和案例的学习；这时期的学习相对还是零散与聚焦的。如为了做好绩效激励方案，会通过度娘、线上学习等方式进行针对性的学习，并树立一个信念：既然我站在巨人的肩上做这件事，那就一定要比巨人做的更好。第二阶段是关联性学习：基于做好某项工作学习与该项工作相关的专业知识与案例的学习；如为了做好后备干部的培养，不断学习干部培养的专业知识，学习他人的优秀实践案例，同时还学习干部选拔、激励与管理等相关的专业知识。第三阶段是系统性专业学习：站在全局、系统的角度去学习人力资源专业知识和学习业务运营的逻辑。第四阶段是发散性学习：基于更好的实现人力资源价值进行战略、经营管理和营销等方面的学习。当然四个阶段不是完全隔离的，且每个阶段对企业战略的理解、业务的学习都是贯穿始终的。

       在读书和分享的过程中，时不时总有朋友问我读书的时间从何而来？以及能否推荐一些书单之类的问题。我的回答往往也很简单，甚至俗不可耐。读书时间是挤出来。如早起开工前的时间，问题是你能否战胜温床，我是一个从不睡懒觉的人；如中午休息的时间，问题是你是否无午休的习惯，我是一个无午休习惯的人（不过惭愧的是，近一年虽然基本也无午休，但也不看书了）；如周末等假期，能否放下手机、放下无用的社交，捧起让你充满睡意的书本、、、、、、

       我从不刻意去追求读书的质量，只是基于需要去看书，哪怕看时书中有一点或一句话让我恍然大悟、让我视为知己、让我有所收获就足够了，即使合上书本后全还给了作者又何妨。三是，我是一个笨人，也是一个懒人，一般情况下看书只会一句一句的看，且再好的书也只愿看一遍，除非后面用到再去查。四是，关于书单的分享，更多的还是基于工作需要和成长的需要去读书。

五、选书经验

中国人均读书量近些年虽整体上呈现上升趋势，但相对于一些国家仍然有较大差距。谈到读书，难免有不少人，尤其是刚开始读书时，都会遇到“读什么书”和“如何选书”的问题。我作为一个不读书到无书不欢的读者，也曾经历过，甚至如今仍会面临如何选书的问题。不过在此过程中个人也总结了一些个人选书的经验。

       一是，以工作需要和兴趣为出发点，聚焦书的分类，最好能结合自己的职业发展规划确定。如确定战略管理方面、人资管理方面、财务管理方法、国学、科技等。

       二是，选书要与自己的学习阶段和能力现状及期望相结合。选书在一定程度上也不能太冒进，否则就容易纸上谈兵、夸夸其谈和出现知难而退等情况。如一个普通员工不能天天看如何当总经理的书，否则就容易出现大错位，漂浮在天上，食不了人间烟火。所以原则上小学生一定要读小学生的书，同时可以适度读一些中学生的书。如我选书的类别就是结合之前分享的功利性学习、关联性学习、系统性学习和发散性学习来确定个人成长的不同阶段选书的主方向和类别。

        三是，选书要首选经典之作，并且要国外国内相结合者来选来读，避免洋为我所学但却不能为我用。一般每个领域都会有经典之作，这个选起来一般不难。

        四是要认作者，这个也是至关重要的。这也是为什么我在读书的初级阶段，一般不会读某个企业出来的人写的书，因为他们的思想、认知和观点有其工作经历的局限性，而一开始自己可能没有足够的判断力和消化力。每个领域都有每个领域相对的权威者，哪怕是新兴的领域。同时，对于国外的书籍，要重点关注一下翻译者的背景，要不然好书可能读不出好书的味道来。

       五是最后要认出版社。现在的时代感觉是个人就能出书，出书相对没有那么难，所以通过判别出版社在一定程度上也能大致判断出书的优劣，更何况出版社也都有自己相对比较聚焦的领域。如有的出版社在管理类书籍中名气就比较大，出的书大多都是经典之作。

       读书，难免会有人让你推荐书。在这里给大家分享一下我的荐书之痛，个人认为推荐书比自己买书要难的多了，一是，自己买书是自己花钱，给他人推荐书是他人花钱，不但要对他人的money负责，还要对他人的收获负责。二是，时不时总有朋友让我推荐一下某方面的一本书，这个应该是我荐书最大的痛。它的痛在于我真的不知道该推荐那一本书。同时，我也不认为读书学习有捷径，可以通过一本书让你一下提高很多。学习一定是一个渐进的过程、一个持续积累的过程、一个由量变到质变的过程，最终才会构建起自己在某一方面的知识体系。三是，也有朋友会在恭维之后让我荐书。如你在战略、组织、人才、运营等方面都挺有想法或挺专业的，能否给我推荐两本书。这种情形下，虽然也会很纠结，但至少我还能有得回，不至于让我陷入只推荐一本书的尴尬与痛苦之中。坦诚的讲，即使恭维的话缩缩水还有点真实性可言的话，那我也不知道是受了那本书的影响。有的书可能当时看感觉有共鸣、有收获、有启发，但合上书一段时间后，可能对书中的内容已经没有太清晰可见的记忆，只留下了这本书好或一般的记忆，我也经常以忘掉了可能就是收获了来自我安慰。所以我觉得，某人在某方面的专业或洞察，有可能会受某个大师思想的深刻影响，但大多不会只是因为仅仅读了那本书。个人认为这大抵应该是读书、工作与思考等相互交织的结果吧。

       我绝对算不上一个读书人，真正的读书人爱书如命，有高格局、高境界，他们对选书、读书等肯定有高境界的思想和见地。我只是一个有点读书习惯，每年会比中国人均读书量多读两本书的低层次读书者而已，所以以上仅为个人读书过程中的点滴经验之谈

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