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如何让成长的新人能够留下来为企业继续服务，是很多企业面临的问题，毕竟管理岗位有限的情况下，如何让新人留下来，我想很多HR都面临过此类问题。其实很简单，从两方面入手，一是钱、二是社会地位。满足其中之一就可以让人留下来，我个人认为可以从三步入手：
一、重新设计职业发展路径
根据人才成长的五级模型，可根据人才成长的阶段设定不同的职位、不懂的级别，帮助员工做好职业规划，另外以薪酬福利进行辅助。
1，初做者，处于学习阶段（1-2年）。初做者通过接受上级指令，而为组织做出贡献。一般具备基础知识与基本技能，正在学习中，相对比较生疏。
2，有经验者，处于应用阶段（2-3年）。通过自己能够独立工作而为组织做出贡献。
3，骨干，处于扩展阶段（3-5年）。通过自己的技术专业特长而为组织做出贡献。具备某一领域的专业特长，为他人提供专业支持。
4，专家，处于指导阶段（5-10年）。通过指导他人而为组织做出贡献。此阶段，专家具有创新思维与方法，对于所在领域具有深刻的理解与应用能力。
5，权威，领导创新阶段（10年以上）。通过战略而为组织作出贡献。系统全面的能力，具备高级专家水平，可以依据大势预判做出战略决策。
二、人的需求
对于人来讲不懂的阶段他的需求是不一样的，我给予的侧重点可能也会不一样。
1、对于初学者或者有经验者来讲，首先考虑的是学习技能，但前提是能够满足他基本生存的前提下，否则你也是很难留住优秀的人才的，毕竟现在是物欲横流的社会。但是当他的技能达到一定水平，在公司有了2-3年以上后，对于他来讲，就需要考虑好的物质生活了。
2、骨干或者专家：对于他们来讲，他们的技能水平已经达到了一定的高度，如果没有福利支持或者一定的社会地位，如果有其他同行的吸引，对于他们来讲，走是迟早的事情。
3、权威：对于他们来讲更多的是实现自我的价值，成就自己。
三、案例分析
目前成长起来的新人或者骨干，没有更多的机会让他们承担更多的责任，我觉得可以从以下方式入手：
1、薪酬留人：有了完善的职级体系，根据不同职级设定不懂的薪酬，对于有一定技术能力的人员可以让其与管理职称的薪酬对等，享受同等的福利，只是缺少管理权限；
2、调整组织结构，采用偏平化的管理，比如使用项目制，采用项目管理的方式，让有经验的或者技术能力强的人员通过管理项目的方式，积累相关的经验，让其承担更多的责任。
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9楼 肥肥小呆瓜
是一个很好的思路
8楼 蔷薇泡沫123
不是每一个人都适合做管理者，专业线的设计一下子就拓宽了员工的职业通道。
7楼 S_1344996739
在企业中，管理者和专家往往是一个人
6楼 萤火虫1
谢谢老师分享
5楼 qingdaoshunde
学习了
4楼 逆天小草
可是做到35岁企业不要了，看来要跳级才对
3楼 寻找眼泪
打卡
2楼 小乖23
建议新增一个营销线，为销售等做一个发展路径~
1楼 大卡
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9楼 肥肥小呆瓜
是一个很好的思路
8楼 蔷薇泡沫123
不是每一个人都适合做管理者，专业线的设计一下子就拓宽了员工的职业通道。
7楼 S_1344996739
在企业中，管理者和专家往往是一个人
6楼 萤火虫1
谢谢老师分享
5楼 qingdaoshunde
学习了
4楼 逆天小草
可是做到35岁企业不要了，看来要跳级才对
3楼 寻找眼泪
打卡
2楼 小乖23
建议新增一个营销线，为销售等做一个发展路径~
1楼 大卡
王锋老师——
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