连锁药店的人力资源管理变革之路

一、连锁药店的四张面孔

        从行业属性来看，格力的标签是生产制造企业，中国平安的标签是金融企业，腾迅的标签是互联网企业。不同的行业，拥有不同的先天属性，需要采用不同的管理理念、管理模式来确保企业的长治久安。那么，“同仁堂”、“益丰”、“老百姓”的标签是什么？在大健康成为未来发展趋势和上下游产业链逐渐打通的情况下，连锁药店不再属于哪一个行业，其生产和经营同时涉及多个行业，在一条完整的产业链面前，成为医药和大健康领域的集团化企业，是连锁药店不被收购、不被淘汰的唯一道路。

以“同仁堂”、“益丰”、“老百姓”为代表的连锁药店，从行业和经营特点来看，同时拥有四张不同的面孔。

面孔一：研发生产商

        拥有足够资金、人才和实力的大型连锁药店，一部分商品，（尤其是中药），已经能够实现自己研发、自己生产，从而形成自有品牌，在一定程度上，缩小采购成本，打通产业链，从单一的销售商变成产、销、研一体的综合医药企业。

面孔二：连锁零售商

        个位数以内的连锁药店，基本属于个体户的阵营。大型连锁药店的门店数量通常是两位数起步，三位数居多，商品统一采购、统一调拨、统一价格、统一管理。从这个层面来说，大型连锁药店具有典型的连锁零售性质。

面孔三：健康专家

        药剂师、坐堂医生、血压血糖血脂测试仪等，已经成为了大型连锁药店的标配。在此情况下，药店不再仅仅是一个卖药的场所，而是成为了民众健康管理的专家和管家，也正因为如此，药店在销售功能以外，增加了服务功能，具备了服务行业的一些特征。

面孔四：资本运营

        单个门店或个位数以内的连锁药店，只能靠产品和服务参与市场竞争，而大型连锁药店，则可以通过雄厚的资本力量，开展收购、投资等活动，从而实现其战略目标。“对赌协议”、“借壳上市”等这些资本领域才能看到的专业术语，已经广泛存在于药店连锁行业，大鱼吃小鱼是市场经济的必然规则，连锁药店竞争到最后，不再是产品和服务的竞争，而是资本和实力的竞争。

        拥有四张面孔的连锁药店，其管理具有一定的复杂性和挑战性，如果在人力资源管理方面继续采用老办法、老模式，必将阻碍企业的发展和长治久安。所以，转型和变革，是连锁药店人力资源管理部门迫在眉睫的必经之路。

二、转型和变革的目标

        中华民族复兴的目标具有阶段性，第一个阶段目标是实现小康。第二个目标是实现四个现代化，成为发达国家。第三个阶段目标是实现中华民族在经济、法治、文艺、教育等所有方面的全面复兴。那么连锁药店人力资源管理的转型和改革也应该分阶段循序渐进。

第一个阶段：打牢基础，实现规范化。

        这个阶段的重点工作是制度化、标准化、流程化建设，确保所有工作都有法可依，都有一定的游戏规则作为开展工作的标准。具体来说，制度要完善，各类工作流程要清晰，各种人事表格要齐全，人事部门不同的人员要分工明晰。

        打基础的工作繁琐、枯燥，但是需要抱着一种务实的态度，日复一日地去坚持。因为万丈高楼平地起，没有完善和规范的工作标准和流程，一切无从谈起。

第二个阶段 持续提升，实现专业化和现代化

        在这个阶段，重点工作是把当前最先进的工具运用到人力资源管理工作的各个板块、各个环节，从而提升人力资源管理工作的效率和专业化程度。比如：钉钉的运用可以提升团队协作效率；性格测试可以提升人才选拔的准确性；商学院可以成为企业培养人才的摇篮等等。

        要实现第二个阶段的目标，重中之重，是要确保专业的人，做专业的事，从人事总监，到人事经理，再到人事主管、人事专员，都要具备扎实的专业知识和丰富的实战经验，这样才能形成一支有战斗力、有凝聚力的人力资源管理团队，从而确保第二阶段目标的达成。

第三个阶段 开创行业管理模式，掌控管理话语权

        美国的模式、日本的模式、德国的模式都很先进，但统统不适合中国，适合中国的只能是具有中国特色的模式。管理方面的东西，可借鉴、可学习，但是绝没有任何可照抄照搬的东西。已经进入集团化运营阶段的连锁药店，如果不打造符合自身需要、能够反映自身特点的人力资源管理模式，就要反复地在各种理念、各种模式中左右徘徊，导致在时间上、资源上、精力上产生大量内耗，并最终阻碍企业的健康和正常发展。

三、组织结构的变革与转型

        传统的直线职能式组织结构，显然无法满足大型连锁药店的管理需求。大型连锁药店需要尽快实现组织结构的变革，打造一个输出中心。这个输出中心是由资深的、专业的人力资源部门负责人和薪酬绩效主管、招培主管、劳动关系主管共同构成的某个区域，或者某个分公司的人力资源管理中心，负责顶层设计，源源不断地根据企业发展的实际情况设计、修订和梳理各类人事制度、工作标准、工作流程、表格、管理工具等，然后由人事专员把已经设计好的东西，作为解决方案，通过培训、现场指导等方式，输送给不同的门店。

        与此同时，门店店长作为门店负责人，在组织结构层面，要实现双线制管理，一方面，日常运营工作，接受运营部门的统一领导。另外一方面，涉及员工考勤、团队士气激励、劳资纠纷防范、企业文化宣导等工作要接受人力资源部门的指导，对店长的考核，也分别由运营部门和人力资源部门共同完成。如此一来，门店店长就成为了既懂业务，又懂管理的“HRBP”，能够彻底打通和消除从高层到中层再到基层，在管理上存在的隔阂与不畅通现象。

        通过以上变革，人力资源部门未来可以朝着两个方向前进：

1、成为事业部组织结构下的总部职能中心

2、从传统的六大模块模式转型为三支柱模式

四、招聘工作的变革与转型

        行为方式的改变，源于观念的改变。当前，对于招聘工作，普遍存在一些误解和误区，这些误解不及时消除，招聘工作的瓶颈就无法突破。

1、招聘工作不仅仅是选拔人才的过程，同时，也是树立企业口碑的推广过程。无论招聘结果如何，企业在招聘过程中所展现出来的，应该是在管理上的专业性、规范性，以及对求职者的尊重。

2、社会发展到当前阶段，招聘不再是一个筛选的过程，而是一个双向选择的过程，招人不是赏人家一碗饭吃，而是基于双赢的目的，把志同道合的人结合到一起，共同实现企业的发展目标。

3、“不拘一格选人才”不仅需要智慧，更需要打破传统思想、封建思想的勇气与魄力，否则，学历、家庭背景、年龄等无关紧要的因素，将会把大量能够为我所用的优秀人才拒之门外。

4、招聘是技术活，更是苦力活。招聘成果一方面取决于招聘渠道、招聘方式，但更为主要的是，在招聘过程中，职位信息是否完整、准确，简历筛选是否及时，电话邀约是否有遗漏，接待求职人员是否热情。务实是做好招聘工作的重中之重。

5、人力资源管理的六大模块不是一条直线，而是一个圆环，招聘效果的好坏，并不是由招聘环节决定的，而是由企业的薪酬水平、绩效考核方式、培训体系、劳资关系的和谐程度共同决定的。头痛医头，脚痛医脚的方式，是解决不了招聘难题的，“五脏同治”才是解决招聘难题的康庄大道。

具体来说，招聘环节的改革和转变，可以采取以下具体措施。

1、尽快建立覆盖全员的岗位说明书，明确每个岗位的用人标准，用统一、客观、科学的标准来选拔人才，而不是通过各人的主观判断来选拔人才。

2、把人才测试、文件筐等工具运用到部分岗位的面试中，提高人才选拔的准确度和专业性。

3、建立面试委员会，确保每一位求职者都能按时开展面试，不会因为某个面试官不在而导致面试工作脱节，同时，针对有疑难的人选，可以通过委员会的集体讨论，提供建议和思路。

4、与时俱进，大胆尝试，把短视频、直播等形式运用到招聘工作中去，增加招聘工作的吸引力和覆盖人群。

5、用数据做支撑，全面提升招聘效率，落实招聘责任。

6、连锁药店与医药大学、医药专业存在密切联系，与此同时，大型连锁药店实力雄厚，大多拥有自己的生产或运营基地。基于以上两个优势，可不定期开展专场招聘会，集中展示企业形象、就业优势和发展前景。同时，作为赞助商，不定期开展面向高校医药专业毕业生的职业竞赛，在比赛中选拔人才，在比赛中塑造企业形象。

7、职业没有贵贱之分，但是教师、军人始终享受着更高的社会低位，这是不争的事实。健康、医药行业从事的是利国利民的事业，提供的是救死扶伤的产品和服务，这是行业所具有的先天性优势。连锁药店在人才选拔环节，要把医药行业的社会价值和从业人员的光荣使命说清楚、说透彻，坚定员工在企业长期发展的信心和动力。

五、薪酬体系的变革与转型

        中国的市场经济不同于西方的市场经济，也不同于传统的计划经济。一方面允许贫富差距，另外一方面要逐步共同富裕。企业是社会的构成单位，中国的现状，就是企业的宏观环境。连锁药店的薪酬体系，应从以下方面打造科学性、公平性和合理性。

1、从比例上来说，20%的人和岗位，收入要超出市场水平，这是吸引人才、鼓励先进的法宝；70%的人和岗位，收入要与市场水平持平，这是稳定基层员工队伍的重点；10%的岗位和人，收入要低于市场水平，这是对少数、个别即将淘汰的员工和岗位的正确处理方式。

2、薪酬体系是激励体系的核心环节。员工在企业的收益，不仅仅来自工资，同时来自于学习机会、发展平台、人际关系氛围、团队活动等等。企业应该果断地抛弃唯金钱论的错误观点，通过打造丰富的工作场景，让员工在工资、学习、职位晋升、团队活动各方面都能获得收益，从而形成企业的综合吸引力。

3、绩效工资以过程为导向，提成奖金以结果为导向，从而打造企业在管理上的闭环，科学的管理=完美的过程+理想的结果。

4、保持薪酬水平的动态性，当社会物价水平、国家政策等宏观环境发生变化时，要进行全员的薪酬标准调整；绩效考核结果、业务人员业绩排名等数据，可以作为季度或年度薪资调整的依据。总而言之，要让薪资水平成为活水，而不是一滩死水。

5、准确判断企业发展阶段，不同阶段，实行不同的薪酬战略。初创阶段，要用高于市场水平的薪酬，吸引人才、打江山；高速发展阶段，要用差异化的薪酬水平，确保多劳多得，少劳少得，贡献大者多得，贡献小者少得；平稳发展阶段，薪酬水平与市场持平即可，确保员工队伍的整体稳定性；企业步入衰退期后，薪酬要低于市场水平，最大程度降低人工成本，延长企业寿命。

六、考核体系的变革与转型

        员工考核的成败，主要由两个核心决定：考核指标是否合理、考核结果如何运用。

        确保考核指标合理的方法是，每个部门，每个岗位，紧紧围绕核心工作，进行深层次的分析和分解。以招聘专员为例，我们把“每月招聘10个新员工”作为考核指标，就是不合理、不科学的。科学合理的方式是把“每月招聘10个新员工”分解为：每月筛选60份简历、拨打40个面试邀约电话、邀请30个求职者来公司面试”。这样的分解，可以同时关注结果和过程，可以让被考核人清清楚楚的知道，怎样才能完成“招聘10个新员工”这个目标。考核指标的变革，就是要把苍白的、生硬的指标变成员工看得懂、可操作的达成路径。

        考核的结果，不仅要与员工的绩效工资挂钩，同时要做为员工晋升、薪酬调整、年终奖发放、培训计划、处理劳资纠纷的依据。考核结果反映的是员工的优势和短板，只有把考核结果全面运用到薪酬、晋升、培训、劳动关系各个模块、各个环节，才能充分发挥绩效考核的作用与价值。

此外，企业考核体系改革的一个难点，是让考核者抛弃感情和人际关系的影响。这一点比较困难，比较有效的办法，一是尽量量化考核指标，无法量化的指标，要统一考核尺度和思路。二是建立反馈机制，面对有争议的考核结果，人力资源部要牵头进行调查、核实，尽量降低争议。频繁在考核中出现争议甚至以权谋私的考核者要剥夺考核权利，情节恶劣者从管理团队清除。

七、培训体系的变革和转型

        在培训工作方面，连锁药店具有四个突出的特点：

1、从业人员整体文化水平较高

2、人员规模大，但是比较分散

3、应届毕业实习生多

4、后续如果进入大健康领域，人才需求旺盛

        针对这四个特点，连锁药店的培训工作应从以下方面进行改革。

1、员工队伍整体文化水平较高，这是开展培训工作的有利条件，企业在开展培训工作时，要长期化、系统化、全面化。每一年、每个季度、每个月都要有培训计划，并且按部就班地组织实施，不要让培训成为心血来潮的产物。

2、积极地开发线上培训渠道，通过线上培训让分布在不同门店的基层员工都能有学习、进步的空间和机会。

3、大力加强人才梯队和储备管理人员的培养、建设工作，让大批实习生真正地转化成能够独挡一面的正规军，让实习生能够沿着实习——转正——晋升的道路稳步前进，而不是把企业作为实习生的跳板和参观游览胜地。

4、尽快建立商学院，以快一拍的节奏，为企业的后续发展和扩张，培养各个部门、各个岗位的优秀人才。让企业成为培养医药和大健康行业优秀人才的梦工厂。

5、把学习能力、学习成果纳入员工考核，让学习成为工作的一部分，让学习成为员工不落后、不被淘汰的自我选择。

6、以投资理念代替成本理念，加大培训投入，让培训为企业创造更大的附加值和投入产出比。

八、劳动关系的变革与转型

        劳动关系管理的重点是防范和减少劳资纠纷的发生。普遍的做法，是在劳资纠纷发生后，再采取对应措施。这已经违背了劳资纠纷的产生规律。劳资纠纷之所以产生，是日积月累的结果，导致劳资纠纷最终产生的某一具体事件，只是导火索。因此，对劳资纠纷的防范，应该贯穿于人力资源管理的全过程，从而切断劳资纠纷赖以形成的链条。具体来说，人力资源部门应从事前、事中、事后三个环节，打造和谐的劳资关系。

        事前：在招聘工作全面启动之前，首先确保人事制度的完整性和合法性。岗位说明书、绩效考核标准、员工奖惩条例……有了这些制度，就可以确保企业在管理员工的过程中有法可以，有据可查，后续既使要处罚员工或者解除劳动关系，也可以最大限度的占据主动地位，而不是出现劳资纠纷就赔偿补偿。

        事中：人力资源部门要随时关注员工的思想动态，一旦发现负面情绪和异常行为，要及时沟通，及时安抚，把劳资纠纷的隐患扼杀在萌芽阶段。与此同时，企业要大力开展企业文化建设，通过企业文化让员工和企业之间拥有越来越多的默契和共同点。最后，人力资源部门要用于改变观念，不要做官老爷，要放低身段，发现员工的需求，关爱员工的工作和生活，尊重员工的各项合理权益，让员工从感情上信任企业、依赖企业，而不是在出现矛盾的时候，由于长期的压抑和不受尊重，一点就燃。

        事后：当劳资纠纷不可避免，已经进入劳动仲裁和司法程序时，要积极寻求律师等专业人士的帮助，把企业的损失降到最低。同时，以解决问题为目的，不以“争口气”为目的，如果合理的赔偿补偿可以结束一场劳资纠纷，并且避免企业在经济上、舆论上出现更大的损失，就要果断的止损，而不是为了争口气，和劳动者耗到底。

九、HRBP的变革与转型

        在三支柱模式没有建立起来之前，HRBP能够发挥的作用是有限的。对于连锁药店来说，能够提升HRBP价值的道路是：在门店选拔一批基层员工，集中进行人力资源管理专业知识的培训，培训结束后，挑选若干人放置在人事专员岗位，其他人回归门店。半年以后，再择优留下若干人成为HRBP，不能胜任HRBP职位者，继续回到门店工作。

        这是三支柱模式还没有建立的时候，所采取的权宜之计。严格来说，HRBP是人力资源管理的资深专业人士，只有这样，才能向业务部门输出有效的、成熟的人力资源解决方案。在HRBP职位和三支柱模式没有建立之前，谁来扮演HRBP的角色？最佳人选就是门店店长，门店店长可以成为具有连锁药店行业特色的“HRBP”，打通人力资源部门和门店的最后100米，所有的人事制度、人事流程、人事标准，归根结底要靠日常的反复培训、反复监督、反复引导，能够完成这项工作的，只有门店店长。

十、结语

        人力资源管理的变革和转型之路，是中国医药行业，尤其是连锁药店，走向胜利、做大做强的必经之路。这条路必定漫长而充满荆棘，但是只要以红军长征的勇气，坚定目标，坚定信念，就一定能够到达彼岸。

红军长征的胜利，源于两点：

1、拥一位前无古人、后无来者的领导者，在战略上、战术上确保方向和行动的正确性、合理性。

2、拥有红军这样一支不怕艰难、不畏生死的钢铁队伍。

        同样的，连锁药店乃至整个中国企业的人力资源管理改革之路，是否能够成功，也取决于两点：

1、拥有一个目光远大、胸怀宽广的决策者和专业知识扎实、实战经验丰富、工作思路清晰的人力资源管理全盘负责人。

2、拥有一个务实、专业、进取的人力资源管理团队。

作者简介：

        戴登科，国家高级企业培训师、三茅人力资源网专家、湖南培训师联盟讲师；16年人力资源管理实战经验，精通人力资源管理六大模块及人事行政管理团队的驾驭、指导；先后为数十家企业提供培训及管理咨询。企业管理的研究者、思考者、传播者。