【企业文化】老板对副总不满意，我该给老板什么建议？

老板想要的不是你的建议，而是信息!

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

这个案例很有意思。

之前我与一位老板聊天，他是HR出身，后来自己做管理咨询，服务中小企业的老板。

他和我说，大多数HR其实并不是很懂自己的老板。

这种“不懂”往往体现在：

无法从老板的立场去思考一件事情，习惯仅从HR的视角去对待老板下达的任务。

不了解老板的真实意图和需求，导致事情做了很多，但老板并不满意。

即向上管理的能力不够。

结合这个案例，如果你是这位HR，你觉得：

老板真的是希望你给他建议吗？你觉得他会采纳自己的建议吗？

关于这件事情的处理，你觉得老板仅仅只是希望你给他建议吗？

1、了解“老板”这个生物

既然能成为老板，无论是业务能力还是情商，肯定不会差。

大多时候比你见多识广，以及比你更有自信。

所以你会发现很多老板的想法是很多的。

今天一个想法，明天又一个想法，思维很跳跃，不会按常路出牌。

同时，又是相对“偏执”的，大多时候会坚定拥护自己的想法。

但这并不妨碍他们会去听取其他人的建议，只是你不要被他的这种表象迷惑。

他在问你有没有建议给他的时候，其实他心里已经有自己的想法了。

他更多是在看你们给他的这些建议，自己有没有考虑到，以便更全面的评估这件事情，好做出一个万全之策，避免决策风险。

So，作为HR在向上管理上，需要把握2点：（点击学习《HR向上管理的5大技法》）

一是先了解你的老板，你都不了解对方，怎么给对方建议呢？

了解老板的为人，了解他平时的做事风格，了解他对你的期望。

了解他指派你一件事情的真实意图，他希望你帮他解决什么问题。

二是了解这件事情，事情你都不了解，你怎能有发言权呢？

了解这件事情的背景，事情的来龙去脉，和事情相关的关键人，以及会有哪些利益牵扯？

了解老板对待这件事情的真实态度，围绕这些来制定你的解决方案。

所以，上面的案例，这位老板大概率的真实需求就两个：

一是想听听人力的意见，多参考一些信息，避免决策失误。

看看人力说出来的意见和自己的想法是否一致，如果不吻合，有没有道理。

能不能更好地帮我解决这个问题，以及有没有一些风险是我没有考虑到的。

二是需要有人帮我赶紧解决这件事情。

这件事情目前是自己的心病，但自己并不方便出面，希望HR能赶紧介入进来，把这个麻烦事情给快速解决了。

2、解决方案的基本思路

当你清楚了老板的真实需求，处理起来是不是会笃定和高效很多。

这就是为什么当HR或管理者没有做好一件事情，其实并不是自己的能力问题，而是很多时候理解错了老板的真实需求。

可能有小伙伴会说为啥老板就不明确自己的需求和指示呢？

这个和老板的性格、做事风格有关，有些也会故意通过这个方式来看看下面的人有没有眼力见。

So，结合这个案例，一是你要给“建议”；二是要解决这个事情。

这里的“建议”不是真的建议，而是提供老板更多他可能会忽略或不了解的一些信息，比如如下的一二三：

一是副总这个人的优势和亮点是什么？

既然是老板自己亲自选进来的，想必当初一定是看上他身上的某些东西的。

这些“东西”是什么？是他的过往经验优势？是其人脉资源？是其性格特质？

这些看上的“东西”为什么入职以后却没有发挥作用呢？

是公司的问题吗？什么问题呢？是公司没有让其发挥作用的条件，还是给对方的时间太短？

二是从其他同事那了解副总的情况。

从其他相关部门或公司高管等打交道比较多的同事那里去了解下，副总的为人，以及其业绩情况。

案例中提到他被其他高管排挤，排挤的原因是什么呢？是动了某些人的奶酪还是他做人有问题？

站在公司立场上，从公司利益这个角度出发，他的做法到底是对的还是不合适的？

三是副总自己是怎么看待这件事情的？他是什么态度？

做到副总这个级别，多少是有能力的，多少也是很容易感受到危机的。

作为HR更要听听员工的意见，他入职半年有没有遇到什么障碍，对自己的评价如何？有没有拿得出手的业绩？

如果了解发现副总早就不想在这待了，就等老板一句暖心话，给自己一个台阶，大家好聚好散。

这事就简单了。

提供以上的信息给到老板，不需要你建议，老板听完心里会更有数，意见也会更明确。

接下来就好办了，老板的意见要么是走，要么是留，不会再问你是走还是留。

如果留该怎么做？

留的前提是本人要有意愿，在高管排挤、老板怀疑的情况下还愿意选择留下来。

不管从个人角度还是公司角度，该给的支持要给，该配的资源要配、该授的权要授。

该给的信任更要给。

如果不留又该怎么做？

不留，也要让人家体面的离开。

其实职位越高的人，沟通离职反而更容易，很多时候不需要你讲太多，人家都很懂。

该给的给，不该说的不说。

大家合作一场是缘分，说不定哪天还会见面，到那时，还能微笑的彼此打个招呼。

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       凡事都需要逻辑，我们面对一件任务，首先要找到自己的思考逻辑，有了逻辑我们打出来的一招一式就不会乱，面对异常情况也能把握住确定性，减少焦虑和不安。就这里的给老板建议，笔者认为我们需要从逻辑上把握好两个大的方面，第一是我们给建议的原则是什么；第二是具体过程如何实操。

       一、建议的原则

       给老板建议，我们肯定不能冒冒失失，张口就来。我们需要提前想想自己做这件事的原则是什么，笔者认为对HR来说，此处的原则可能有以下三点：

       1、不要害怕，不要怵。虽然自己之前没遇到过这样的事情，可能经验也不丰富，但是首先咱不要自己先害怕了，啥也不敢说，表现得畏畏缩缩的，这样只会给自己减分。

       2、想清楚建议的出发点。第一，最重要的看是老板自己对副总的态度和想法，这个无需多讲。第二，实事求是，这是一个求真的根本素质，我们做任何事情终归还是要以事实为依据，提建议也得建立在对事实分析的基础上。第三，对公司生存发展的影响，这是站在公司的维度来考虑副总的事情，而不仅仅是局限在自己HR的角度里。

       3、体现自己的专业和水平。老板要你提建议，一方面是要你就副总一事给他一些启发或者提示；另一方面这何尝不是对HR的一种考验呢，看看你的水平如何。所以，我们在建议里面就要体现自己的专业和水平，不仅要从HR专业出发，也要站在公司的管理和经营层面来提建议。

       二、具体实操过程

       理清楚了上述的原则后，我们就从实操的层面来分析一下如何来提建议。

       1、信息搜集、汇总分析

       我们提建议的前提是需要掌握事实的全貌，所以要尽量搜集相关的信息来进行分析。这里关于副总的信息至少包括三个方面：第一是基于工作的业务数据，副总来这半年的业绩表现，工作成果；第二是副总的下级、平级的评价，包括他部门同事的评价，也包括其他横向部门负责人的评价；第三是老板处的信息，包括老板之前招聘副总的目的是什么，目前实际表现是否满足了之前预设的目的，老板目前对副总的态度和评价。

       当然以上信息的搜集，我们不能大张旗鼓，而要通过旁敲侧击的方式完成，比如副总下级的评价，我们可以通过日常员工访谈的形式等；老板的态度，我们可以依据自己和老板的熟悉程度，关系亲近程度来定。如果关系较亲近，可以直接问。如果不是，可以通过聊天中侧面的打探，这都需要沟通的技巧。

       有了以上的信息搜集和汇总分析，我们大体上就能够掌握老板的态度，周边人的评价，以及实际业务表现等信息，为我们后续提建议打下基础。

       2、明确决策依据

       这一点类似我们原则里面提到的出发点。既然我们是提建议，那么我们就要找到自己提建议的依据，这是能够说服自己，也能够说服老板的理由。

       笔者认为我们决策依据有明暗两条线，明线是对公司生存发展的影响程度，即对公司的好坏来决定是否留下副总；暗线是老板的态度，毕竟公司也是老板的，HR也得听老板的，总归要考虑他的想法。如果老板是一个客观公正的人，明暗两条线可能就是同一条线；但实际上老板的想法和真正对公司的影响，很多时候可能不完全一致，所以就有了两条线。当然此处的明线，即判断副总对公司的影响也是HR自己的判断，也会受限于自己的水平和认知，不一定就完全正确，只是一个大体的判断。

       3、有了以上两步的信息整理分析，以及决策依据之后，我们就可以依据情况来具体提出建议，我们按照老板对副总的态度（好、一般、差），副总对公司发展的影响程度（强，一般，弱）来做一个具象分析，如下图所示。

       经过分析，可能有五种大的情况：

       第一，直接建议放弃。如老板觉得差，实际对公司的影响也弱；老板觉得一般，实际对公司影响也弱；老板觉得差，实际对公司影响也一般。这三种类型下，我们就可以建议直接放弃副总，剩下的无非就是如何劝退。限于层级，建议还是得由老板亲自出马面谈，请他离开，大家面子上过得去，如果需要补偿金，也可以适当考虑。

       第二，直接建议留下。如老板觉得副总好，实际对公司影响也很重要；老板觉得好，对公司影响一般；老板觉得一般，但对公司影响程度强。这三种类型下，我们还是应该建议老板留下副总。而之后是建议老板要多给副总站台，支持他，以免其他高管、老员工排挤他，帮助他打开局面，鼓励他放开手脚。

       第三，劝老板放弃。此情况是老板觉得副总好，但实际副总的能力对公司的影响弱，业绩也不好。此时老板可能出于某些固执的看法或晕轮效用就是觉得副总好，但对公司发展是一种伤害，此时HR应建议老板放弃，顾全大局，也体现HR的秉公人设。此时老板可能心里也知道实际情况，只是还不能完全接受，此时看似和老板心里的意见不一致，但老板能体会到HR的出发点是好的。

       第四，劝老板留下。此情况是老板觉得副总差，但实际的情况是副总的能力，业绩对公司的发展至关重要，此时HR应该从大局出发建议老板留下副总。后续应该建议老板多和副总沟通，发现副总的长处，促成彼此的欣赏。

       第五，看情况决策。此情况是老板觉得副总一般，实际的副总能力、业绩对公司发展影响也一般，属于是都普普通通，此时就可以看情况处理，不一定是要劝退或者留下。具体的决策一方面要看对当下工作的影响，另一方面要看对团队的影响。如果当下工作影响不大，团队里也能暂时有人可以顶上，不至于乱了，那考虑其他高管的意见，可以逐步考虑将副总劝退；如果当下工作影响较大，团队里青黄不接顶不上，那可能就还得多留副总一段时间，以观后效。过程中老板可以多和副总面谈，督促副总提升和改善。

       总的来说，我们面临这样的情况，一方面是不要怵，另一方面是要有自己清晰的思考逻辑，同时以此为工作展现的机会，发挥自己的专业能力和综合水平。最终展示出自己有格局、有专业、有逻辑、秉公心、懂老板，那HR自己在公司的定位和地位也将越来越重要。（本文完）

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高管入职与离职，都有许多前置性工作。但实际上，很多企业的高管来历都很神秘，空投的频率很大，HR的作用也仅限于办理入职手续。

当蜜月期淡去，出现不和谐因素时，HR又不得不挺身而出。当初谁做出的引进决策不重要，把这个烫手山芋平平安安地送走才是价值所在。

新来的副总入职已有半年，其分管的部门没有做出什么特别的成绩，算无功无过，加上受到其他高管的排挤，能感觉老板的耐心在一点点消失。

这种情况很常见。

很多公司空降高管，都寄托了很多不切实际的幻想：要么想颠覆性地创新，要么想让业务有一个质的飞跃，但并没有匹配相应的授权。

或者说，企业并没有适合高管的生存环境，十分功力能发挥三成就算成功。文化又是制约高管生存的一个重要因素，没有所谓的一加一大于二，而是各种排挤。

在这种情况下，高管很难做出亮眼的成绩，能无功无过地活下来就很不容易了。

老板的高期望与高管的无奈是一对不可调和的矛盾。老板私下希望人力给他一些建议，副总要不要留？如果留该怎么做？如果不留该又怎么做？

如果人资与老板高度同频，可以适当给出自己的建议，如果不能高度同频，建议多给信息，支撑老板的决策。

高管入职后公司给了哪些任务，完成情况怎么样，为什么没有完成？人资可结合高管表现评估其能力。

高管入职后争取到了哪些支持，面临了哪些挑战，创造了什么价值？人资可以对高管的行为对标这个岗位的胜任力，评价其后续的潜力。

如果数据允许的话，可以将高管与其他高管入职的半年数据做比较，可以更直观地看到高管的综合能力。

从高管的定位出发，给出老板一些建议。

如果是顶替离职的高管，作用是稳定，留下来也是不错的选择。

如果高管的作用是新增，这事情就复杂了，离职了还得再招聘，谁能保证下一个一定更好？这也是老板为什么要听取你的建议。

如果高管是一次性的，即不合适以后也不打算再招聘，及时止损是最好的选择。

再换一个角度，从高管本身出发。

老板一个人可能想了很多种可能，但也得考虑高管的意愿吧。

假设高管也认为和老板气场不和，或者有点水土不服，早就想一走了之。这事就简单多了。

如果高管认为自身表现尚可，还想继续干下去。这事就有得谈了。

综合下来我们会发现，最大的难点在于：老板不认可高管，但高管自我认可度高，这种错位才是人资关注的核心。

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看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。

“老板私下希望我作为人力给他一些建议”这句话透露出了一些重要的信息需要同学们揣摩。

“私下”相对的是会议等公开场合，说明老板对人力的信任程度比较高，愿意讨论高管走留这样高敏感的事情，同时也希望控制知情范围。

“作为人力”意味着老板尊重和认可人力的专业价值，平时人力说话在老板那里有一定的份量，可以影响老板的思路和决策。

“一些建议”说明老板不想听没有意义的空话、废话和套话，即使不是真知灼见，至少也是有理有据的真话和实话。

一般来说，作为企业员工，执行老板决策，落实老板要求，比较容易做到。一旦要给老板提建议或意见，这个事情自带闯关性质，工作一下子就转换成了困难模式。

尤其是面对类似“副总走留”这样的事情，作为下级插手高管层的人员变动，确实容易吃力不讨好。

曾经看到一句话，对于同学们理解这件事情或许有启发。“这是一个勤奋的人，一个爱思考的人，一个愿意为事业献身的人，也是一个对献身事业一无所知的人”。

在给老板提建议这个事情上，如果没有一个正确的思维，就容易陷入这种“无知者无畏”的境地。毕竟老板的真实意图、副总的资源背景、高管之间的权力格局等因素，显然不是人力能够全面了解和把握的。

可是如果这些搞不清楚，就贸然提出想法，结果往往不会太好，吃肉赶不上，挨打落不下，也不足为怪。

对于“副总走留”，老板之所以犹豫不定，案例里提示，副总是老板自己招入的，可能有些承诺人力并不知道，也可能不愿意承认自已选人的失误。

总之，依据企业现有的人事制度规定，老板是无法下决心的。困扰老板的是一些说不清、道不明的因素，这些东西是不能随便拿上桌面公开讨论和研究的。

“副总该走还是该留”这个典型案例的背后，反映出人力工作除了要完成所谓三大支柱、六大模块的那些业务之外，相当一部分时间和精力还需要思考和处理一些明显不容易搞定但又很重要的工作。

这些工作，往往是处于明亮世界阴影之处的灰色和黑色的部分，是商业世界中权力、欲望和利益纠葛的部分，更是人性复杂和幽暗的部分。

碰到这种情况，如果思维上就事论事，就容易思虑过重，陷入纠葛之中；瞻前顾后，理不出头绪；头重脚轻，行动不给力。

实际上，同学们根本不需要在这些不容易把握的事情上瞎使力气。这个时候，最佳工作思路是“诚心正意，格物致知，以不变应万变”。这个不变就是端正自已态度和动机，以正确的价值观和方法论做事情。

具体讲，作为主抓组织建设和人才建设的负责人，人力最重要的是始终保持正直、公正和专业的职业品质和职业姿态。

就这个案例，人力要做的是从企业利益出发，站在老板的角度，用专业的眼光，对这位高管的德、才、勤、绩等履职情况进行梳理和分析。

人力提建议并不是要教老板做事情，甚至替老板做决策，而是事实求是地提供信息和专业分析。

这里尤其强调，同学们作为人力工作者，务必要锤炼自已正直的品质。正直与否制约着生涯进程，同时也决定着职业高度。

任何人都喜欢正直的人，哪怕这个人不太正直。作为管人的人，管干部的干部，越往后走，职位越高，正直的品质越会让你有充沛的职业底气和强大的进步动力。

俗话说，大商靠德，小商靠智，用在人力职业成长上也恰如其分。

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因为信任，所以简单；因为简单，所以高效。我也从基层、中层、高层干过来的，就我个人经历而言，坦诚沟通，直面问题是最高效的方式。但是有时候总是看到各种带偏的节奏，就如同案例的情境一样，本来老板和副总喝顿酒就可以搞定的事情，非要找个HR当个传话筒，关键这个HR还是个职场小白，最后还要延伸到职场的向上管理。事实上，管理本身并没有那么复杂，就是案例当中这样的领导和老板多了，才让事情变得复杂。当然，这里我们假设情境已经发生了，这位HR又该怎么给老板建议。

摸清楚副总的去留意图是你这次任务的关键价值点

老板对于HR的定位，除了人力资源管理专业方面的解决方案制定者和实施者，还有另外一个定位就是公司的情报员。事实上，HR部门本来就是情报中心的集中地，不论是招聘、考核、考察、离职谈话、岗位调动管理的工作，都会和员工深度接触，也提供了了解公司各种信息的天然机会。因此，不论是HR委婉的向副总直接了解，还是间接的通过其他同事了解，总之和老板汇报的时候，这个结论是要有的。具体用什么方法，那么要根据和副总平时的关系、对方的性格、处事风格来决定。掌握了去留意向，后面的建议就比较有针对性了。

如果副总有意向留下，建议老板和副总做一次深度沟通

出结果不是一件容易得事情，需要时间。事实上，6个月的时间也并不长，3个月适应和了解情况，3个月部署几项当前的重要工作，工作的实施和结果的达成还需要时间，中间还可能会有各种各项的变数。因此，6个月没有做出什么重大业绩实数比较正常。但是老板对于管理过程的把握也很重要，因此可以在半年这个节点让副总做一个述职兼谈话。谈话的重点主要澄清几个问题：

1.老板对副总的期望和希望达成的目标、解决的问题是什么。

2.副总对上述期望和目标的理解是什么，怎么部署的，有什么打算。

3.副总在达成上述目标的过程中有哪些障碍，需要哪些资源的支持，需要老板协调什么事情。

如果副总意向是离开，也建议领导和副总做一次沟通

这个沟通就建议老板和副总进行一次私下交流，多听听副总的想法，对于副总的离开表示理解。总之，让大家都能比较体面。对于快速出业绩这件事情本身就不是一件容易得事情，否则每年怎么会有那么多公司倒闭。所以，有时候企业发展的好，业绩好，也不全是高管管理水平有多高，只不过公司刚好撞上风口，要晓得在风口，猪都会起飞。因此，有时候企业家们不要把时代、行业和政策的风口，误以为自己的本事。反之，也是，没有出业绩并不能就说明这个副总没有能力，毕竟影响业绩的因素很多，分管领导能力只是其中一个方面而已。另外，职场圈子不大，我始终认为三十年河东三十年河西，风水是轮流转的，都在一个行业圈子，让双方体面是非常重要的。作为HR，这种情况你只需要按规定办理离职手续就好。

虽然对于案例给出了建议，但是我还是想说，作为老板或者领导，真的不建议这样操作。有什么疑问或者问题，找到当事人聊开可能来的更好，特别是对于中层及以上的干部，不说是一定要推心置腹，但是基于信任的坦诚沟通，了解情况，解决问题是作为领导起码得格局和涵养。

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留与不留，关键看理由

入职半年副总，无功无过，老板希望HR给点建议，副总要不要留。对此，可以这样来思考：

1，理由是关键

作为HR，可以这样与老板交流一番：

当初招进来，具体有哪些要求，达到什么业绩程度，福利待遇怎么实施等，包括其他一些方面，要全面梳理一下，如今副总是否与那些相互匹配。

如果匹配或者相差不大，如果还比较敬业和勤勉，也是可以留下来，继续观察监督的，但是，就要做出相应的要求，比如必须达到什么业绩/期限是多少等，达到或超过怎么办，达不到怎么处理，让其有一个努力劲头的激发和紧迫感。

如果匹配度较差，与当初的要求相去甚远，是可以不留的，给予具体的业绩/表现来陈述，存在哪些明显距离，公司是需要业绩的，而且不能等，相反是比较紧急的，促其知耻后退，但待遇/考核/福利等怎么落实，怎么离开，是需要提前考核与商量的，同时也要考虑到如果不愿意主动离开，公司应该怎么应对。

以上这些方面，要有一个相对细致的考虑，不能仓促行事，否则，容易被人家牵着鼻子走。

2，领导出面

由于副总不是一般员工，一般的部门或人员在其面前说话的份量是比较轻的，如果贸然前去沟通，弄不好还会惹出其他麻烦，恐怕还需要其他副总或老板亲自出马找其谈心为好。毕竟高层之间更容易相互尊重和给脸面，而且在交流沟通和工作/生活阅历/职位上都更为接近，不会天然产生抵触情绪。

3，可以交流

如果老板安排HR去与该副总交流，或者了解一些具体细节，包括副总的想法等，如果HR是不好拒绝也不好推脱时，还是应当前往，替老板适当分一下忧，分一些担子的。但是，在前往前，可以这样对老板说：

这件事难度不小啊，以前也没有经验，真不敢对结果有什么把握啊，但是，会仔细认真交流的，争取不出新麻烦。

这样讲，以减少老板对HR的过高期望，同时提醒难度不小，即使没什么收获或推进，也不要过分责怪HR，给自己多留一些后路，当然，如果有点收获，是不是就更令老板和自己满意了。

提前电话约一下那位副总，就说入职半年了，按照人事工作安排，需要有一个谈心和交流的程序，看看什么时候有空，前面请教一些事情，这样，根据对方的时间情况来决定。

见面交流时，可以有这样一些主要话题或内容：

一起聊下在工作心态/思想/业绩/部门管理/学习等方面的情况，与公司要求相比较的情况，以及下一步还有什么打算或计划，对公司有哪些建议或意见。

交流前，最好做一些准备或话题设计，包括可能会遇到的突发情况的应对，如果必要，可以与老板事先沟通一下，将老板的一些要求或期望的内容传达或争取获得，避免私自决定后引起老板的不高兴，到时复命时也更有针对性。

4，维护公司和老板

不管公司或老板最终如何对待或处理这位副总，HR都要做好老板的助手，与老板和公司保持高度一致，协调处理好这件事。

如果一切顺利，包括副总离职，或者给予适当补偿，也可能没有任何补偿，甚至一些工资/福利等都要做适当扣减，或者闹得比较僵，甚至仲裁这些，在没有发生之前，一切都是可能的。

为此，HR要做好一切准备，及时跟踪反馈，要做信息和情况的第一个掌握了解者，不能等老板都知道了自己还蒙在鼓里。出现过激行为时，要勇于站在前面，替老板挡一些事情/背一些锅，提前给公司安保人员做一定安排，也安排人员随时联系110或派出所。

做好最坏或尽可能的预防，总是没错的。同时要维持好公司其他员工和部门的正常工作秩序，防止有人随意传话或做不实的影响公司和老板形象的说法。

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工作管理，其实对于高层同样适用

一、企业的改变需要时间

大多数老板对于自己的希望总是很迫切。

总以为自己一个措施应该可以改变一切。

但事实是，所有的变化，都必须有一个过程。甚至是润物细无声的。

而大多数老板还有个问题，就是对自己的企业现状往往都不太满意，只知道有问题，想要更好。但部分老板却不知道问题在哪里，应该要改善哪里。

所以，有时就是病急乱投医了，搞绩效，招高管，做改革，不断的试错。就如在昨两天的话题一样，这样调整那样尝试，事情搞了一大堆。但效果，却等于零。

而在本话题中，显然这个老板同样有着这样的情怀。以为招来一个高人副总，就应该快速的给企业带来更好的改善和转变，能快速的见到管理改善的成果。

但正如人生病治病一样：病来如山倒，病去如抽丝。

企业的整体改善，同样是出问题很快衰败，而要解决问题则必须给时间来过渡。

如果没有其他红利项目的刺激，要从管理改善来达到企业整体效益及氛围的改善，自然是需要一个过程的。而这个过程往往都是以半年、年为单位。

要知道，无论是张瑞敏接手海尔，还是任大爷接手华为，其成长哪是一两年就体现了的？

同样需要去发现问题，才能改善问题，只有长久的执行与认知，才能让员工去理解、认同并形成习惯，近而使众多员工价值观趋同，才能形成本企业的一种认知与价值文化。

这才是改善的过程。

二、高管的作用也需要目标

在很多时候，老板能认知道企业有问题，但就是不知道是什么问题，但又想改善现状。

因此，会知道一个人才从而挖进来，希望他能让企业改变。

初衷是好的。

但我们要知道，你看到的人才表现，其实是他在那个企业的人才表现。

但要在你的企业表现，或许他需要时间来沉淀再表现，或许他就只是南橘北枳，水土不服，在你这他表现不了。

因此，在半年时间未见有优秀表现的可能，会有两个。

一个是还在对企业做调查了解与诊断分析。

毕竟明查暗访，与分析诊断，再拿出改善方案都是需要时间的。也许就要用半年到一年的时间也说不定。

而有了方案去执行，再到员工形成习惯性的工作行为，更是需要时间的。这同样可能要一两个月时间来形成习惯。毕竟有专家说，养成习惯只要28天就可以了。那也是一个月啊。

二是该副总确实对于企业现状的诊断分析就没有招。

有的人离开了红利和风头，其实往往就与一般人无异。既找不到事情做，有事情也不知道怎样做。毕竟企业业务向好时的员工状态，与企业业务一般或者衰减的状态，相差甚远，其管理难度更是天差地别。

毕竟，当员工在你这企业里看不到希望，不是想混，就是思离。这样状态下需求的激励管理，更是需要深入人心人性，才能让他们焕发积极性去为你做突破与改善。毕竟企业不是他的家，虽然我们在叫喊要让员工将企业当成家，要将员工当成自己的子女兄弟姐妹。但我们做了到么？

所以，有的人在你看到的时候，似乎很人才风光，但其实也就是那两板斧，早砍光了。

因此，要对高管同样要做工作管理与考核。

即，将高管也当成一般员工，需要有明确的工作岗位和明确的工作职责，和相对明确的工作结果描述。

不然，你知道他该做什么？该提交什么吗？

所以，有时也别怪他为什么没有见什么特别的成绩与成果？

你应该问问自己或者老板：

企业对这位副总的到来有提是什么岗位？具体什么职责？要做些什么工作吗？

如果没有，那么现在就应该要给他明确一下他这位副总到底该做些什么？

有人说，高管不应该都是负责企业整体运营，自己去找工作吗？

是这样的吗？

显然不是。

如果你明确了他要负责企业的整体运营，那就是总经理角色了。如果只是副总，自然还是需要在总经理领导下工作。也就需要分配其负责什么工作。

有了职责和目标，企业自然就可以去考核衡量其工作部署和工作成果。否则谈什么都是多余的。

所以，在本话题中，老板对于副总不满，无非是看他光吃饭不做事，或者做的事都是空事。

那么建议题主，与老板沟通，正经八百的为该副总定下工作职责与工作目标。

比如，协助老板做好企业的整体经营管理。

其中包括做哪些方面的事。

这需要看企业需要在哪些方面去做突破了。是营销业务，生产业务，技术工艺，还是内部管理，或者新的项目设计？

总之，要用一个或者两三个较为具体的工作目标去让他限期负责。你才能真正的知道他到底是怎样的一个人才状态。

小结：

高管也只是一名员工，只是其职责与负责的工作不同而已。

而要考核衡量高管的人才价值，同样需要从工作的成果去衡量。而成果来源于目标，目标则来源于职责。职责则来源于组织。

所以，要找问题，先找组织问题，然后再来层层递进去找问题的起点。才是管理的开始。

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        一、建议抓准切入点：

        为什么我在文章的一开始就提出来“提建议要抓准切入点”这个观点呢？因为在题主的题干里有这么一段“副总要不要留？如果留该怎么做？如果不留该又怎么做？”让我细思极恐。

       我就请问题主一个问题：“贵司副总的去留，你有权限决定吗？”

       相信不用题主回答，题主百分之一万的没有这个权限去决定这件事——很简单，副总是谁在用？副总的工作表现谁来评判？

        所以，关于副总的去留问题——即便老板问道题主脸上了，题主也千万不能表态，这不是题主职责范围内的的事情（话术有现成的，详见本文第二部分）。

        那接下来的“如果留该怎么做、如果不留又该怎么做”，这两句题主能提的建议有限，因为毕竟你没有使用、管理副总这个级别员工的经验——能提的可落地的建议有限，说实话，我也没有这方面的经验，主打的一个不能坑题主，所以，这方面的建议能做的文章很有限，但是对比起“副总去留问题”还是有建议空间的。

        看到这里，题主可能会着急了：“您分析了那么多，到底应该如何抓准提建议的切入点呢？”我这里有一个秘诀，其实说白了，也没啥，就四个字：“谨守本分”。

         谨守本分——这四个字说起来简单，做起来其实并不那么容易。

        当老板问你超越你权限的问题的时候，你能不能保持清醒来适当的回答呢？我给题主举个例子，这方面做得特别好的一位是我们公司的财务合伙人。

         比如，我们人力资源部有个用章需要老板线上审批，但是老板正好在伦敦出差，迟迟得不到线上批复，我就跟财务合伙人商量能不能请轮值合伙人审批，然后用章，经典的桥段来了，财务合伙人答复：“用章制度是公司制度，只要老板批了，我们就用章，目前老板没有授权给轮值合伙人，所以，我这边y也不能帮你盖啊。”

        我：“这协议挺着急的，火上房了。”

       财务合伙人：“这样吧，我明天跟老板有个电话会，我跟老板电话会的时候提醒他在线给你审批。”

        我：“太好了，要我怎么感谢您啊。”

        我把自己当了个“反面教材”，举了个现实中发生了的案例，你看，我们财务合伙人就做到了谨守本分，越界的事情一点也不干，但是可以提的建议人家提的也很到位，这建议切入点抓的，我只能说是“神来之笔”，心中给财务合伙人点个大大的赞。

        后来的后来，为了提升办公效率，在迪拜开会过程中，我请老板在相关授权书上签了字，给了轮值合伙人一定的人力、行政事宜审批权限，算是把这件事给彻底解决了——我做了我权限范围内的事情，也算是坚守了我自己的本分。

        Tips1：综上，题主在给老板提建议的过程中，切入点就在自己的工作职责范围内选取，既要让老板满意，又要不越界，真实案例及话术我会在本文的第二部分分享。

        二、提好建议不亏心：

        本文第一部分我给到了问题的解决思路——谨守本分地找准提建议的切入点。

        那遇到如此微妙的员工关系应该如何给老板提建议呢？我给题主举个例子，虽然不是高管的处理案例，但是因为相关员工的职位特殊，所以也是很有借鉴性的。

        几年前，老板的助理L，英国海归，原来是公司的高级分析师，因为老板的前助理要去香港读硕士，老板又不想外聘助理，所以老板才请L做了自己的助理，L不是我招的，是我的前任招的，老板的前助理我根本没见到，我入职的时候，L已经做了大概半年的老板助理，这是前因。

         某一天，老板让我去他办公室找他，我拿着纸、本，以为要开会，谁知一进门，老板指着办公桌前的位置说：“坐，Carol，我想把L开了，你算算她进公司多长时间了，该给多少补偿，然后你去跟她谈一下，该给的补偿就给她，N+1走人就行。你抓紧时间给我另找一个助理，你的眼光我还是相信的。”

        我：“Z总，L是犯了什么错误吗？”

       Z：“倒没犯什么错误，就是她这里、那里做得不好（列举了L的N项问题，此处省去500字）。”

       我：“招人是我们人力资源部分内的事，但是一离职、一新招这就有成本，还有，您刚给你说的这些，您跟L沟通过吗？L知不知道”

        Z：“我没说过，L应该不知道。”

        我：“L不是我招的，L的工作表现、能力其实我是不清楚的，您作为她的直接上级，如果她没有能力，相信您当时也不会选L做您的助理，您说是不是？”

        Z：“是啊，当时L做分析师还是蛮优秀的，没想到到了助理岗位上就跟丢了魂一样，四六不靠，这不是掉链子吗？” 

        我：“这个我必须说句公道话，L本来的岗位是分析师，她在海外学的也是金融专业，没有接受过助理岗位的专业训练，所以，L的成长就跟身为直接上司的您息息相关了，您刚刚跟我说的那些，我归纳发现都是工作要求的问题——您之前没跟L说过您的工作标准和要求，再加上L不是学这个的，人家能自己摸索到现在、没出大问题，已经算是很不错了。”

        Z：“那你的意思是？”

       我：“即便我给您新招一个助理，您刚刚跟我说的这些关于助理工作的标准与要求是不是也得跟新助理说一遍？话又说回来，本身L就不知道您的标准和要求——您没跟人家说过，那里外里，L临危受命还没出大问题，我觉得可圈可点——虽然到现在为止我跟L只是点头之交。”

        Z：“要不你去跟L谈谈？你请她吃顿饭，把我的意思给她转达一下，公司给你报销。”

        我：“按说您分派的工作，我理应来承担，但是我这里有个建议，不知道当讲不当讲。”

        Z：“说吧，这还有什么当讲不当讲的？”

         我：“L是您的助理，她的工作表现如何我不知道也不清楚，即便您跟我讲了，也只是一面之词，我作为个传话的，L跟我很难建立信任，您现在既然想让我跟她谈就是不想开她的意思，那何不如您亲自出马，可以是中午去餐厅吃饭，也可以是盒饭工作餐的形式——形式不重要，谁跟L谈、怎么谈才重要，您觉得派个拿着二手资料的我去好呢，还是您亲自去把自己对助理工作的要求和标准讲一下好呢？反正是我觉得您亲自去比我去效果好太多。”

        Z：“行，那我就请L吃顿饭，把我的标准和要求讲清楚。”

       我：“我们来复盘一下，如果您一开始换人的时候就把标准和要求讲清楚，就没今天的这一出了，老板是公司最大的HR，您把助理用好了，她工作效率提升起来，才能节省您更多的时间，您说对吧？”

      老板很快就请L吃了饭，也把自己的工作标准和要求讲清楚了，后来的后来，L找到了更好的工作，离开了公司，我给老板找的新助理到岗的时候，老板第一件事就是请我列席他跟新助理的第一次沟通会议，在会上，老板把自己对助理工作的标准、要求一次性讲清楚了。

         Tips2：案例仅供参考，通过对话，我也把我的工作思路交代清楚了，思路仅供参考，我的思路主打一个实事求是、不亏心。

         Tips3：补充一点，我的老板对《劳动法》、《劳动合同法》的相关条款还是很熟悉的，如果贵司老板咨询你相关法律法规如何规定的，建议题主最好做一下提前功课，不要一问三不知。

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本案例中涉及的新副总去留问题，很尴尬！

一是软的方面，关系到老板选人用人的面子，同时，危及企业文化的里子；

二是硬的方面，关系到辞退高管的劳动法律隐患，细节上关乎流程，成本上可能支出经济补偿。

卷毛老师一不想找后账，对着老板输出“您看您自己不重视我们HR，不事前听听我们的专业意见，不走招聘流程，擅作主张招人，以后您应该……”；

二不想从选、用、育、留方面探讨招聘甄选；三不想交流管理人员的管理能力、领导力、执行力或影响力什么的。

卷毛老师想从薪酬管理专业技术上与大家分享一下企业高管的长期、长效激励，至于最后到底是“正激励”还是“负激励”，那得看“这位高管”的能力了。

一、年薪制

除了公司副总经理之外，公司总经理、各个“O”们（COO等）、总监或者各部门经理，都对确保公司经营目标的如期实现负有重要责任，都应该为促进公司长远发展，百分百调动起工作积极性、主动性和创造性。

为了保证副总这样岗位的高级管理人员与公司长期利益、高效发展、持续经营协调一致，就需要与副总谈年薪制，捆绑利益。最好入职的时候谈年薪，定年度业务目标，定绩效考核指标和标准，设定试用期，签好劳动合同。如果像本案例中的情形，入职后也必须再谈。

副总的薪酬由四部分构成，包括基本年薪、绩效年薪、年终奖金和福利项目。

（一）基本年薪基本年薪主要根据上一年度的公司总体经营业绩达成情况和外部薪酬市场调查结果，参照职务等级及年薪比例来确定，核定过程遵循责任、利益、风险相一致的原则，具体核发标准如下。
年薪制水平为总经理基本年薪的50%～85%。
特殊情况由总经理批准后可以随时进行调整。
基本年薪的调整将依据公司盈利情况结合副总考核结果，进行相应调整。

（二）绩效年薪

1．绩效年薪基数
绩效年薪基数为基本年薪的两倍。
2．绩效年薪系数
绩效年薪系数的高低，由综合指标增长率确定，具体计算公式如下。
综合指标增长率=利润增长率×40%+资本收益率×30%+人均收入增长率×30%
综合指标增长率对应的绩效年薪系数如下表1所示。

表1  绩效年薪系数对照表

3．计算公式
绩效年薪根据公司利润、资本收益及人均收入增长情况，具体计算公式如下。
绩效年薪=绩效年薪基数×绩效年薪系数

（三）年终奖金
1．年终奖金基数
年终奖金基数是根据公司效益核算，可以从公司超额利润中按10%的比例提取作为特殊报酬基金。
2．岗位系数
实施年薪的各个岗位系数大小根据岗位级别、重要程度、难度系数等进行综合评估后确定。
3．年终奖金系数
年终奖金系数标准如下表2所示。

年终奖金系数表

4．年终奖金计算方法
年终奖金应发额度根据公司经营收入情况进行核算，其具体计算公式如下。
年终奖金应发额度=年终奖金基数×年终奖金系数×岗位系数

（四）福利项目
1．法定福利
（1）保险和公积金
（2）带薪假
2．特别福利

（五）薪酬发放
1．基本年薪发放
基本年薪公司于每月    日，以银行转账的形式发放，发放标准为基本年薪总额的1/12。
2．绩效年薪发放
绩效年薪由公司财务部根据考核期实际发生的相关数据，先行核算出公司的综合指标增长率，确定绩效年薪系数，最终确定绩效年薪工资的发放额度，于次年1月   日一次性支付绩效年薪应发额度的80%，剩余部分在    年后发放。

（六）特殊情况说明
1．管理人员任期内调任其他工作的，按月发放基本年薪，结合业绩情况发放奖金和绩效年薪额度。
2．因任期内严重违反公司规定而调离岗位的，不再享受绩效年薪和年终奖励。
3．管理人员离任时，在通过离任审计后，公司应将所有应发工资一次性付清。

二、长效激励工资模式

除了年薪制，副总等这些企业高级管理人员的工资制度也可以采用长效激励工资模式，列表3说明一下吧。

表3  管理人员长效激励工资模式说明

三、VIP福利模式

VIP（Very Important Person）福利主要是针对企业内部的高层管理者。

高层管理人员的群体特征是企业并非单靠高薪就可以将其留住，因而在他们的薪酬构成之外，企业还需要投入具有相当激励性的福利。

VIP福利可以采用的方式除了股票激励和股票期权以外，还包括仿真股票期权、延期支付、企业内创业等，具体内容如下表4所示。

表4  管理人员VIP福利方式一览表

我们HR跟老板说清楚上述三种薪酬技术手段，进行选择，再跟老板确认好他对这位副总的期望目标及具体的业务额数值或量化的指标，然后，HR就可以整理好这些信息和数据找这位新来的副总谈了。

一种可能性，当HR与这位副总说清楚这些的时候，他本人就自动放弃了；

另一种可能，签好“军令状”，真正调动出来副总的自驱力，大干一场，尽快拿出业绩，个人和企业双赢，老板高兴，HR领赏。

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