师徒带教，人才培养佳法

作者 LHYX胡许国 2022-09-13 15:43 23409

内容来自 2022-09-16 打卡话题观看本期直播

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摘要：师带徒的方式是从古至今流传下来的一种极好的人才培养的方法，值得我们所有企业认真研究如何设计才能使这种方法适合自己的企业，让自己的企业能快速培养出符合企业发展需要的人才。

师傅带徒弟，可以毫不夸张地说，这一直是从古至今流传下来的、能够让新人快速成长的一种传教模式，即使今天来说，不管是大企业还是小公司，都有很多在使用师徒制的人才培养方式。只不过，真正的效果如何，恐怕只有各家公司自己最清楚了，至少在我培训和辅导过的几千家企业，在我进入之前，大多数还都停留在比较低级的阶段，还停留在“教会徒弟，饿死师傅”的状态之下，从而导致原本是一种很好的人才培养方式的师徒制停留在形式上，未能充分发挥其积极的作用。

我在很多企业都讲过，我们中国企业为什么培养人才的效果不佳、速度很慢，而且也讲了我们企业方应该营造一个什么样的组织氛围，或者说什么样的组织保障机制，才能够让人才更快地成长？在这里，我给大家讲几个关键的方面。

我们中国企业为什么不愿意去培养人才呢？有一个非常重要的问题，就是我们老百姓常说的，教会徒弟饿死师父嘛，他主要是感觉到这个培养对他自己的威胁。那么假设，如果你把企业的制度当中让人才培养跟他个人的成长关联在一起，那么他的动力就产生了，对吧。所以我在这里讲几个华为的典型案例给大家借鉴一下，可以帮我们从中体会到一些这个问题处理的思路。

第一个就是，在公司制度上明确规定，不能培养本岗位接班人的，永远不能被提拔，对于中高层管理岗位都是这样的。这条制度呢，是山寨GE的制度，大家知道，GE是全球人才培养的最牛的典范，有人统计，就是GE培养的人才，指的是高端人才，比西点军校都要多，那么西点军校培养的高端人才呢，又比哈佛商学院多，大家就理解这个意思了。那么在我们中国，华为明显成为了中国企业人才培养的一个摇篮。大家看看啊，中国只有一个企业是华为，它能够做到跨行业的所谓人才培养，现在华为的人，你在所有行业里几乎都能找到。但是你要说招商呢？招商主要是在商业银行行业。要是万科呢，它主要是房地产行业。比如平安呢？主要是在保险行业，对不对？但是跨行业的，只有华为。那么它有这样的一条规定，非常的重要，就是让大家都知道，就是如果你培养人才，对你个人成长就会带来帮助，反过来那你就麻烦了。

那么第二个呢，就是如果你们企业里没有胜任力或者领导力评估的话，那么我就建议你啊，把人才培养作为管理者的重要的KPI或者OKR的考核指标，那么权重不能低于20%，如果低于20%，那就没有意义了、没有用了。

那第三个呢，就是如果你们公司有胜任力，或者任职资格制度，那我建议你，他的职位越高，那么人才培养这一项的权重就越大。

而在这其中，师徒制的方式就是一种非常重要的人才培养方法，那什么是师徒带教呢？师徒制都有哪些内容呢？企业又应该怎么做，才能让师徒制成功地运行并落地呢？因为每家企业都有自己的文化，在其文化的支撑下，它们也都有各自不同的方法，我认为，这个应该是不一而足的，没有一定的固有说法，只要能激励大家、能有效果就是好的方法。

大家从网上可以搜到很多关于师徒制的定义，这里我就不给大家复制粘贴了，但通观所有的解释来看，有这样几个要素是少不了的：一是两个个体之间一对一的支持性关系；二个它是双向的过程，学员和导师都能受益；三是师傅或导师跟学员之间融洽的关系和相互信任，这点非常重要。这种培养方式不仅只是为了培养一些人才而已，而是为了实现个人发展（生活和工作中获得成功的态度、技能和知识，包括硬技能和软技能）、组织发展（理解、适应和接受组织的方向、价值观和标准）、职业发展（在生涯抱负和方向上获得辅导和建议）的三大目标。

所以，为了做好这个事情，需要徒弟/学员（指接受导师帮助的人，学员参与导师关系，需要有学习和成长的意愿和准备）、师傅/导师（有经验，关心他人的人，一般由领导者担当，脱离自己的生活方式，来帮助学员做两件事情：建立重要的目标，以及达成目标的能力）、中间人/协调人（通常是人力资源部，职责是指定导师制方案，规范流程，建立标准，组织推动项目进行并评估效果）三方共同努力才行，而现实中很多公司往往是在这三个主体中缺失了一个或两个，没有发挥出这个主体（尤其是中间人/协调人）的作用和价值，因此导致了师徒制推行出现了各种困难。

那么要实行师徒制或导师制，我们企业要怎么做呢？或者说有什么流程呢？

首先你要对整个项目做好统筹设计和规划。包括明确其中的领导者成员有哪些，明确目标群体和对应的需求是什么，设立项目的目标和对象，选择确定项目实施的协调人是谁，建立好项目的细节和程序规则，并在此基础上推广和宣传该项目，在公司内形成共识。

其次，按照既定标准进行筛选，选择合适的师傅/导师和徒弟/学员。包括确定师傅/导师的标准，确定徒弟/学员的标准，筛选和确认可能的师傅/导师，以及可能的徒弟/学员，并且与师徒双方充分交流，明确期望（做好期望管理）。

再次，将师徒双方进行配对，进行针对性培训和带教。包括建立配对标准，将互相合适的师徒双方进行配对，给师傅/导师进行技能培训，向双方介绍和明确带教的程序和过程，建立双方带教的时间表，同时还要记录每次的会议以及关键节点的结果和进度。

最后，对项目实行进行有效监管，并按计划结束带教项目。包括在过程中提供持续的帮助，检查和修订项目与进度，在项目中期和结束时都要进行回馈和评价，对项目成果进行科学、客观的计量，并对过程中的各方进行评价，予以对应的激励和认可，进行总结，这样才能正式结束该阶段项目。

当然，这个过程中有一些重要的地方需要注意，比如师傅/导师并不是资历老、专业好就能当的，需要建立一套选拔机制；比如开始在师徒匹配的时候做足仪式感，既可以给予师傅/导师足够被尊重的感觉，也可以在此过程中进一步约定明确双方的权力、义务和目标，这样效果会更好；再比如设立对师徒双方具有约束的考核激励机制，使双方的个人利益与项目挂钩，才能充分激发起师傅/导师的积极性；等等。

最后，再在以上几条基础上，把它们结合起来，从而整理出一份适合你们自己企业的师徒带教方式的管理制度，形成一套可以复制和依循的流程、制度，从而使这一套流程能够规范化、制度化的顺畅运行，使你们企业的新人能够快速成长，以满足企业发展对人才的需要。

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