推荐对目前企业安全管理现状的思考

作者 Roue 2014-08-04 19:53 2674

也许是从事安全管理工作岗位的缘故，个人经常进行思考，希望能与大家进行探讨。

一、组织机构设置不合理。

有的项目部，部室设置缺陷或不设置，导致某项业务长期或者某一个时期无人来管，就形成了管理上的短板，那这个部门业务范围内的安全管理，不就是薄弱环节和管理漏洞吗？施工管理是一个有机的整体，就好比一辆汽车，每个部门就像汽车的零件，如果不是每个部门都把自己的螺栓拧紧，单靠安全部门的螺栓，是不可能把汽车拧紧的；如果这辆汽车跑得再快一点（就像施工大干时候），那它离散架就为时不远了。

二、从管理体系来看执行力。

上级管理下级，是比较普遍的管理模式，如果让下级来管理上级，这样是不是有难度？但有的项目部在安全管理上，就出现了这种模式。我们是国有企业，企业管理有“一套班子”，一般是由项目部党政的正职、副职组成，副职一般都担任工区长。试想，如果一个项目部的安全主管人员，不是班子成员，那他怎样给工区长“发号施令”，执行力又从何说起？加之长期以来，企业安全管理人员在企业中属于边缘人员，晋升的机会较少，“十年河东、十年河西”，你所面对的下级，明天又将成为你的上级，安全管理人员难免在开展工作时底气不足，原则问题也将大打折扣。再加上下面又都是工队，执行力又打了折扣。

综述，安全管理模式是金字塔结构，塔顶是领导，塔底是班组，在班组这一层，金字塔与上部结合不可靠，执行力从上而下层层递减，安全管理存在漏洞。

三、施工现场安全生产费用投入不足。

虽然从上到下都在喊安全生产费用专款专用，但项目部在施工规划、措施落实方面，打着增效减耗的口号，行动上却在安全生产费用上砍上几刀。特别是施工队安全费用投入受到上级计划合同部门的束缚，一纸合同就包含了所有的施工内容，形成了事实上的安全生产费不单独计量。近些年来，一旦发生安全事故，赔偿的费用，虽然在各种合同上，都明确了施工队伍的责任，但事实上，由于我们担心社会信誉度下降，不利于今后投标承揽任务，于是在处理各种安全事故时，大都是项目部承担赔偿，施工队基本不受损失。由于上述原因，施工队的安全意识更加淡薄，对现场隐患整治一味推脱，尽量避免费用投入，导致安全管理更加困难，施工现场隐患层出不穷，防不胜防的现象，也就见怪不怪了。

四、安全管理存在片面化。

有的项目部，虽然在各种场合中阐述了全员参与的思路，但事实上还停留在口头上，没有付诸行动，更没有具体的措施。或许每个员工都在问，搞好安全对我个人有什么好处，搞不好安全对我有什么坏处。过去形成的一些做法，出了安全事故，对主管领导也没有大的影响，对职工个人也没有大的影响，好坏都一个样。正气得不到弘扬，歪风得不到遏制，没有提供正能量。由于措施不到位，所以全员参与安全管理的积极性没有得到发挥或是根本没有发挥。

五、对重大危险源认识不足。

我们的施工现场，有多处重大危险源工点，施工人员存在思想认识上的不足，抱有侥幸心理。九次的侥幸成功，就可能导致一次的灭顶之灾。实践表明，任何一起安全事故，都是多种违章叠加，综合发生作用的结果。比如高处作业，按照规定，登高人员必须系挂安全带，那你说，不系挂安全带，就会出现伤亡事故吗？让我说，未必发生！理由是什么呢？高处作业人员不系挂安全带，一旦发生坠落，按照规定，下面的工作平台至少还有2道水平兜底安全网呢，是竖向间隔4米的两道生命屏障；但是你不系挂安全带，下面又不设置兜底的两道安全网，那么悲剧就极有可能发生。所以，多种违章综合作用，就会酿成安全事故，冒险侥幸没发生事故，实属偶然。

六、施工现场从业人员安全意识淡薄，违章作业管控不严。

现在由于建设项目较多，我们大量使用包工劳务队，劳务人员素质、技能参差不齐，劳务队劳务人员更换频繁，流动性较大，安全教育培训不到位，存在先上岗后培训教育的现象，导致劳务人员安全意识较差。即使开展了安全教育，由于我们采用计件工资办法来考核劳务报酬，施工队更关心劳务费用，根本不关心安全指标，违章作业成了一种普遍现象。

考虑到以上方面的因素，本人觉得在今后一段时期也可能是相当长的时期，需要采取一些对策，加以化解。现提出初步建议，供同行和朋友们探讨。

一是完善项目部组织机构。需要设置哪些部门、管理人员，除根据管理体系需要来设置，还要根据项目施工情况进行增减，但是一定要满足工程需要，起码要满足集团公司或公司三标一体综合管理计划中规定的要素配置，业务工作要有人来抓。所谓以人为本，没有人，哪来的本。

二是健全安全管理体系，给安全主管适当的位置，使其有“话语权”，并且还要按照施工人员比例，配齐安全员和兼职安全员。

三是科学合理使用安全生产费。不按比例投入安全生产费，建设单位不予计量，施工单位还要承担事故风险，得不偿失。当然还需要企业来进行上层设计，但是项目部也可灵活主动地加以解决。例如，是施工劳务队在签订合同时，把安全考核指标单独列出，单独计量，使施工队明白，安全考核合格，也是一项收入，改变过去那种单独以量计价的模式，从而逐步改变施工队只重生产，不管安全的局面。

四是推行全员参与安全管理，要有具体的措施。比如项目部对工区管理人员、技术员、安全员、现场管理人员，每月进行考核，考核合格后计发一定的安全考核奖金，提高参与安全管理的积极性，考核奖可列入安全生产费支出。只有全员参与，才有期望达到“一人把关一处安，众人把关稳如山”的管理效果。

五是对重大危险工点进行重点管理。对危险性较大的工点，一定要编制详细的专项方案，明确防护、监控措施，项目部在人员配置、措施配置、费用投入、检查频率上要重点考虑，现场安全员轮流值班，领导重点监控。只有抓住安全管理重点，才能真正有效的降低管理风险。

六是加强安全宣传教育工作。除对劳务人员进行安全教育、转场安全教育外，还要在施工现场增设安全警示牌、提示牌、反光标、重大危险源公示牌和操作规程等各类警示标志、标牌，时刻进行提醒、警示，防止出现违章作业和违章指挥等现象。

安全管理是一项系统的工程，需要投入大量的精力、物力、财力，所以，它是一把手工程；安全是一种看不见又看得见的效益，需要各级人员特别是项目部主管领导高度重视，因为各种资源都掌握在一把手中，一把手在项目管理上、安全管理上的作用、地位，是别人无法代替的。只要主管领导重视，投入到位，就能预防和减少事故，就能降低发生恶性事故的概率。一家之言，仅供参考。

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