OKR的实施准备（下）

四、OKR实施计划

（一）OKR实施计划

1.计划阶段

“没有计划，就没有成功。”一份详实的计划可以为OKR的成功推行奠定基础。下面是一些需要考虑的关键步骤：

◆高管对OKR的坚定支持。

◆回答一个问题我们为什么要实施OKR?为什么要现在实施OKR ?

◆决定在哪个层面实施0KR?公司层面，还是仅仅是试点?

◆创建一个实施计划。

2.实施阶段

实施计划应该基于你在哪个层面实施OKR来进行。这里以从公司层面开始实施OKR为例。

◆提供OKR培训：由于OKR特别简单，因此我们可以将OKR培训的概念延展一下，这个环节不仅讲述这个模型的基础知识，还应该分享你们为什么现在要选择应用OKR.、其他公司的成功案例以及大家能从中受益什么。

◆确保公司有完整的使命、愿景和战略：

你的0KR应当源于战略，同时能驱动愿景的达成，并同整体使命保持一致，这是OKR能否成功的关键保障，因此在你开始实施0KR前应该确保这一点。

◆创建公司层级的OKR有几种可选步骤供参考

·小型团队集中创建。

·通过调查问卷收集员工的反馈，并用于后续专项研讨中。

·高管访谈。

·在研讨会中直接起草目标。

◆在公司范围内讲解OKR：

可以采用电邮等多种媒体进行宣传，但最有效的方式是和大家面对面交流话沟通。

◆跟踪OKR：

你不能把OKR制定后就束之高阁，你应当在季度中间(或者其他你规定的节奏)对它进行跟踪和审视。

◆季度末汇报成果：

给OKR打分并在整个组织内交流结果达成情况。

（二）成功转型的关键教训

OKR是一次组织的变革和转型尝试，变革织通常都会受到抵制。有数据表明变革失败的概率高达70%。因此，为了更利于你推进变革，很关键的一点是，你应当坚持关注变革领域

的最新研究成果。麦肯锡的一项调查研究，揭示了有效推进变革提案的4个关键管理行为：

◆关键管理行为一：率先垂范。

领导者要能说到做到，以身作则，向员工展示期望的行为，殷切希望下属做出相应的变化。这再次印证了我们关于高管对OKR的参与至关重要。

◆关键管理行为二：培养大家对变革的理解和必胜信心。

如果员工理解了变革的理由，他们就更有可能表现出对这些变革的支持。这一行为可以通过创建一个变革故事去向大家宣传，清晰地告诉员工为什么变革必不可免，大家可以对它有哪些期待，以及哪些工具将会被提供给他们以支撑变革。

◆关键管理行为三：通过正式机制强化变革。

你可以通过组织结构、系统、流程来为员工提供正式机制，支持他们拥抱新理念及行为。例如，你可能需要修正你的绩效评估系统以部分地包含个人的OKR结果，这就在0KR变革和正式机制(绩效评价)之间建立了一致性。

◆关键管理行为四：能力培养。

当员工具备表现出新行为的能力时，他们更有可能做出期望的改变。这一行为强调了具体的战略的重要性，它将指出哪些技能是执行所必不可少的。一旦你评估了当前的技能优势与预期的竞争优势之间的差距，你就可以从中找到你所希望开发的技能点。

五、OKR框架

0KR最大的优势之一是它特别强调短周期执行。频繁地回顾0KR有利于促进快速学习，加快项目进度，苌至提升工作成就感。但是，过于强调短周期也可能会带来一些问题，比如，是否会导致短视现象?如果OKR仅仅关注一个季度，如何确保它不会和战略脱节?一些评论认为0KR是战术性框架而非战略性框架。为克服这些潜在缺陷，你必须为0KR创建一个上下文环境，将OKR放在更大的战略框架中去考虑。

OKR绝不应该在真空中创建，它必须反映公司的意图、公司长远目标，以及公司为捍卫其市场占有率所做的努力。换言之，它应该把使命、愿景、战略转化为行动。

如果你想让你的OKR投入有所回报，你的OKR就应当能推动公司朝期望的方向前进，而使命、愿景、战略代表的就是公司所期望的方向从这个角度看，你花点时间来学习这些内容完全必要，这将为你之后的OKR项目构筑起一个坚实的基础。

（一）使命

任何人，无论是客户、员工或战略合作伙伴，在初次接触一个组织时，脑海里都会冒出一大堆疑问：何为组织?组织存在的理由是什么?组织使命要能回答这些问题。

使命陈述定义了一个组织的核心意图，即它存在的理由。使命也反映了员工加入公司工作的动机。私营企业的使命通常会受股东关切点的强烈影响，但即便如此，使命也应当给出除股东财富以外的其他存在理由。

无论在工作中还是在生活中，我们都希望能为他人做贡献。生活不止是为了眼前的柴米油盐，更是为了去追求一份伟大的事业，做些有意义的事。组织使命正是要反映人们的这一普遍愿望。

组织最大的价值，是给我们提供了做一些有意义的事情的良好机遇，让我们能够通过工作获得真正的意义感和满足感。

愿景和战略有具体的达成时限，但使命应该是永远不可达的。它就像是你工作中的灯塔，始终照亮你前方。你可以无限逼近，但永远无法到达。可以把使命当成导航你的组织的指南针，指南针可以在你迷路时把你导航到安全的地方。一个强而有力的使命是组织及时应对不确定性的良好向导。

1.为什么要花时间去创建一个使命

OKR不能凭空创建，如果你希望oKR真正发挥其价值，你应当为它设置一定的情境。战略是OKR最直接的上下文，

但OKR同时还必须支撑愿景的达成，也必须同组织使命保持一致。如果OKR能真正体现你公司的使命，它必定会确保公司上下行动一致，为你带来巨大价值。现在你手里有了一个指南针，你能随时知晓整个团队的行动情况。你的任务就是让使命不至沦为一种装饰，而是要真正发挥其能量。

2.有效的使命陈述

在知道了什么是使命后，接下来我们来看一下一个有效而持久的使命所应具备的特质：

◆简单明了：

德鲁克曾说过，组织所犯的最大的错误之一，就是把使命当成了“好心的大杂烩。”。这句话虽然简洁却意义丰满，非常精准地指出了很多组织使命的问题所在。任何一件事情，要做到让所有人都满意是不现实的。你不可能在使命中无所不包的同时，还能让大家保持专注。使命必须体现你所要专注的那个领域。

◆激发改变的欲望：

虽然你的使命不会变化，但它应当能在组织里激发起大家的巨大改变。使命是永不可达的，它应该持续不断地推动组织前进，激发组织产生积极变化并不断成长。例如，华为的使命是：“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。”

◆长期性：

组织使命应当能持续至少100年以上。虽然在此期间组织战略会不断调整，但使命应该始终保持其作为组织基石的特点不变，使命是组织未来所有决策的基石。

◆易于理解和沟通：

使命陈述一定不要打谜语，它应当是大白话，让所有人都明白。一个令人信服和难忘的使命应当触及人们的内心，是对他们说的，鼓舞他们为组织目标而奋斗。

3.包含使命的OKR,即MOKR

如果你的高管团队不愿意花费大量时间在引入0KR前制定正式的使命、愿景及战略，你可以考虑一下它的简化版本，即包含有使命的有使命的OKR，简称MOKR ( Mission Objectives and Key Results)。 简单地先在公司创建一个使命，然后所有团队在该使命的指导下开发OKR。

有一个清晰的使命，以及与之对齐的0KR(月度、季度、年度均可)，可以确保短期工作与公司长期目标保持一致。图2-5展示了一个市场团队的MOKR。在这个案例中，市场部在1季度所聚焦的两个目标，都对整体使命形成了有效支撑。未来这些目标可能会变化，例如变成“刷新营销推广品以包含新产品原理介绍”，以及“围绕移动市场有竞争力的分析报告。”但无论目标怎样变化，使命是保持不变的，目标要能确保其对使命的支撑关系。

（二）愿景

1.什么是愿景陈述

在前一节中，我们看到了一个强而有力的使命的重要性，它决定了一个组织的核心意图。在有了使命之后，现在我们需要一个描述，能更具体地定义我们未来将往何处去。愿景陈述就是要达成这个目标，它标志着从恒久不变的使命向更加激烈动荡的战略世界的过渡。

愿景陈述给出了这样一幅文字图像组织将在未来5年、10年会至15年后成为什么样子。愿景陈述不应该是抽象的，它应该尽可能具体地勾勒出期望的状态，为战略和OKR的具像化提供基础。强而有力的使命能为组织里的每一个人构建一个共享的心智框架，把通常很抽象的未来赋予具体的形式。愿景通常和使命(意图)相伴而生，一个没有使命的愿景只是一厢情愿，它没能和一个持久的东西联结起来。愿景陈述的典型元素包括：

◆业务活动的期望范围。

◆利益干系人(客户、员工、供应商、监管机构等)如何看待公司。

◆领导力或独特竞争力。

◆强烈的价值主张。

2.有效的愿景陈述

如果没有一个清晰和扣人心弦的愿景去指导员工行动，无论你设想得多么美好，你也很可能无法从你创建的战略中受益。一个有效的愿景陈述应具备如下特征：

◆量化且有时间约束：

一个组织的使命描述了一个组织存在的理由，也即它的核心意图。通常这些陈述由鼓舞人心的语句组成，但不包含任何数值形式的愿望以及时间设定。然而，愿景必须包含两者以确保有效可行。愿景是未来的具体体现，它必须为公司指明

可见的将来的具体细节。虽然每个公司面临的环境各不相同，不过很多公司都选择用看似激进的收入或利润指标去描述愿景。其他公司可能会以所服务的客户数量或进入的区域作为愿景的一部分。总之，没有数值的话，就无法支撑你在制定OKR时和愿景对齐。

◆简洁：

最好的愿景是那种能迅速抓住你注意力并一下子吸引你，而不是那种连篇累牍让你感到厌倦的描述。通常越简单的愿景

越强大，也越有吸引力。2008年可口可乐CE0穆泰康就任时，有人问他即将推进的首要任务是什么，他毫不犹豫地回答道“建立一个愿景……一个关于成功的共享图像。我们叫它2020愿景，这要求我们在10年内实现业务量翻番，这是勇者所为，我认为我们可以做到。”他的愿景简洁而有力，同

时，他的愿景还是量化和有时问限制的。

◆同使命保持一致：

你的愿景是对使命(为何存在)的进一步展开。如果使命倡导为客户解决问题，并且你的一个核心价值观是要持续创新，那么我们期望在你的愿景里看到和创新的关联。愿景是为可预期的未来描绘一幅蓝图，它将促成使命的达成，所以一定

要确保二者是一致的。

◆可验证：

商业术语会让你的愿景描述变得模糊和难以理解。如何让大家确切地知道他们已经成为了“世界一流”、“前沿”或者“质量上乘”?愿景陈述就是要回答这些问题。穆泰康指出的10年内业务翻番的描述就十分具体。在使命永不改变的情况下，愿景应当不断改变，因为它是针对一个固定周期的。

◆可行的：

愿景不应该是高级管理团队的梦想集合，它应该根植于现实。为确保做到这一点，你必须对你的业务、市场、竞争者以及新兴趋势都有清晰的理解。

◆鼓舞人心的：

你的愿景陈述代表的是组织可预期的未来的蓝图，不要错失了激发你的团队为此做出情感承诺的机会。愿景不应该只是给大家提供指导，更应该点燃大家的激情，要鼓舞人心。愿

景必须让从董事会到车间的所有人都能理解它。所以，要抛弃简单的词汇堆砌，聚焦对业务的深入理解，让使命陈述对所有相关的人来说都有意义。

（三）战略

由于战略可以直接为你的OKR创建提供背景输入，因此它尤其重要，所有OKR都应该直接源于战略——你成功开创新市场空间或维持激烈竞争的现有市场空间的周密规划。因此，在OKR实施之前，希望你已制定好一个合适的战略。如果你读到这里时头脑里想的是“战略是我们CEO的事，他知道战略是啥”，那么麻烦就大了。就像船不能没有舵一样，如果你创建了一组强大的OKR，但却没有一个广为知的战略与之对应，那么你就会漂浮不定，并把你的整个团队带向混乱不堪的境地。

战略锁定了一个范围，让你在面对无穷无尽的机会时，知道该如何取舍——不做什么和做什么同等重要。它还能帮你选择可行的机会点，保持聚焦，让整个组织保持一致，言出必行。

有效战略的DNA是什么?战略规划方法千千万，但有一些问题是共性的。

1.战略基础四问

创建战略时你必须回答的四个基本问题：是什么在驱动我们前进、我们销售什么、谁是我们的客户、我们如何销售。

（1）是什么在驱动我们前进

此时此刻，你的组织正被一股力量驱动着朝某一方向前进，这股力量源于你多年来在员工身上的财力分配以及相关技术应用上的决策倾向。也即是说，是公司的身份认同在驱动你前进。换言之，当人们说“这是一家___公司”时，空白部分通常代表的是驱动你们前进的力量。拥有一个独一无二的身份标识已被证明可以促进股东总回报。一项研究表明，那些拥有一个清晰、独一无二且保持一致的身份标识的公司，与那些缺乏清晰身份标识的公司相比，拥有更高的三年股东回报率。

绝大部分组织将典型地被如下六种力量中的一种所驱动：

◆产品和服务：

被产品和服务驱动的公司，会使用多种渠道向不同的客户群进行销售，但它们通常会聚焦在某一核心产品或服务上。例如可口可乐，它聚焦在非酒精饮料上，拥有数百个全球品牌。

◆客户和市场：

致力于客户和市场的组织，可能也会提供一系列产品或服务，但它们专注于某一特定客户群。例如强生多样化的产品有一个共同点，它们都瞄准一个核心市场，即医生、护士、病人和妈妈。

◆容量或能力：

酒店关注的是容量，它们有一定数量的房间可用，其目标很简单，就是让这些房间生满客人。航空运营也是如此让座位满员。能力驱动型公司拥有特定领域的专业技能、并将这些技能应用到任何可能的产品或市场上。

◆技术：

一些绍织拥有可用于不同产品和客户群的专利技术。例如

杜邦公司，在20世纪30年代发现了尼龙，杜邦公司持续不断地将该技术应用于不同产品，包括鱼线、丝袜和地毯。

◆销售和分销渠道

这里关注的是“如何做”，而非 “是什么”。和“谁来做”。

销售渠道驱动型组织会通过特定的渠道、推动销售各种各样的项目。电视网络购物就是一个很好的网子。这一小时讲你

在哪里可以购买到化妆品，然后下一个小时讲你在哪里可以买到充电宝。

◆原始材料：

如果你是一家石油公司，你所销售的任何东西都源自于你从地下挖掘出的黑金。你可能具备一定的技艺，将石油重塑成不同种类的产品，但所信产品本质上都源于石油这个原材料。

有些人在看了这六个领域后，可能认为要在激烈竞争的市场环境中取得成功，必须同时在这些领域都成功。这在理论上可行，但事实上极其困难。这样做不可避免地会让本已困惑不堪的员工更加不知所措。当面临机会抉择时，他们不知道该如何取舍，该走哪条路。总而言之，什么都聚焦就等于什么都不聚焦，只会导致次优结果。为了更好地利用这一原则，你必须让你的组织忠实于一个驱动力量，围绕它分配资源、人力和财力。找出是什么力量在驱动你前进，并持续地去优化它。

（2）我们销售什么

不管是六种驱动力量中的哪一种在驱动你的组织前进，你总要销售点什么——产品、服务或者二者组合——以确保组织得以延续。这个问题的固有挑战在于如何做出关键选择：未来将在哪些产品和服务上倾注更多精力?在哪些产品上投入更少精力?反面的典型，乐视——电视、手机、音乐、影业、体育、汽车和内容，几乎什么都做。乐视问题的根源是战略规划太过宏大，跨界创新做得太盲目，业务覆盖也太广，在生态梦的道路上“蒙眼狂奔”，战略资源和组织能力不够匹配这样大的生态系统。于是，坚持了四年的“乐视生态”随着贾跃亭出局乐视网而分崩离析。

（3）谁是我们的客户

在决定把产品和服务卖给谁时，你将需要再次做出抉择：未来你将把重点放在哪个客户群以及地区?哪些地方不值得你分散注意力?回答这个问题的首要步骤，是要清晰地了解你当前的客户群，这可以通过审视一些标准的度量数据来实现，例如客户净推荐值、每个客户群的利润情况、保留率、市场占有率等。为了打破局限性，站在客户角度去看问题非常重要，这可能是你待在企业总部所无法获取到的。

高端化妆品公司雅诗兰黛旗下有30个品牌，包括标志性的MAC和倩碧，它曾经遇到过这个问题，并据此做出了战略取舍。CE0法布里齐奥·弗雷达命令公司减少对美国百货公司的依赖，把这作为公司最高优先级来处理。雅诗兰黛在美国百货公司的销售额接近1/3，它准备聚焦在持续增长的新兴市场及亚洲。

通常“我们卖什么”以及“我们的客户是谁”"这两个问题是相辅相成的。解决一个也就解决了另外一个。

（4）我们如何销售

在战略基础四问中，也许这个问题最为关键，因为它决定了你的价值主张。换句话说，你是如何为客户创造价值的；或者更简单点，客户为什么要从你这里购买东西?虽然这个问题很重要，但你选择的余地却并不大，你要么尝试为客户提供低成本的产品或服务，要么提供差异化的产品或服务。

采取低价竞争战略的企业，尤其注重标准化的人力、流程以及资产，以实现批量重复生产，从而为客户提供低成本产品或服务，例如零售业的沃尔玛，或者快餐业的麦当劳。

采取差异化战略的企业有两种可选路径，第一种方法是通过培养同客户的深厚而多样化的关系，从而让你聚焦的不是一次性交易，而是长达数年或行数十年甚至一生。这就是大家所熟知的客户亲密度。

另外一种差异化方式是在产品中提供与众不同的功能，创新、尖端设计、丰富的功能以及最新技术，这是苹果这类组织的标签，它们采取的是销售顶尖产品战略。

正如我们所看到的那样，在所有四个问题中，这个问题最需要你在组织内部达成一致。很大程度上、它代表了你对前面几个问题的回答的总和，同时它也将显著影响你未来的决策以及投资方向。

2.战略的四个镜像

对这四个镜像来说，战略基础四问的每一种问题和镜像的组合都是OK的，因为每种组合都会以一种新的具有启发性的方式向你提出挑战。下面是对每个镜像的归纳：

◆社会/文化镜像

当讨论战略问题并设想可能的答案时，请考虑哪个回答最能和你产生共鸣。举例来说，如果你们公司是专利技术驱动型，有着较长的技术传统优势，这是员工引以为豪的地方之一。那么从社会/文化的视角看，将你公司的精力转而聚焦到客户和市场上(或者其他方向)就是一种不明智的选择。这个迹象表明，只有当你公司的人发自内心地认可转变，转变才会真正发生。

◆人力镜像

当讨论战略问题的答案时，了解你团队成员的技能及人才现状同样至关重要。你可能希望去销售冲浪板，因为你团队

中有3个狂热的冲浪爱好者。但如果你的销售人员压根就没去过海边，你成功的几率就非常的小。在这种情况下要想成功，就必须开展培训、咨询(咨询冲浪顾问)或者招聘新人来填补人才短板。

◆技术镜像

对各行各业而言，技术正交得越来越关键，因此你在回答四个基本问题时，必须仔细考虑它。你们是否需要考虑在新技术上投资?你当前正在应用的技术怎么样?它将变得多余吗?

意识到四个镜像间会相互影响也很重要：新技术需要新技能，即“人力镜”。技术是你能引入的最危险的事情之一，对经验丰富的员工来说更是如此，因此你必须对你公司的社会/文化这个镜像有很好的把握才行。

◆财务镜像

这是四个镜像中最基础的一个，但可别小瞧它，当你回答那四个基本问题时，你做出的每个决定都需要进行资源分配。例如，培训员工掌握某一技能短板(人力镜像)，投资新技术

(技术镜像)，或者创建一个宣传活动以支持你选择的方向(社会/文化镜像)。另一方面，还必须从潜在收入和利润方面去考虑每个决定，这是每个决定背后的真正推手。

实际中企业在战略执行上的表现非常糟糕，也许原因之一就是很多公司没有真正的战略。虽然他们可能拒不承认，但他

们实质上有的只是一些指导意见，或者初步的商业计划，他们从未花时间和精力去构建一个真正的战略。再说一次，如果你的公司也面临类似处境，你应当尽快召集你的团队，用上面提到的简单却有效的问题去找出你公司独一无二的战略。