能让你的招聘准确达成90%，看不看？

聘错人的成本到底有多大?

我们都有过这样的体验，也都听说过惨痛的故事：市值数百万美元的上市公司被某个CEO活活毁掉；区域经理管理不善使区域竞争力下降，经理助理没法按时完成任务等。多数人都亲历过这些，并能再添上好几十条类似经历。

以上是聘错人后的种种痛苦表现，是一些感性的认识。那么，

从经济的角度来看，聘错人的成本到底有多大呢?我们可以从以下几个方面准确测算误聘的组织成本：

◆和表现不佳者共事产生的成本。

◆运用常用的招聘技巧替换B级或C级员工产生的成本。

◆运用A级招聘法替换B级或C级员工产生的成本。

假设你雇用了10位长期表现不佳、也没有潜力提高绩效的B、C级员工。如果雇佣他们的平均误聘成本为50万元，那么就很容易算出聘错一位员工将花费5万元(50万元除以10)。根据这一点，我们开始测算。

用A级员工取代10位被误聘的员工，为了达到目标，如果使用招聘准确率只有25%的招聘法，那么每聘到1名优秀员工就要误聘3个人。所以，你需要招聘40个人，误聘30个人，留下10个A级员工。而这30个被误聘的员工每人将花费你5万元，总计花费150万元。

如果运用A级招聘法，招聘准确率将提升至90%，即每10个员工中有9个都是A级员工。由于A级招聘法将毫不犹豫地替换表现不佳者，剩下的1个员工也很快会被A级员工取代。在整个招聘过程中，你只需要花费50万元。由此可见，A级招聘法为你节约了100万元，避免损失67%的误聘成本。

表1是我们经过大量访谈积累的误聘成本的数据。这些数据不仅包含C级员工的误聘，也包含B级员工的误聘。

当你进入一个新的工作环境，发现了表现不佳者，如果你想预估新环境下A级招聘法所花费的成本，请不要将以前遗留下来的B、C级员工的误聘成本计算在内，因为这是前任招聘者遗留下来的。请将那些之前没有被替代的B、C级员工分开计算，因为你要为他们给公司带来的持续成本负责任。不过，一旦你迅速替换了B、C级员工，误聘的预估成本将从你的第一次招聘开始计算，或者更具体地讲，是从你第一个误聘的员工开始计算。

如果你觉得以上的计算方法太过烦琐，可以以某岗位基本工资为基准，大致估算误聘成本：

◆主管误聘成本为该岗位基本工资的4倍。

◆销售代表误聘成本为该岗位基本工资的6倍。

◆中层经理误聘成本为该岗位基本工资的8倍。

◆副总裁误聘成本为该岗位基本工资的15倍。

◆高管误聘成本为该岗位基本工资的27倍。

聘每一个人，你将付出以下成本：招聘成本、年薪、保留人员的成本、离职金、浪费或错过的商业机会，毁坏的成本等。总之，无论你的预估多么保守，不选择有90%概率带来A级员工的A级招聘法，会给你带来不菲的花费以及不必要的麻烦。

十大错误招聘术

在当今时代，人们研究所有其他的管理流程，使之有章可循，但依旧认为聘人这件机构初创时就需要做的事是不可量化的。经理们喜欢采用自己的办法，即便事实证明那根本无效。花点时间，想想你和你的经理们是如何聘人的?如果你发现自己常常痛恨为何招错人，还要给他发薪水，我们就有理由怀疑你采用了十大错误招聘术之一：

1.直觉判断式。评判艺术品时，用上直觉是没错的。好的

艺术评论家数分钟内就能给予画作精确的评论。然而，在招聘时，若某些人自信善于“识人”，那就很可能被人蒙蔽。造假者会拿假画充真，蒙过来不及细察的买主；十分渴望被聘的人也会“制造”简历，经不起考验便会露馅。聘人时，直觉是最信不过的。如果你因为第一印象好就伸出橄榄枝，事后会后悔不已。

2.海绵吸取式。繁忙的经理人常用的办法是让大家一起来面试某一应聘人员。这种“海绵吸取式”做法的目的是最大限度地面试候选人，获取信息。遗憾的是，经理人很少提前协调，结果人人做无关紧要的同样提问。我们见过一次面试：6名考官坐成一排，询问应聘者的潜水爱好。他们问来问去，时间加起来超过了60分钟，但话题跟工作全然无关。回答证明，那人确实是个潜水高手，可这有什大用呢?即便录用了他，考官们对此人的最终评价也不过是“他是个不错的小伙子”而已。

3.审讯式。许多经理人的做法像电视上的“原告”。他们咄咄逼人，不停提问，试图让应聘者上套或出现逻辑矛盾。下水道孔为何是圆的?最近市场情况如何?我们曾听一位考官问应聘者会不会下象棋，如果答案是“会”，就让他跟公司内一位员工(恰巧是象棋大师)对弈。最终，这些“圈套式”提问会让最渊博的应聘者也落马，甚至让战胜象棋大师的人也垂头退却。事实上，工作所需的知识和能力同这根本不搭边。

4.请愿式。一些经理人没有认真地面试应聘者，而是不停地向对方推销这次工作机会。他们更重视能否打动对方而不是考察其能力。整个面试过程中，他们喋喋不休，无暇倾听。他们也花了不少时间，但没有经过考察就事先设定选手能够胜任该工作，这种做法是错误的。

5.花招式。考官使用花招来考察应聘者的某些行为。譬如说，他们可能是扔一沓纸到地板上，看应聘者会不会拣起来；或者是带对方到派对上，看他怎么跟人交往。使用此法，不久你也许会很尴尬地告诉朋友：那个帮忙把纸板起来、在派对上表现不错的家伙为什么被你开除了。

6.宠物评判式。许多经理人喜欢固执地拿自家宠物作噱头提问，认为这样可让应聘者泄露某些重要独特的信息。一位经理很拿这当真，告诉我们：他是靠对“你想成为哪种动物”的回答来甄别候选人。“我在找回答巧妙的人。”这种问题跟工作毫无干系，也缺乏科学依据，更无法预测入选者未来的岗位表现。

7.无谓闲聊式。这种技巧跟“装模作样式”面试颇为相似。

对话通常是这样展开的：“国足出线有希望吗?每年这个时

候天气很恶劣。你在大连长大?我也是!”虽然气氛很融洽，但对作出正确决策毫无益处。你要做的是挑一个可以信赖的未来同事，而不是足球玩伴。

8.个性心理评测式。《企业机构心理学手册》建议管理者不要用这种办法挑选应聘者，并给出充分理由。问应聘者一大堆试验性的问题，诸如“你喜欢逗弄小动物吗”或“你周五晚上是去鸡尾酒会还是去泡图书馆”是无用的(虽然都是大众心理测验的实际问题)，也不能预测未来的职场表现。识穿这些问题的应聘者会根据竞争岗位的性质轻松作假，投考官之所好。

9.能力评测式。测试可以帮助经理们断定果人是否有工作的天分，譬如说商业拓展人员需要韧劲，但它不该作为唯一标准。能力只是众多考量因素之一。

10.预言式。有些考官喜欢让候选人展望所竞聘岗位的未来。他们会进行假设提问“你会做什么？你将怎么做?你能做到吗?”50年来对面试方法的学术研究都强烈反对提此类问题。譬如询问“如果你跟同事起了冲突，你会怎么做？”肯定会得到答案：“嗯，我会跟她坐下来，听取她的想法，找一个双赢解决之道。”答案可以无懈可击，但究竟有多少人能够做到呢？记住关键时刻见分晓。

归根结底，所有这些错误招聘术都认为评价他人是轻而易举的事。只要使出正确的招聘术，提出恰当的问题，你就能够聘到英才了!真的吗?错!除此之外，我们还很容易掉进自我设定的陷阱：中想迅速决定，以便展开工作；轻易认为应聘者值得信赖等。我们希望如此，但一个惨痛的事实是识人，识面，难识心!

聘用A级选手的价值有多大?

好在有一条清晰正确之路能带你走出这聘人迷阵。制订高标准，找到A级选手。除非你不想做好，否则永远不要让B级和C级选手充斥团队。因此，千万不要使用那些只会招来二流人物和替补人员的错误招聘术。

什么是A级选手?首先，他不只是位超级明星。A级选手是合

适的超级明星，他的才华既可以胜任工作，同时还能融入企业文化。

我们这样定义A级选手：他有至少90%的希望实现排名在前10%的选手能够实现的成果。

注意该定义中的2个数字。我们是说，你要雇用那些至少有90%机会能胜任未来工作的人，让自己一开始就占据高地。不是50%，而是90%。现在多花点时间进行考核，未来能帮助你省下大量的时间和金钱。

在定义的后半句，我们设定高要求。如果成果是人人手到擒来的，那么谁还会在乎至少有90%的希望实现它呢?你不只是想做好，你想做得很棒。A级选手至少有90%的机会实现那些只有10%的最佳潜在雇员能够做到的东西。

聘到A级选手极为不易，得下定决心去做才行。你必须下大力气深入了解，提出尖锐问题，荏至有时要故意打断选手的回答。

A级招聘法四大步骤

能否聘对人决定你事业的成败。请来C级选手，就会永失竞争力；请来B级选手，你做得也许还行，但永远别想有突破；请来A级选手，不论追求什么，生命都会多姿多彩。

如何得到A级团队呢?这套方法被称为“A级招聘法”。它提供了甄别和聘用A级选手的简单流程，成功率极高。它能帮助你聘对“人”。

这套方法的四大步骤：

1.填制记分卡。记分卡是一份文件，描述了你到底想要什么样的人来干什么工作。这些并非职位描述，而是一系列成果和能力的描述，以保证良好的业绩。记分卡确认了岗位的A级表现，来明确物色来的人要实现什么目标。

2.物色。找到精英人才越来越难，但并非不可能。不要“临时抱佛脚”，未雨绸缪，在有职位空缺之前就系统化地物色人才，可保证需要时有高素质的候选人补位。

3.选拔。运用A级招聘法选拔人才需要进行一系列环环相扣的面试，收集有关情况，并对照记分卡作出明智的招聘决定。这些系统化的面试可帮助你摆脱错误招聘术。

4.说服。一旦通过选拔确认了团队想要的人，就需要说服对方加盟。正确地说服可保证你不功亏一篑，防止想要招聘的人加入其他团队它还能保护你免于心碎——在最后一刻失去理想人选。

A级招聘法简单明了，各个层级的人员不论是CEO还是前台接待都能够理解并运用。然而，方法简单并不意味着你无须花真功夫就能用好。用好了，它会给你带来巨大的回报。