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这个问题表面指向的是薪酬设计方案。
其实其本质指向的是企业文化建设规划。
我一直秉承自己的一个论点：企业文化是企业所有制度流程、组织事项、实施操作以及工作抉择中各种细节问题的统筹体现。其中，薪酬体系的设计，是最重要的体现形式。
我们讲企业文化总要讲到价值观，这个价值观，其实就是物质现实和精神现实的结合密度及规律。
对于企业中的员工来看，薪酬是对他个人价值的最表象体现。也是员工最关注的企业政策，没有之一。
初创企业在设定薪酬体系的时候，是否使用宽带薪酬，还是建立职等薪酬，其实都只是一个最基础的工具选择问题。
题主应该解决或者应该提前了解的，其实是企业主要将什么样的企业文化进行传播和搭建。
今天，我来分享一个我自己设立薪酬体系的思路，同大家探讨一下。
第一步：分析企业战略
企业战略包括企业经营战略和文化战略，两个方向的确立都缺一不可。
假如企业的经营成本来自融资，融资期限内仅需要打造产品质量，对营销业绩考核不作为主要权重；那么在薪酬战略中，就要对相应的研发岗位倾斜。同时在绩效权重中对于产品质量的权重做重点设立。
假如企业文化又同时导向“团队合作”，那么对于薪酬规划来讲，团队绩效同个人薪酬的关联，就要进行相应的挂钩。
第二步：确立薪酬战略
薪酬战略不止包含预算，更包含发放形式、标准授权、支付结构和晋升管理方式等等。这类的战略必定需要同企业战略和文化战略相结合。比如阿里的薪酬战略中，在薪酬标准授权和晋升管理授权中，HRG的话语权都非常重要。这是基于阿里“以人为本”，“以人力资源为本”的一贯战略宗旨造成的。
第三步：核定人力成本范围
开始设定薪酬体系，第一步当然要确立范围。
人力成本的范围和预算，就是这个范围层的重要指向。
同时需要确定的，还有授权审批范围、调整范围和其他相关的范围权限。
第四步：设定组织架构
组织架构的设定，和职等职级的确立，是薪酬体系落地的重要步骤。
同时与之相关联的，必定是内部轮岗机制和晋升管理机制的设定。
第五步：梳理编制
同组织框架相结合，人员工作量的梳理和编制的核定，为薪酬体系落地奠定有效基础。也同前面的授权审批权限和调整权限有了“首尾呼应”的结合点。
第六步：明确薪酬构成
薪酬预算和编制梳理明确之后，单岗位薪酬额度就有了基本的框架。
在这样的框架里，对不同薪酬的构成和权重划分，是基于企业经营现状和企业战略方向的有力落地点。
也就是回到人力资源定薪的4P理论中“以绩效定奖”的模组了。
在这里要注意的是，企业文化的有效紧密结合。
是以“维稳”为主的固定薪酬制，还是以“按劳分配”为主的计件制，或者是以“成本论英雄”的绩效结果论……都要考虑企业现状和企业主想要贯彻的文化思想。
第七步：确立薪酬工具
第七步才到了题主的问题，薪酬架构的工具选择。
这个同样必须同企业现状相结合。
企业规模在这里没有什么参考价值。我曾经见过只有20几个人的上市公司，也是用职等式薪酬体系，标准化程度相当之高，可以媲美一个集团性公司。同样我也见过千人企业，仍使用事业部整体人力成本预算打包制，事业部负责人对员工薪酬在其整体预算包内全权设立和负责。
因此，企业想要打造的文化战略方向，才是你最终选用薪酬工具的参照点。
职等式薪酬其标准化较高，研发和设计成本巨大，实操中的修订和调整需要随时关注，因此需要耗费大量的管理成本。但它的应用性比较强，操作方便，避免了更多人为效应；
宽带薪酬有利于内部扁平化管理，有利于各岗位之间的轮岗和流动，但对应用薪酬的授权人能力要求很高，很难用较为直观的量化数据可选评判薪酬标准性，也容易造成内部不公平性的产生。
基于不同工具的不同特色，结合你的企业现状，适当选用工具，才是有效解决思路。
第八步：对号入座的“测试”
所有的薪酬体系设定完毕，具体实施前，都要设定情景和标杆进行“演示”。
经过测试之后的体系方能应用，不然很容易犯下不该犯的错误。
在薪酬这个模块中，任何微小的错误都可能造成文化传播的致命“风险”。
所以我说“薪酬无小事”，也就是指的这个道理。
薪酬设计是个很大的话题，简单的一篇文章不能解决所有的问题。
希望我的思考方式能够帮助到你吧。
以上。
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8楼 一鼻子灰
脉络清晰，薪资方案设计还是要围绕企业本身展开，理清最重要的目的和想要达到的效果才是最重要的。每天进步一点儿，谢谢分享，学习了
阿东1976刘世东
@一鼻子灰：但如果是初创型有点恼火！
7楼 青山健康
老师说的非常详细，也非常到位，只是很多企业的老板他自己也搞不明白什么是战略，更不用说HR自身能力具备不具备做这方面的沟通呢。
6楼 robotor
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接地气、高逼格的薪酬是小企业吸引人才、留住人才的途径之一
4楼 饺子妈
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