多维度把握高层招聘

    基层面试中高层，招聘专员面试人资经理，为什么会觉得气场不足、阅历不够、知识匮乏？这可是你的主场，你怕什么？（为扩大应用范围，我将直接上司的招聘包含于中高层招聘之中）

    千军易得，一将难求。招聘中高层人才的困惑通常有：企业吸引力与中高层人才的需求匹配度；中高层人才的定位与分布；企业需求与老板需求是否统一等难点。如果这个人恰好还是自己的直接上司，自然还有首因效应等个人情感因素掺杂其中。

一、用素质模型去定位

    招聘之前，必须对所招岗位有一个全面清晰的定位，中高层招聘更是这样。因此，各个环节的沟通很重要。

    在招聘正式启动之前，我们必须做一个实用的需求分析，明确公司对人资经理的定位，了解老板对经理的用途和用意，尽量让这两种需求有机融合，而不是自相矛盾。

    招聘前反复与老板沟通，成为人资招聘必不可少的环节。从宏观上说，招聘战略必须追随组织战略，具体到人资经理的招聘，老板的想法就是方向。经过反复沟通后，我们可以初步建立人资经理的胜任素质模型。

    胜任素质模型可由职业知识、职业技能、职业素养三部分组成。

    职业知识除了人力资源知识，还应包括企业知识、公共关系知识、行政管理知识；职业素养则从成就导向、敬业精神、责任心、服务意识、成本意识五个方面把控；职业技能分核心能力与辅助能力，其中核心能力包括行政事务处理能力、关注细节能力、应变能力；辅助能力包括决策能力、系统思考能力 、沟通协调能力、战略管理能力、团队领导能力。

    了解到素质模型的必备要素，还可以进一步明确哪些是硬性指标哪些是弹性指标。硬性是必须具备的，弹性是可变通的。这样我们才可以因地制宜，建立起适合初创企业的人资经理素质模式，用专业作为沟通的桥梁，更容易事半功倍。

二、用HR三支柱看企业需求

    建立了人资经理素质模式，并非万事大吉，想做到人岗匹配，还有很多需要考虑的因素。企业发展阶段不同，对中高层的理解程度也不一样，所需求的人才类型自然有所区别。

    公司目前处于初创阶段，我们对此要有充分的认识，通过多角度论证，明确人资经理岗位的核心要求，而不是生搬硬套。

    如果用HR三支柱模型来分析人资经理，对初创企业而言，哪种角色更为关键？

1、HR BP经常扮演以下角色

    战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；

    解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方；

    HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策；

    变革推动者：扮演变革的催化剂角色；

    关系管理者：有效管理员工队伍关系。

2、HR  COE则定位为

    HR的领域专家，确保设计一致性，建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持。通常扮演如下几个角色：

    设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性；

    管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险；

    技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。

3、HR-SSC

    主要目的使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率。通常扮演如下几个角色：

    员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求；

    HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）；

    HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。

    要对人资经理的角色准备定位，我们必须了解公司在同行业所处位置，公司的长远业务要求；公司目前的战略模式，当前急需解决的问题；公司的平台和空间，薪资福利等要素。

    这些都影响到我们对人才的判断，只有清晰该岗位扮演的角色和定位，才能更好的去匹配，并不是首先要求人能做什么？

    很多公司在招聘中高端人才时都走入这样的误区，首先要求人能做什么，忘记了是岗位对人的要求。

三、从团队层面去匹配

    做好以上两点后，我们应该确定人资经理的目标和范围。是同行业招聘还是跨行业？是招技术型的还是经验型？是招高学历的还是招高智商？这个阶段就是团队层面的匹配。

    团队层面的匹配经常被忽视，却极其重要。很多人是冲着平台和发展来的，最后却因为直接领导或文化氛围而离开。如果找一个管理风格很不匹配的领导，如何确保团队的稳定与和谐？

    团队需要不同个性的组合，如果个性过于单一则容易导致冲突。因此，HR要分析候选人与老板的行事风格是否匹配，当然，也可以适当考虑自己的感受，你是想要的领导是强权型，还是亲民型?

    如果说岗位层面决定人才的进入，那么团队层面则影响人才在企业的发展。

    通过胜任素质模型分析、HR三支柱的定位，再到团队层面的匹配，其中与老板的沟通贯穿始终，不难得出我们所要的是什么样的人，如何获取信息，避免给老板推送简历的盲目与错位。

    中高端招聘60%的内容和精力，要花在需求分析与沟通上，需求分析与沟通，不仅体现在前期，还在于过程中，和后期，是全过程的。

四、如何面试中高端人才

    很多人在面试中高端人才时，过于侧重人选过去的行为与业绩，但这并不全面。我们必须多角度考察人选的素质与能力，得出的结论才相对客观。

    虽然我们很难去实施各种面试法，但首先要有了解。如针对行为表现与业绩结果的面试，可采用行为事件访谈法、STAR面试法；从现在的角度看目前的工作状态，相关的面试发放有角色扮演、无领导小组讨论、即席演讲与问答、管理游戏与案例分析等；从未来角度，检测候选人解决问题的能力，相关的面试法有情景面试、公文筐测验、现场考察等。当然，这个过程中，可以始终贯穿结构化面试、引导面试或压力面试。

    因此，在面试中高管人才，尤其自己的顶头上司时，必须对整个面试流程与分工有一个清晰的预案。

    招聘专员在面试中高端人才时，一定要采用结构化面试，同时明确面试内容，做好面试评价。如果自感气场不足，可向老板申请成立招聘委员会，这样在初面时可以组成面试团，多方位地对中高层人才进行评价，既避免了一对一面试时的节奏掌控等问题，又可以形成更丰富的统计数据供老板决策。

    面试企业中高端人才时要与其深度沟通，完整地描述企业招聘管理的真实状况，详细说明应征岗位的困难与前景。特别是初创企业，其实是要靠企业的愿景吸引和留住人才的。这样应聘者才能未雨绸缪，早做计划，解决企业存在的问题。

五、需要注意的细节

    如果整个招聘以老板意见为主，要注意：

    1、老板的需求是会改变的；

    2、老板的需求不一定正确，要善于引导。

    面试邀请前，先电话里和候选人确认清楚硬性指标，符合硬性指标者，邀请面试。中高端人才来到公司，相关服务一定要到位。尤其是招聘直接上司，这更是一次面试与被面试的交锋。

    面试时，一定要充分介绍公司及岗位的现状与面临的困难，让对方更透彻地了解应聘要求。

    中高端人才一定是充分的双向选择。所以在面试时，尊重和坦诚显得尤其重要。当然要适度画大饼，重点可从发展空间，公司企业文化、福利等情况切入。

    由于招聘过程中有很多不确定因素，因此HR要对所有的准录用人选进行沟通维护；至少每周沟通一次，一是稳定对方，二是再获得对方更多的信息。由于他们的矜持，也乐意让HR帮忙转达自己的意愿。

    提醒公司老板，加速审批，尽早决策；如果有条件，尽可能的储备一人，避免意外风险；适当的给准录用人才，施加点压力，当然也可以给点诱惑。

    中高端人才招聘，前期准备、分析、定位，都很重要，如果过程中出现我们不能掌控或超出工作职权的因素，我们只能及时的沟通，再沟通，保证信息的畅通，直到人资经理顺利入职。