HR做好这几件事，人工成本自己降

作者 Farmer仲丹更新于：2019-09-23 14:29 63136

内容来自 2019-09-25 打卡话题

人工成本是人力资源的一项重要指标，许多企业老板都非常关注。最近公司销售额相较去年有了较大的下降，为了保证公司利润，领导希望HR能出台一些降低人工成本的措施与方案，同时，又要确保不能影响到公司业务。请问，我该怎么办呢？

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HR做好这几件事，人工成本自己降

某集团下属有一个产业，这几年过得不太好。WHY?市场投标总是遭遇滑铁卢。究其原因，确实也不能完全怪他们。同样的价格，别人能做，我们做了亏。因为我们的员工社保公积金都是按规定实际缴纳，有些公司是根本不给员工缴纳这些的，或者交的很低。还有在避税方面，人家也敢放开手做，我们不行。或者大家觉得这是个无稽之谈。实际上，很多正规化运营的公司因此失掉了不少订单。市场的竞争是激烈的，而政策的空子或稽查力总是姗姗来迟。

今天的话题是如何降低人工成本。首先要回答的第一个问题是，能不能突破法律底线？从HR的角度来看，主要有这些菜单，社保公积金怎么交，异常出勤工资怎么发，补偿金给不给，加班费怎么计算，特殊工种津贴给不给，还有高温费等法定费用等。这么一列举，貌似看到一大笔钱，光是社保费用就占到平均人工成本的20%以上了。但是，企业能不能在这方面动脑筋。我不好直接回答。这么说，一个打算干几年就关门的公司，敢于去冒险违法操作。如果想一直持续经营发展下去，出来混迟早要还的。当然，有眼光有规划的公司绝对不要去碰这些底线。

除了这些，貌似人资也没有什么可以影响到人工成本了。作为传统人事，确实束手无策了。当我们给自己强行拔高一下，来到人力资源的战略和专业化管理层面，就会发现还有很多空间可以去做。这些事情，常常被认为是理论派做法，但实际上创造的价值潜力巨大。这也可以解释，为何企业牛，HR就牛，然后公司给HR的工资也牛。你想不想当那个牛气的HR，这里给你几招降低企业人工成本的做法。

通常来讲，企业必须要提前编制下一年度的预算，人工成本当然是非常重要的组成，这个时间一般是当年的11月份左右。人工预算从组成来看，主要包括固定工资（要考虑到次年的调薪幅度）、绩效工资（业务提成先归到这里）、五险一金费用、培训费用、福利费用（包含过节费、团建费等）。很多大型劳动密集型企业，还要考虑员工宿舍和班车等费用，这里暂且不谈。根据预算项目往前推，要确定人工预算，就要确定次年的用人计划，要确定用人计划，就要明确次年的业务规划，而业务规划由企业经营战略决定。战略和业务规划，从HR职能上来看，没有直接关系，也不能直接干预。所以业务规划确定后，HR才能组织制定用人计划，确定人工预算。

好了，人工预算流程就讲到这里。其实预算本身就是一个控制人工成本的平台。但我们今天不从预算的角度来讲降低成本。而是从人力资源几种专业化方法技能出发，更具体的谈如何降低人工成本。

第一、组织设计角度。

降低人工成本，不外乎有两种做法，一种是降低平均工资水平，一种是减少岗位和人数。第一种做法，可以由实操过且成功的人来介绍，我就不过多评论了。所以，我们更普遍的从第二种做法入手，力求科学合理的做好人员精简。

先从组织设计角度来看。很多公司减员从人才盘点开始，然而可能做不出什么效果。20世纪通用上任了一位全球总裁，大家都知道他的名字叫做杰克韦尔奇。为了提升管理效率，压缩人员，杰克韦尔奇从组织结构入手，将原先六级以上的管理层级压缩为三级（也就是说从公司负责人到员工，只存在三个层级），完成了组织扁平化的改造。管理层级减少，结果是机构拆除与合并，人员重新分配和优化，减员是组织优化的自然结果。

我们再举个例子，对于集团化公司，治理结构是个永恒的话题。假设集团是个总部，下设多家分公司，如何治理分公司呢。不同管控模式，不同集分权下，员工数量也是千差万别。就说一点，分公司只负责生产和执行，分公司管理层就简单，部门结构也简单，管理人员数量就少很多。集团负责这些职能的统筹和执行，集团的职能由所有分公司共享。分公司负责人借助集团的相关职能共同做好对分公司的管理（矩阵式管理）。这样的话，集团就是相对规模大的总部，因为职能上移了。从人数上来算个总账，减员的幅度很多。

第二、用人计划角度。

前者说人工预算的时候提到，要确定预算，必须要有用人计划。所以11月启动预算工作，次年人员编制和招聘计划在预算前就要确定，否则预算就难以落地。很多公司并不能这么提前做好准备工作，在做人工预算的时候都是估算，甚至做做形式。因为人员计划没有出来，就按照上一年平均人数或者当前员工人员直接确定。这样的预算，和控制人工成本基本没有关系。

首先看战略，是扩张，还是收缩，或者是保持。如果是扩张战略，可能会在增加区域布局，增长设备投入，业务有较大幅度的增长。预算闭门造车，还是按照上年度人数来，那就连废纸都不如了，因为这种预算会造成反而会拖后腿，瞎指挥。战略确定后是具体的业务规划，在原先基础上的增减，决定用人计划的增减。用人计划的精准与否，是HR在业务规划基础上与业务部门充分沟通评估的结果。用人计划的精准，本身就是在降低企业的用工成本。

第三、岗位设计角度。

岗位来源于工作分析，本质是任务叠加到满负荷。什么是满负荷，一件事情原先3个人做，经过评估，2个人做工作量正好饱和。

关于岗位设计我们多说两句。你正在做的岗位为什么存在，为什么有的岗位需要几个人做？其实背后都是由任务的叠加和价值决定的。拿市场经理岗位做个例子，主要职责是市场开发，完成现有的订单目标。这是职能决定的，要开发市场，企业不能缺少这个岗位。但市场目标提高了，由1个亿变成5个亿了，就要增加市场经理的人数。假设一个人的能力上限是2亿，那就需要另外增加2个市场经理，变成了3个市场经理。但是当市场收缩的时候，目标变成2个亿了。肯能就要有两个市场经理要离开。

另外，根据任务和职责的相似相通的特点，可以将现有的岗位进行合并，培养一岗位多职的员工。目标是减少了岗位数量，减少了用人数量。比如奶茶店员工，最早分为收银员、操作员（制作奶茶）、其他工种。但这种分工明显存在时间上的空间。所以奶茶店的员工职责统一了，丰富了，每个人都要会制作，能收银，懂得全部的流程和工艺。这样的话，点完单后，每个人都投入到制作之中，效率就会高很多，适应了市场。再比如公司的项目人员，一个项目部到底需要多少人，如果按照标准的岗位分工，十几个人不算多。但根据项目产值和管理需要，人数是可以兼顾到全面，但却存在着很多精简空间。如果员工都能达到项目经理的水平，可能一个项目需要2-3个人就够了。

第四、薪酬结构与激励控制（一个悖论）

先破一个命题，有人说员工看钱做事，钱多就多付出，钱少就懈怠。所以通过降薪降低人工成本，是自己挖自己的墙角。

说的的确有道理。从个体看，收入降低是打击，会造成消极怠工，公司损失的更多。但如果从整体看，绩效和浮动奖金适当的减少，或者根据业务增减，同比例同向调整，然后将浮动部分的差异体现出来。说白了，就是干的好的干的多的，多拿奖金，不好不坏平平淡淡的就拿固定工资。这样就避免了大锅饭，浮动工资流于形式，起不到激励作用，还要月月发，年年发。年度调薪也是一个道理，根据员工综合评价，业绩能力态度表现拉开差距，好的调薪幅度就高，一般的就象征性的平均调幅，待改进的不予调薪。这样整体调幅下降了，激励作用也发挥了，收到了双赢的效果。

此外，人力资源部还可以根据人才现状预测未来人才供给情况，反过来建议甚至干预业务部门的发展。避让说，某项业务属于传统业务，处于亏损状态，人工成本却居高不下，公司从战略上是否考虑要终止或收缩传统业务。降低人工成本，从根本上来讲是减少人力的使用。所以从培养角度来看，仍然有很多建树。通过人才技能提升，减少岗位用工的数量，可以2个人干3个人的活，省下一个人力的部分工资预算作为2个人的浮动奖金。过程虽然漫长，但坚持去做，形成体系，规模化和长期发展角度，价值仍然非常可观。

人力资源管理角度出发降低人工成本，不是革自己命，而是一条很好的创造工作价值的思路，一种导向。很多时候，导向对了，工作路线就清晰了，任务完成后也会硕果累累。

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