降费增效：人力资源成本悖论的一般应对

作者孙莹大师兄 2019-09-24 11:51 60938

内容来自 2019-09-25 打卡话题

【理论学习】如何在不影响公司业务的前提下降低人工成本？

人工成本是人力资源的一项重要指标，许多企业老板都非常关注。最近公司销售额相较去年有了较大的下降，为了保证公司利润，领导希望HR能出台一些降低人工成本的措施与方案，同时，又要确保不能影响到公司业务。请问，我该怎么办呢？

展开

降费增效：人力资源成本悖论的一般应对

有个朋友给我吐槽：“大师兄，做人力资源，我们太难了。老板要利润又要控人工成本，想让员工提高产能却不愿增加费用投入，这是既想马儿跑又想马儿不吃草啊！”

谁说不是呢。

在费用和营收这两个天然矛盾体中间，人力资源从业者向来都“如履薄冰”。降费增效——这个成本悖论长期存在，但从不会消亡。人力资源从业者除了抱怨，是否还能做点其他事情呢？

不妨试试。

在企业这个经营体中，我们常常把资源的占用比喻成“切蛋糕”。分食的核心一定是“分配机制”的设定和运转。而人力资源从业者，在“分配机制”核定这项工作上，有着得天独厚的优势——哪怕没有战略话语权，也至少有先期获取信息的便利。那么我们就从这个优势上着手，探寻一下这个难题的应对思路吧。

在我看来，从三个角度来解决这个问题，应该是较为通用的方向，它们是：

第一、从规则着手

第二、外部借力

第三、内部结构整合

从规则着手

人力成本是企业各项成本总和的一个构成分支。在企业总成本这个“大蛋糕”里，占据着固定的位置。这个位置是否有移动空间，是否可以和其他成本的权重进行整合调整，是这个角度首要考虑的问题。

比如，企业机构中，人力资源成本往往同行政成本密切关联。办公场所的整合或分解，有时候对于人力成本的影响巨大。比如把原来分散在某个城市的几个零散办公场所整合为一个完整场地、或将中心办公场地“化整为零”分解到多处场地办公。这里面的成本变化对招聘成本、离职成本、交通成本、组织结构设置成本等多个成本均会产生影响。

举例说明，如果一个企业原来的办公场地是分散在城市各个区域的，房租成本比较固定。在各地办公的员工中，可能因为通勤路程原因，造成一定的薪酬差异或薪岗匹配度差异。比如某个较为偏远的区域因为招聘难度大，即使给出高薪仍然招聘不到一位完全适岗的员工，这时候就只能用编制增加的思路来确保当地工作的顺利推进。同时因为办公场所的分离，会造成各个办公场所均有“主管”岗位设置的现象，因此可能出现“冗员”现象增强。在这样的情况下，是否可以将容易统筹性的岗位集中在一地管理，就是“切蛋糕”这件事的第一思维。

办公室一次性合并，从行政费用降低上来解决企业资源分配的难题。当然这种思维也适用于“门店式”管理的企业。统筹性职位的集中调整，虽然只是在门店内空余出了工位，无法影响门店本身的物业成本，但可以为门店的物业资源提供更大的整合空间。把办公空间让给经营空间，也是一类“增效”的方向。

当然，我也明白，“切蛋糕”这类规则的整合使用，并不适用于所有人力资源从业者。大部分人力资源岗位从业者，都还处于“战略执行”这个层级。那么在这个层级，我们怎么运用“规则”来解决当下问题呢？

很简单——从人力资源体系的规则入手。

1.从公司组织结构入手调整成本权重：

切完了企业总成本的大蛋糕，这会儿来切人力资源成本分配的“小蛋糕”。在企业整体组织结构中，业务部门和非业务部门的成本预算权重比例，在这个时候可以考虑起来了。一般企业在遇到成本问题时，在不影响整体利润的情况下调整人力资源成本，第一考虑的也是这件事——降低非业务部门的人力资源成本预算权重比例。这虽是“仁者见仁智者见智”各有意见的办法，但不失为立竿见影的第一个显性方向。

2.从流程结构入手调整效率

组织结构和编制的调整是为了降低成本，同时也要考虑到原来岗位的日常工作量情况。比如销售人员一般需要用多长时间处理相应的事务工作，如各类单据审批流程等。在这类工作中进行归类分析，找出冗余重复工作量，重新设定跨级别或跨部门工作对接流程。或直接调整销售岗位工作模式，将事务性工作从其日常工作中剥离。

3.从部门结构入手调整岗位：

组织结构扁平化，部门结构打散重组，管理层级重新设定，业务考核模式分层整合。所有这些动作都可以指向从组织结构入手调整编制。比如把原来的销售主管岗位内部重新设定为高级销售专员，外部岗位抬头不变，但岗位职责调整。比如分散的销售团队整合为统一的销售团队，重新设定编组的大小，重新核定组别的编制和经营指标等。

外部借力

企业的经营的短期要义在利润，要求控制成本本身也是为了从“节流”的方向提升整体利润水平。很多人力资源从业者已经在这种新思维下有了常规的应对思路。那就是——从提升营收额上想办法。

传统营收额提升的人力资源解决思路只有一个——绩效调整和绩效激励。这是个人人都会用的技能，在此不多表。我们聊聊除了这个办法之外，还有没有其他方式。

1.善用地区差异。

随着核心城市的经营成本日趋提升，向三四线城市发展的呼声愈演愈烈。我们不跟风，但是可以借鉴这个思路，为企业经营者提供人力资源成本降低的一揽子解决思路。比如远程销售中心的外地迁移，生产基地的整体迁移等。但此类差异经营决策需要考虑招聘市场的诸多情况，因此必须经过前期周密调研和完整分析，切忌拍脑袋做决定。

2.善用三方资源。

人力资源成本有很大一块来自于管理成本，因此越来越多的企业开始热衷于第三方资源的合作。在各类岗位中引入第三方资源，是人力资源成本控制的另一种思路。三方资源的引进对企业在招聘成本、离职成本、培训成本等方面的投入都有影响。但要注意企业文化的整体把控，以及三方人员培训体系的整体搭建等辅助工作的坚实性。

3.用“田忌赛马”法向竞争对手借力。

市场份额争夺是营收获取的重要方向，因此对“竞争对手”的研究就成了必须提上日程的大事。然而在人力资源市场中，因为竞争造成的优势候选人薪酬“水涨船高”，已经成了愈演愈烈的普遍态势。人力资源从业者往往在招聘这类优秀人才时，都是“苦不堪言”。薪酬低了招不到，薪酬高了企业成本无法控制。两难境地让很多人力资源白了头。这时候，“田忌赛马”的办法就成了救命稻草。

我们将企业营销人才和竞争对手营销人才进行分层管理，把不同级别的营销人才设定分层权重，在计算我们市场占有率的情况下，合理调整我们的人才数量分布，从而有针对性的对某些岗位设定高于市场价，某些岗位设定低于市场价的薪酬标准，保证能招聘到人，但又不对整体成本造成影响。

具体我们可以看下面一个推演图表：

降费增效：人力资源成本悖论的一般应对

内部结构整合

内部结构整合有两个办法：

第一是从人才分层比例调整上降低费用。

这个整合办法可以参考前面外部借力中的“田忌赛马”方法，从图示中就能一目了然的理解。

第二是从薪酬福利结构入手直接降低费用。

这种方式是一种直接降低费用的方式，在万不得已的时候方可采用。即从薪酬福利结构入手调整。此类方式务必慎用，同时也务必做好调整前同员工之间的文化沟通工作，在企业遇到重大转型和成本危机时，采用此类方式需要同员工做深入有效的“共识性”沟通。同时此类规则调整需要注意几个原则：

l 先从隐性福利调整上下手，并按照影响程度从低到高进行调整。

举个小例子：如果非要在员工每日下午茶、员工工作日班车和员工月度生日会福利中删除一项福利，从最应该先删除到最应该后删除的排列中，你认为的顺序是什么？

答案应该如下：

顺序说明	项目	原因
*最应该先删除*	员工月度生日会	频次低，每月一次，对员工情绪影响低。
其次	员工工作日班车	参与人数低，影响受众面低，非全员需求。
最后	员工每日下午茶	全员参与，参与度高，影响面广。