谁想做那个背锅的网易HR？我不想！

  来看看更多的人是如何看这件事情中的HR的：

  看看网上的一片骂声中，至少30%的人会在骂公司烂的同时提到”代表公司利益的”HR们，甚至我不知道从哪里来的传言，说“HR少付一部分补偿，就能提升一部分自己的KPI"，这个是真的无语问苍天了。

  当然今天，现在此时此刻我要说的并不是这个HR也不是网易，我只想问大家一个问题：HR们，请认真思考你们的出路是什么？你们拿什么可以拯救自己的名声？你们究竟如何在业务一线、你的CEO以及你的同行面前证明自己的能力？我们并不是毫无竞争力，天天只懂得筛选简历还没办法把人招来的招聘狗，我们也不是那个只懂得站在台上说说新员工培训还说的结结巴巴的内部培训师。

  HR真正的出路一定是与业务更深的绑定，成为业务老大、董事长、CEO、各条线主管都不得不高看你一眼的内部问题解决专家与内部咨询师。HR不应该变成此类事情结束以后拿着自己的行囊远走他乡的背锅侠，因为一个员工关系事件都处理不好导致失去自己的工作被裁员回家的人。

  内部绩效咨询专家一定是一条更好的出路。在此，我需要严肃的强调，成为绩效专家不是让你死死盯住业务团队成员的考勤，说他们加班划水，更不是通过所谓的增加考核指标，做一大堆不知所云还与业务经营战略不靠边的KPI，还要强迫他人接受这样走形式的所谓考核。更不是为了扣他人钱财，而是用绩效留人，用激励机制激励人，用绩效策略赋能组织与团队业绩提升。

  先从绩效管理的规划与绩效复盘做起。

  传统思维下，各位HR你们到年底是怎么做复盘的？下图这样？

  或者下图这样？

  根据我个人十五年以上的HR行业工作经验，亲历大中型集团企业、创新型企业、快速发展型企业、互联网企业人力资源管理层，我的个人观点是，这样的总结只能让你陷入“看起来很忙，实际也很忙，最终却没有人能说出你忙出一个什么东西”的境地上。人力资源的总结不能为了总结而总结，更不能为了展示数据而展示，更多的是应该：复盘+总结+规划。

  第一步：不同的维度进行不同方向的分析

  一、从结果指标进行分析

  不同组织、不同部门、不同岗位序列、不同岗位、不同指标几个维度进行统计分析。而分析的方向在：变化、趋势。变化包括上升、下降，趋势包括走势分析。

  例：市场运营部门的市场策划岗位从1月到12月的绩效结果指标变化趋势一直是持续上升且变化较大，但市场运营部门的市场策划岗位工作人员的”浮动薪酬“却几乎没有太大变化，同时在年末高潜人才的计划方案中，市场运营部门人员仅一人，且市场运营部门的高绩效员工流失率也一直呈上升趋势，这证明企业的绩效结果运用是有问题的，导致留不住人才。

  二、从指标的关联性进行分析

  例：市场运营部门的市场活动举办指标一直是符合KPI的，而且到场率一直是合格，但在销售额成交的指标上却发现有问题，两者没有逻辑关系。所谓逻辑关系就是并没有随涨而涨，随跌而跌。这证明这两个指标在整个绩效指标系统建立时就忽视了关联性这一条。

  三、从指标的相对进行分析

  例：通过将校招与社招人员转正后的绩效进行对比发现，社招人员在转正后即进入高绩效状态的人占比为80%，而校招转正即进入高绩效状态的人员为90%，这证明我司需要关注社招进来以后的选、育的问题，包括是否需要建立新员工导师制度等。

  四、从指标的合理性及评分标准进行分析

  例：某制造业的一年的废品率变化趋势为正常下降趋势，且一直在正常的KPI被考核范围内。但其客户投诉率的变化趋势却是一直有稳定中上升的阶段。虽然依然在KPI考核范围内，但这两个KPI是否合理，评分标准是否符合行业标准需要进行商榷。

  五、从绩效管理运行过程分析

  绩效面谈是否起到作用？绩效面谈有起来绩效辅导的作用吗？在哪些环节有绩效辅导与面谈？结束后下一个绩效周期，被辅导的人绩效是否有增长？

  例：上海某广告公司绩效面谈表到年底一盘点几乎都是全的，可是整个企业的总效益却在下滑，当然，核心绩效也一直是在下滑，这就证明整个绩效辅导过程就是缺失的。

  绩效面谈失去改进环节就是耍流氓。绩效面谈变成为了面谈而面谈更是耍流氓。绩效辅导应该是贯穿整个绩效管理系统，而不是为了走形式。

  从上述四个方向进行分析，可以发现整个绩效管理系统在一个绩效管理期结束有太多需要HR去关注的地方，说到此处插一句话，一定有HR会提出这样的问题：这些事情不应该由我来做，应该由业务部门进行分析啊。此话没错，假如你确实仅仅是一个作招聘的专员，那么在这个阶段确实是不太合适进行此事件的。只要到HRM，这样的事情则是必须要做的。

  第二步：将分析结果与企业目标的实现进行复盘

  从HRM开始，角色就必须有所转变：

  企业内部咨询者、诊断者

  企业业务部门的扶持者及教练，提供工具及方法以帮助业务一线解决更多问题

  企业变革的推动者，但是基于经营战略变化进行变革推动

  年度绩效复盘的时候，业务与HR要共同探讨一个问题，当把绩效曲线画出来的时候，是否与企业总目标的实现曲线一致。

  举例：某家互联网企业整年绩效平均值一直是平稳上升，但企业总效益却并未以相同曲线呈现。此时我们要关注的问题如下：

  1、绩效指标真的是从企业总经营目标分解获得吗？如果是，为何无法与企业总绩效形成正相关？

  2、绩效管理是否已经成为真正的管理闭环？

  所谓绩效管理闭环则围绕在：

  A、年度绩效规划是否是业务部门、人力资源部门共同就企业总目标进行拆解获得？

  B、今年的绩效目标是什么？实现3000万到3600万的新增？还是实现企业变身行业龙头企业？或者是让员工接受整个企业的价值观与员工守则？绩效管理实施的目标是必须要明确的，否则从源头开始，绩效管理就已经失去了方向。

  C、年度绩效系统在运行过程中是否在不断调整BUG，实现员工绩效、部门绩效、组织绩效的方向一致？在这个过程中，绩效管理的两个主体，绩效考核人与被考核人是否一直在为绩效制定改进计划与前进方向的调整？假如没有，绩效辅导子系统也失去了作用。

  D、绩效结果在运用时是否与企业想要获得的结果有关？员工晋升？职业通道？高潜人才？虽然这一切看起来企业的总目标无关，实则背后都是在为企业想要员工实现的“目标”息息相关。

  E、绩效的结果复盘是否与下一阶段绩效系统改进规划有关。如果每一年咱们的绩效做完统计分析就结束了，那么今年与去年的，明年与今年的绩效结果都不太可能有真正的改变。

  第三步：通过复盘将人力资源管理与业务经营管理结合起来

  其实复盘原是围棋术语，本意是对弈者下完一盘棋之后，重新在棋盘上把对弈过程“摆”一遍。看看哪些地方下得好，哪些下得不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法。这个把对弈过程还原并且进行研讨、分析的过程，就是复盘。通过复盘，棋手们可以看到全局以及整个对弈过程，了解棋局的演变，总结出适合自己和不同对手的套路，或找到更好的下法，从而实现自己棋力的提升。

  年末绩效复盘也会用上传统复盘的四步法，即回顾目标-》评估结果-》分析原因-》总结经验。

  复盘即总结+推演

  1、回顾目标：年末围绕企业总体绩效完成情况进行一次推演，这个结果如何获得的？我们的目标是什么？年初是如何制定的绩效指标的？这些指标今年的“表现”情况如何？逻辑关系如何？（详见本文上述段落）

  年初的绩效标准是如何制定的？

  2、评估结果：今年的企业绩效结果是什么？与年初的绩效结果有多少差距？差距主要体现在哪些组织、部门、岗位序列、岗位、生产条线直至岗位绩效上？具体分解到什么程度能够发现差距？

  3、分析原因：绩效标准与绩效指标在整个年度的考核管理过程中是否有不合适的地方？今年在整个绩效管理过程中出现了什么关键问题？如何评分的？评分过程中员工的反馈是什么？今年的绩效工作全部结束以后是否能推演回年初当时定的目标？如果不能是什么原因？主要原因是什么？

  4、总结经验：在今年整年的绩效管理中，我们总结的经验是什么？在哪些方向可以继续改进？

  绩效体系中的子系统---绩效指标系统与标准系统是否需要优化？

  当然，因为篇幅有限，我会通过2个小时的课程形式与大家继续深入的讨论这个话题。

  今天晚上的直播课是抖音直播。我想说我真的是被逼的，因为我还没有做过网红直播，我一对着镜头就会变成脱口秀女王，让我们试试吧，没准我也能成HR圈子的薇亚或者李佳琦？不过我的助理还真叫佳琪，今天晚上被三茅逼的来一次首次抖音直播秀。我通过这么不正经的抖音和你们一起聊一聊年末绩效复盘与年度绩效规划究竟应该如何进行这么一个超正经的话题。。。看看我到底是正不正经。。。

【直播预告】今晚7点半，三茅首次抖音直播秀，bobo老师与你一起聊一聊年度绩效的复盘与规划，同时还有年度优惠福袋，关注抖音号