如何用“图+表+范例”测评选拔高级人才

作者王胜会卷毛老师更新于：2019-12-16 22:07 52169

内容来自 2019-12-17 打卡话题

在面对企业高管及核心人才时，普通的招聘方式并不能满足企业对于人才的评估，因此在面试高级人才时，HR往往会进行综合测试评估。目前较为成熟的高级人才测评方法有评价中心技术、履历分析法、情景模拟以及心理测验法等。那么，对于这些高阶测评方法，我们HR应该如何理解并运用呢？

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在中国古代，形成了很多将才识别的思想和方法。比如，儒家、道家、墨家和法家，即春秋战国时期各思想派别的人才测评思想；比如，诸葛亮的“七观法”和刘邵的“八观五视”等。

在现代职场，也有很多高级人才测评的技术与工具。比如，心理测验、能力（智力）测验、人格测验、职业兴趣测验、价值观测验、态度测验，具体有评价中心技术、履历分析法、情景模拟等；比如，霍兰德（Holland）的职业倾向测试、哈威特（Hathaway）和麦金利（Mckinley）明尼苏达多相人格测验（MMPI），卡特尔16人格因素问卷（16PF）、梅耶一布里基斯人格特质问卷（MBTI）和加州人格问卷（CPI）等。

一、诸葛亮的“七观法”

诸葛亮在识别人才和选择人才时使用七种观察方法，即“问之以是非而观其志”“穷之以辞辩而观其变”“咨之以计谋而观其识”“告之以祸难而观其勇”“醉之以酒而观其性”“临之以利而观其廉”和“期之以事而观其信”。

二、刘劭的“八观五视”

刘邵编写了我国的第一部人才专著《人物志》，它是我国研究人事制度的早期著作。《人物志》中刘劭把人才的特征归结为：“神、精、筋、骨、气、色、仪、容、音”九个方面的标准，这不就是一张“人才画像”的直观图吗？

如何用“图+表+范例”测评选拔高级人才

刘邵还将人分为“上等（即最上等之才）、大雅（即大才）、小雅（即偏财）、依似（即逊于偏财）、无常（即无常之人）”五类，来考察人才的心理活动的状态和性格气质。这种标准，将“德”扩大到人的心理、生理和伦理方面，从心理学意义上进一步考核了人的才与德。

“八观”，即“观其夺救，以明间杂；观其感变，以审常度；观其至质，以知其名；观其所由，以辩依似；观其爱敬，以知通塞；观其情机，以辩恕惑；观其所短，知其所长；观其聪明，以知所达。”

“五视”，即“居，视其所安；达，视其所举；富，视其所与；穷，视其所为；贫，视其所取。”

三、行为科学家格雷夫斯的价值观七个等级

格雷夫斯把错综复杂的价值观划分为七个等级，如下表所示：

类型	内容
反应型	这种类型的人并不意识自己和周围的人类是作为人类而存在的。他们可是照着自己基本的生理需要做出反应，而不顾其他任何条件
部落型	这种类型的人依赖成性，服从于传统习惯和权势
自我中心型	这类人粗犷、富有闯劲，为了取得自己想要的东西，愿意做任何工作
坚持己见型	这种类型的人对模棱两可的意见不能容忍，难于接受不同的价值观，希望别人接受他们的价值观
玩弄权术型	这种类型的人通过摆弄别人，篡改事实，以达到个人目的，非常现实，积极争取地位和社会影响
社交中心型	这种类型的人把被人喜爱和与人善处看作重于自己的发展，受现实主义、权力主义和坚持己见者的排斥
存在主义型	这种类型的人能高度容忍模糊不清的意见和不同的观点，对制度和方针的僵化、空挂的职位、权力的强制使用，敢于直言

价值观是一个人对周围的客观事物（人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。在组织中，尤其是高级人才对事物的评价，在心目中的主次轻重的排列次序，构成并可能影响组织的价值观体系。

价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。在相同的生活或工作条件下，不同的价值观会表现出不同的行为和态度，在人力资源管理中，正确的引导高级人才的价值观对于提高公司整体绩效有着十分重要的意义。

四、角色扮演是评价中心常用的针对高级人才的测评技术

正确的运用角色扮演可以帮助组织合理的选拔、培训高级人才。角色扮演（Individual Presentation）是一种比较复杂的测评方法，它要求被测人员通过扮演一定的角色来模拟完成工作情境中的一些活动和过程。在这种活动中，测试者设定了一系列的矛盾和冲突，要求被试者扮演某一角色并进入角色情境，去处理各种问题和矛盾。

（一）角色扮演的类型划分

根据角色间不同的身份关系，角色扮演可以分为合作型角色扮演和对立型角色扮演。如被测小组中的成员根据角色分配共同完成某一任务就属于合作型角色扮演，被测小组中的成员如果分别取争取同一个标案就是对立型角色扮演。

按照任务的不同，角色扮演可以分为问题解决型、技能考察型和案例分析型，如“你怎么解决工人罢工事件”，“请根据提供的材料，阐述某产品的营销方案”，“针对这个案例，您的观点是什么”。

（二）角色扮演的评价内容划分

（1）对角色的把握程度，被测人员是否能够迅速准确地对形式进行判断，能否尽快进入角色，根据指定的角色和背景能否按照要求采取相应的对策。

（2）角色的行为表现，主要包括被测人员在角色扮演中的行为风格、沟通能力、口头表达能力、说服能力、思维敏捷能力、应变能力、价值观等。

（3）角色扮演时的仪容仪表仪态是否符合角色要求，是否与当时的情境相匹配。

（4）其他内容，包括情绪控制能力、人际关系技能、缓和气氛的能力、行为优化的能力、行为决策的正确性等。

（三）角色扮演的具体操作步骤

下面所介绍的操作步骤不是针对整个角色扮演的设计、组织与实施的程序，而是针对测评人员与被测人员来说的，下面所讲的是一种具体的操作程序。

1．预备阶段

测评人员和被测人员进入现场后，先进行自我介绍，然后由测评人员读角色扮演的指导语、分配角色、分配任务、说明角色扮演中的注意事项等。

2．角色扮演阶段

（1）被测人员

被测人员根据角色扮演的要求，通过语言、非语言的形式完成分配的任务。

（2）测评人员

每位测评人员对被测人员行为表现进行观察，并对观察到的行为进行记录，然后把每一行为特征归类到相应的素质测评项目中。素质测评项目及内容在进行角色扮演的设计时应做统一的规定。

3．评分阶段

测评人员对所有观察到的行为进行记录后，要针对评价标准，根据被测人员的每个素质测评项目进行研究，根据其素质特征、行为表现及评分标准对被测人员进行评分。

每个测评人员公布对每个被测人员的评分结果，各个测评人员针对被测人员在角色扮演中的表现和每个人的评分结果进行讨论，已达成对测评总分的一致意见，提高测评的准确性。

4．点评阶段

在这一阶段，测评人员有针对性的对被测者的行为表现进行点评，点评不单单限制在规定的测评项目上，还可以就被测人员在角色扮演中的素质特征进行点评。一般在培训性的角色扮演中会有点评阶段，在招聘性的角色扮演中此阶段一般被省略。

5．撰写评估报告

针对被测人员的表现撰写报告，报告的内容包括测评时间、地点、内容、被测人员、被测人员的行为表现、对角色的把握程度等，这对于选拔人才、培训开发和人事调整等有指导意义。

五、高级人才测评方案的设计

我一直坚持这样的分享原则，能用“图+表”呈现的，就不用文字；能够提供“范例”的就不只写些平铺直叙的“白开水”；例如，我刚刚在中国人民大学出版社出的新书《高绩效HR必备图表范例》，写的就是包括“人才测评”在内几乎所有人力资源管理的业务，都提供了“图+表+范例”。所以，这里也提供一下“测评量表”和“工具选择列表”，与咱们三茅的HR小伙伴们交流一下。

某公司总裁为了解公司内各个岗位副总经理的人、职匹配情况，特授权HR总监组织一次团体测评。HR总监接到任务后，聘请三位咨询公司的测评专家协助完成这一工作，并得到总裁的批准。

（一）副总经理测评量表的设计范例

测评专家阅读各岗位副总的《工作说明书》、规范及与副总职位相关的其它背景材料等，测评专家通过对各方面的信息进行汇总，得出初步的胜任素质。

由测评专家分别对优绩组、普绩组成员一一进行行为事件访谈（专家事先不知访谈对象属于哪个组别），专家要对谈话的内容做详细的笔记并做全程录音。

通过分析优绩组成员的行为表现，对所得的胜任素质进行高分标准定义，并赋予权重。下表即是最终确定的测评指标体系。

测评要素						测评标准
一级指标（权重）		二级指标（权重）		三级指标（权重）		高分标准定义
个人内在能力（30%）		个性品质（10%）		诚信正直（2%）		言行一致、信任他人、平等待人，建立道德标准并能严格遵守
				自信心（2%）		知道自己的优点和局限性，在必要时能坚持自己的观点
				成就动机（2%）		对成功、个人成就有强烈的渴望，展现出充沛的精力
				适应能力（4%）		能够持续学习和接受变化，寻找机会增长知识、开阔眼界，愿意接受并吸取别人的意见，愿意超越自我
		逻辑思维能力（10%）				能根据多种信息来源做出结论，看问题深入透彻及通过对过去事件的分析做出比较
		改革创新能力（10%）				预见组织需要改革，创造新的规范，倡导各项战略变革；创造、支持、奖励前瞻性思考和风险意识
人际沟通能力（30%）		个人影响力（15%）				向员工灌输成功理念，营造良好的、积极向上的组织氛围；在组织主要战略上，能够获得并保持管理层的支持适当放权，促进员工取得进步并适当给予表扬
		沟通技能（15%）				有亲和力，使自己的个人沟通风格适应各种关系通过有效的沟通，影响、促进组织目标的实现
	组织管理能力（40%）		业务组织能力（8%）		能够确定战略经营方向，创造内部、外部环境
			目标管理能力（6%）		1．能够制定组织的战略目标、长期目标与短期目标 2．能够很好地制定并实现自己的工作目标
			团队建设能力（8%）		1．在组织的所有级别创建团队、形成团队互动 2．倡导追求不断进步的高绩效团队
			果断决策能力（10%）		根据具体情况运用合适的方法，能够平衡短期与长期目标，做出明智的决策
			危机应变及处理能力（8%）		特殊场合应变能力强，能看好时机，采取乐观、积极、向上的态度和平静的心态去解决问题

（二）高级人才能力测评的方法选择

由于此次被测人员属于高级管理者，决定采用以评价中心技术为核心、以心理测试和书面资料分析等方法为辅助，分阶段施测。

即运用书面资料分析法初步确定被测人员的年龄、学历、专业、从事管理工作的经验等各个方面的差异，对其进行初步测评；运用相应的测评方法和测评工具，由经过专门培训的测评小组在集中的一段时间内对所有副总进行深入测评。

测评要素		适合的测评方法（测评工具）
一级指标	二级指标	适合的测评方法（测评工具）
组织管理能力	果断决策能力	心理测试（16PF测评量表）、评价中心技术（侧重管理技能）★
	冲突解决能力	评价中心技术（侧重操作技能）、心理测试（DISC个性测评量表）
	团体建设能力	评价中心技术（侧重操作技能）
	计划能力	心理测试（16PF测评量表）、评价中心技术（侧重管理技能）★
人际沟通能力	合作沟通技巧	心理测试（16PF测评量表）、评价中心技术（侧重管理技能）★
	人际敏感性	心理测试（16PF测评量表）★、评价中心技术
	人际关系处理能力	心理测试（16PF测评量表）、评价中心技术（侧重管理技能）★
	领导能力	评价中心技术（侧重管理技能与业务）
个人内在能力	身体健康状况	医疗仪器测量、健康档案分析、心理测试（投射测试）
	性格品质	心理测试（16PF测评量表）
	知识水平	笔试（成就测试）★、结构化面试、评价中心技术（侧重管理技能）★
	一般能力	韦克斯勒成人智力量表、心理测试（一般能力倾向测试量表）
	职业性向	心理测试（霍兰德职业兴趣与价值观测评量表）
	创新能力	心理测试（威廉斯创造力倾向测评量表）
	思维分析能力	结构化面试、心理测试（16PF测评量表）★

综上所述，在人力资源管理工作中，“找对人才放对位置”是一个非常关键的问题。“找对人才”意味着要找到合适的人，“放对位置”意味着“人事相宜、岗职相配、动态调整”。尤其是要想“找对高级人才”，就更需要运用一些方法和工具对其进行测评以鉴别真正的人才，且最大程度地减少因单一的主观判断而造成的高级人才误用和流失。

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