全能招聘训练系列1——挖掘胜任模型

作者孙莹大师兄 2020-04-21 17:54 40771

内容来自 2020-04-24 打卡话题

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挖掘胜任素质模型

每件工作都有起始点，大部分的起始点，在任务目标下达上。我们已经穿越了不问是非，闷头傻干的时代了，在任务目标下达时，我们总喜欢问些“为什么”。这是让我们可以“磨刀不误砍柴工”的重要环节。

今天我们聊聊关于招聘中的“为什么”话题里，很重要的一个环节：挖掘胜任素质模型（用户画像）。

挖掘胜任素质模型这个小结，我用了一个副标题叫做“用户画像”。这个副标题很有营销的味道。既然咱们讲的是胜任素质模型，所谓用户画像，明显指向的是候选人。咱们就好好来梳理一下。

我有很多HR朋友，一听说做胜任素质模型，一个头就有两个大。不提别的复杂模型，就从冰山模型这个角度来思考吧，要想做好一个岗位的胜任素质模型，所涵盖的标准指标就不会低于50个。对这50个指标再进行逐个分级描述，那就又是量级上的工作量覆盖了。这还单单是一个岗位，我们大部分企业，组织结构再小，10几20个岗位也是有的。在这种情况下，把所有岗位模型都做完，那简直是愚公移山了。更可怕的还不在这里，更可怕的是，创新型企业的组织架构瞬息万变，可能我们刚刚做完一套岗位胜任素质模型后，发现组织结构调整了，很多岗位工作任务进行了分解重组，这时候，我们除了哀嚎我们逝去的精力，也没有其他可以做的事情了。

因此，在我看来，胜任素质模型这件事，如果要做，最重要的一个核心必定是：“抓重点，找核心，能简化到什么程度，就简化到什么程度。”这不是偷懒，这是顺应企业快速发展的最有利抓手，也是营销思维的一个重要理念之一：“迅速反应，结果导向。”

那么，怎么做呢？

在我以往的工作经验中，我们找到了一个能让这件事变得最简洁的四个操作步骤，分别是：

设定标杆

设定维度

设定工具

设定情景

第一，设定标杆：顾名思义，就是在团队中找到最优配比人员，也就是找到团队业绩的top人选，把这些人选设定成标杆进行研究。有人问了，要是我们团队里面没有这样的标杆人物怎么办？这个也简单，我有三个建议：多样本调研、360度分析和虚拟标杆设定。没有最优秀的一个人，总有某些人的优势值得总结吧？没有100分的，总有80分的或60分的标杆可以找寻吧？60分的标杆缺失什么，360度分析一下，我们就在标杆设定中补足什么总可以吧？甚至连60分的都没有，就是一个纯新增岗位，我们虚拟一个标杆，总可以吧？

第二，设定维度：为什么要设定维度？这是胜任素质模型的一个非常核心的部分。因为无边际的模型不具备任何指导意义。前面我和讲过标准维度过多的危害。所以，在我看来，为了招聘需求而设定的胜任素质模型，一定要在范围区间这个度上进行把控。一个胜任素质模型需要考虑的维度，建议不要超过四个。做到精准定位，聚焦核心。

第三，设定工具：也就是说在调研过程中，明确使用什么样的工具，用什么样的方式进行评测、其核心步骤有哪些、最终统计方式是用归纳法还是演绎法等等。

我们熟知的工具一般有：绩效行为分析、问卷调查、面谈反馈、小组讨论、大数据分析等等。不同的工具应用不同的岗位，不同的情境，这都应该提前设计。

第四，设定情景：我们需要在调研是针对空间维度和时间维度两个不同的维度，进行调研情境设定。

空间维度包括——上下级设定、平行沟通环节、内外部沟通协调的权重、组织核心程度、流程中的位置。

时间维度包括——岗位发展规律，可以按照当下、未来趋势和风险三个维度分析。在不同时间设定中的不同素质演变曲线，并针对岗位标杆、维度框架的要求做延展考虑。

这个概念讲述完毕了，我们用一个案例来演示一下。

如果某个大型呼叫中心，需要招聘一名TMk总监，负责呼叫中心的营销整体事务。

首先我们来找标杆。高层岗位的标杆不好找，原来的TMK总监也是因为企业对其表现不满意，才要招聘替补人选的。这时候我们可以使用360度分析方式，来分析原来的TMK总监的主要优劣势。我们发现他是个业务能手，管理智障。公司准备淘汰他的主要原因也是基于此。决策层对他的打分只有60分，缺失的40分都来自于内部管理的混乱。这个时候我们的标杆就可以以这个TMK总监的基础业绩能力加标准化管理能力的虚拟标杆进行建立了。

第二我们来设定一下维度：我习惯设定三个维度——“职业能力、职业意识和职业品德”。我们在虚拟标杆的指引下，很容易就能够把这三个维度的达标量化标准制定出来。比如职业能力是100人团队月营业额不低于500万，比如战略意识强，可以站在决策层角度思考问题，至少带领过80人以上的团队，知道分级管理的方式。再比如对营销职业的职业操守有着严格的个人原则和底线设定等等。

第三我们来设定工具：调研职业能力维度，我们需要进行往期绩效数据分析（从入职到业绩稳定增长的时效和业绩增长期限，淡旺季影响）和员工个人访谈（绩效用何种工作量或话术行为达成，这些行为多少来自自发多少来自培训，个人能力的侧重点是否对这些行为有影响）；调研职业意识我们可以使用小组讨论形式的面谈（员工、员工上级和关联流程部门对接人）；调研职业道德，我习惯使用测评和面谈。可以根据级别和具体内容，选择不同的测评工具和面试问题。

最后我们设定情景：

空间维度：我们可以很容易的确立上下级汇报关系和平行沟通岗位、内外部沟通协调的权重以及其在流程中的位置。同时这是个核心岗位，毋庸置疑。

时间维度我们经过沟通得知，当下的情况下需要候选人达成的是基础业绩的保底，未来期望他达成的是总人力增长不超过25%，但总业绩增长不低于60%的业绩状况，并且达到团队离职率降低5个百分点，单人人均产出提高20%的团队管理目标。中间的团队调整风险和空降带来的团队动荡要在可控范围内等。

就这样。我们用四个内部调研的维度，就能比较直观的得出一副胜任素质模型，在营销人员的口中，这就是那个被称之为用户画像的东西。

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