管理中需要中轴与润滑岗位——经营计划岗

作者阿东1976刘世... 更新于：2020-07-07 22:32 70367

内容来自 2020-07-08 打卡话题

最近刚跳槽进入一家生产企业做人力资源经理，刚进公司老板就向我提出目前存在的一些问题，主要集中在销售、技术和生成部门经常吵架，推诿责任，同时销售与后端供应部门的沟通常常出错，导致内部供给不匹配，协作效率低下，希望我能在试用期解决这个问题。面对这种情况，我觉得应该首先帮助业务部门梳理部门职责，优化业务流程，但是具体如何帮助他们达成这一目标，却不知该怎么办。

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真是试用时就能解决的问题？还需要等你？

——在管理中需要的中轴与润滑岗位——经营计划岗

在小的时候，我总是记得邻里吵得不可开交的时候，总是会请小队、大队的干部来断公道。在当场沟通说清道理后，基本都会形成一个认可的文书，以供双方遵守。

而在现今法制时代，各种纷争体现在表面的打架斗殴少了，但法院的各种诉讼、裁决却是多不胜数。通过法与理，最后也能形成执行文件。

虽然依然有扯皮不服或者服而不行的现象，但终究还是秩序井然得多。

但现在许多的企业管理者却还是缺少这样的意识，不能直接就规范前行，反而沿用原始的个人主义与散漫游击来带团队。

就是一些从象牙塔里培训出来的管理精英，或者在职场多年的搏击者，也很少明白在企业管理中，也需要一个中间的角色。

虽然事实上，现在大多数企业都明白制度流程是规范的前提，也明白工委会是劳资的润滑油。但还是存在扯皮推诿的不少。

这其实都是职责明确的基础上，却没有进行资源统一运作的祸。

一、部门间的战争根因需要明白——责任与利益

1、企业各部门需要明确责任、权力与利益。

正如古人说的一样：人性本私。

而在职场，各部门同样如此。在对外时大家可以统一步调，但在内部时却又争斗不断。这是一种发展的推力，但有时也未尝不是发展的阻力。

因此，每个职场人都明白，只有让所有的部门、业务板块都能清晰的明白自己的责、权、利，才会让大家能有外在的动力去完成工作任务。

因此，我们一般都推崇企业要进行定编定岗等工作。

至于，如何实现企业的定岗定编等。可以参考以前的有关分享。《逐步走向正规的小企业如何定岗定编》、《根据中长期计划目标来进行人资三定工作》、《要做岗位工作分析还得摸清岗位条件》。

在所有人都知道自己应该做什么、能做什么，能获得什么的情况下，大部分的部门及岗位人员都能在组织还算是正常的状态下同步前行。

2、各部门的权益不是单独存在，需要协调与同步。

在企业有明确的权责的情况下，为什么还是会出现各种的扯皮与一些会让人发笑的管理问题呢？

其实都是利益惹的祸——利益观与协调观不一致。

所有人都知道，销售只要拿回订单，基本就算是完成了任务。而这样的观点更是诞生在所有营销人员的思想中。

但却有人没有考虑过这样的订单，是否匹配企业的现有经营状况、技术开发能力、生产制造能力、营销服务能力等其他的组织保障能力情况。

他们想的，就是完成自己的任务，我就可以获得自己的收益。而未考虑过其他的关联业务部门是否能匹配订单需求，做好产品的相关保障问题。

因此，出现部门间的扯皮就自然而然。

毕竟，对于各部门来说，就没有对错。

你能说销售拿订单回来有错吗？——没有错。市场竞争那么大，能拿回来就不错了。简单的订单早没了。

你能说技研部门研发不成功，赶不上时间有错吗？——没有错。按时效设计不出来是你没有更精深的技研人员。

你能说生产做不出来有错吗？——没有错。你的供应跟不上，能怪我吗？

供应有错？——没有错，那是配套厂家，还没有做出来；企业没有现钱，拿不到货。

人力招不到人，有错？——没有错。你现要人，不给时间，钱还给得不多。

都没有错。

唯一错的，就是未能事前协调——对企业的技能、财物资源未进行产品的战略分析与协调使用。

因此，我在《招聘之61—HR与业务的战争起于随止于策》就曾经说过：

要让各业务部门能协调进行，更好的共同使用企业各种资源，一定需要一种管理机制，能在一个频道上让大家共同清楚企业资源，明白谁来主导资源的使用。

二、组织管理中需要一个中轴与润滑油——经营计划岗的设立与运作

1、企业需要统一资源的使用与协调。——建立经营计划部门或岗位

曾经我们公司是采取的集团化管理，也同样出现过这样的不协调现象。因此，经总部调查分析，终于提出“五统一、一属地”的经营方针：

统一文化、统一研发、统一采购、统一销售、统一资财，属地管理。

这样的五统一与属地管理。其根本就是要求企业的各种资源必须在统一的运筹下来进行所有的生产经营管理。避免出现“相爱相杀、互相冲撞”的现象。

但，正如以前的谈恋爱耍朋友，需要一个媒婆一样。

做五统一与属地管理，也不能只是一纸公文。

需要一个中轴的部门或岗位来实现五统一的实现，毕竟作为企业集团，本就不在一个地方，更别说其他的资源也并不在桌面上。

因此，在其中必须有一个重要的中间部门或岗位——经营计划部或经营计划专员。

有人认为为，在企业设立综合管理部，就可以协调使用企业所有资源了。

这样的认识本没有错。但事实上大部分的综合管理部门的设立，都基本定位在了行政人力后勤的管理上，却无视或没有或者漏掉了在企业的战略管理上的资源协调作用。

因此，明确部门的经营计划管理作用，起好各部门业务的链接与润滑作用——经营计划，这是属于经营计划部门的最根本的作用。

2、经营部门或岗位的主要职责内容。

一般情况下，如果真的认识到了经营计划管理的战略作用，都会单设部门或将之放在总经办或综部。而通过制度与流程明确其岗位工作的重要性与执行监督的权利。

但其职能一般都是如下内容：

岗位目的：

根据经营战略决策方案中有关阶段性目标的要求，对方案实施所需的各种资源，从时间和空间上所作出的统筹安排。

工作内容：

对企业的长期、中期、阶段性的经营计划要进行区分与统筹。

涉及企业价值链的所有环节协调。供应、销售、生产、劳动、财务、产品开发、技术改造和设备投资等计划。

岗位特点：

其岗位工作具有决策性、公关性、综合性、激励性。

由于其管理内容涉及企业的生存与发展，因此，对于企业的资源与使用具有决策的权利。

而同时由于其要考虑对内部与外部的客户关系，对企业的发展与政府政策的关系等，又必须具有良好的公关性。

而其面向价值链的各个环节协调，更是综合了全企业的所有财物与人力资源，具有明显的综合管理性。

而其代表企业领导核心，要促成企业各部门的联合强大动力，因此，必须具有明确的能激励全体职工努力工作的激励作用或政策代言。

职责关键词：

至于，具体的岗位职责，各企业根据要求不同，自然需要各自设立。但统一、协调、跟踪、调整却是其职责离不了的关键词。

小结：

要让企业各部门不至于为业务，为私利而吵架，除了企业的文化与制度流程的管理之外，设立一个作为中轴与润滑的经营计划是稍大企业要想规范，不窝工浪费的必不可少之处。

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管理中需要中轴与润滑岗位——经营计划岗