如何解决企业无人可用的难题？

如今企业变化较快，人员流动性较高，人才难找也难留，因此很多企业都在做继任计划，来解决企业无人可用的难题。

比如位列世界500强的宝洁、通用电气、IBM、微软等，其中通用电气的杰克·韦尔奇就是通过继任者计划走上了CEO的位置。

这些公司通过继任规划的实施，为他们输送了源源不断的人才，对战略实现和业务增长提供了重要保证。

国内的企业像华为、万科、京东等也早都有了完整的继任计划。

继任计划能够确保随时有一支优秀的后备管理人才队伍，确保管理层的连续性，缩短职位空缺的周期，保持组织的健康发展。

继任计划的四个段位

根据企业建立继任计划的用途和目的，可以分为四个段位：补缺阶段，梯队阶段，蓄水池阶段，平台型阶段。

01补缺阶段

企业最早做继任计划，主要是出于风险考虑。

一旦企业的高管，重点人才等重要角色或岗位有任何变动，比如退休调任离职，业绩太差，或者跟董事会叫板，还有可能突然去世，这时临时找替补很仓促，找到合适的替补又要花很长时间，企业的正常经营会受到很大的影响。

所以最好的方法就是给这些关键岗位提前找好备胎，这个备胎有可能是企业内部的，也有可能是外部的，一旦有人员变动，不管是计划内的还是计划外的变动，企业都可以从容应对，这种叫做人才补缺型继任计划。

这个阶段的继任计划主要是为了防范风险，一般是由董事会或CEO驱动HR去执行。

02梯队阶段

人才梯队阶段不属于补缺型的人才计划，人才梯队的目标向上向下延伸更多，一般会涉及到中层甚至基层的管理岗位。

很多组织规模大的企业都在做这类继任规划，一方面是企业在产业链横向或纵向延伸的时候，需要有人快速上岗；另一方面，有人在离职或调任时，需要有人接任。

如果不建立内部人才梯队，这样的人才或角色很难找到，即使找到也很难胜任，必须是内部培养。

例如华为在人才管理有一个逻辑，就是在做人才梯队时，也会面临有萝卜没有坑的情况，此时就需要组织释放人力资源价值，业务不断突破增值，创造更多新的机会和业务，才能消耗掉组织的人才过剩与冗余，分散权力与欲望，螺旋式互相上升。

如果业务一直没有突破，内部人才就没有机会施展，梯队就会出现问题，两者相互交替。例如GE选择了伊梅尔特，其他两个备胎就离职了。

这个阶段可以分为几个小步骤：只对部分岗位或层级进行人才梯队建设，还有只对部门业务线进行人才梯队，还有只对现有业务线进行上下进行梯队储备，大部分是基于特定的岗位和角色进行储备的。

03蓄水池阶段

企业组织规模发展到一定阶段，新的业务线产生或现有业务线发生人员调整，都需要大量的人才补充。

这时候可能会发现内部的人员上下级直线梯队建设数量不够，或者技能不够，就无法支撑业务空缺，人才要达到纵向、横向流动的目的，就需要组织建立统一的蓄水池型人才库。

换句话说，这时需要组织按照人才画像优选后备人才，根据不同的层级或职种，把相似的岗位放在一个池子里，不管是横向还是纵向，内部各业务条线都可以自由流动，无论哪里需要都可以随时从人才池当中挑选。

在这个阶段，人才池的人员能力素质都是一样的，差异是业务领域不同，需要积累的经验不同而已，可以通过培训和轮岗的方式进行有针对性的培养。

通过这种人才储备方式，可以缓解后备人才匮乏的问题，也打破了各业务线之间的人才壁垒。

这个阶段的继任计划并不是基于某个特定的岗位，而是基于有共性能力的岗位族群或者角色来定，可以根据组织内部的各个业务条线或者各个层级来制定，不管层级和横、纵方向，大部分都是由相关业务部门的负责人来做的，HR协助进行流程的设计和优化。

04平台型阶段

随着组织的发展，大型生态型组织或平台型组织还可能会演变成其他的模式，例如京东、阿里等。

例如京东倡导的竹林生态，联合几十家企业共同发起人才共享平台，就是一种典型的人才继任平台阶段。疫情期间，西贝员工未能上班，把员工借给盒马，也属于平台型阶段。

通常来说，人力计划就是继任计划的基础，决定了继任计划的目标数量和质量，绩效管理和能力管理，为继任计划提供信息输入培训体系，又为继任计划提供实时支持。

继任计划还必须跟岗位管理，职业发展通道，晋升管理做接口，还要动态调整形成联动，否则很多企业要做继任计划了，才发现没有继任岗位的任职要求，或者很久没有更新了；要做继任者盘点了，才发现绩效管理体系无法输出客观绩效依据。

做好继任计划的五个步骤

继任计划关系到人力资源管理系统整合和动态调整的能力，倒逼人力资源相关体系的优化升级。那么如何做好继任计划呢？可以按照以下5个步骤来进行。

1.明确岗位目标

组织把什么样的岗位和角色作为继任目标，需要公司明确战略对组织能力和人才的需求。

如何得到这些信息呢？HR可以通过参与战略计划会或者业务讨论会来获得相关信息，然后跟高管进行讨论，可以通过提前的方式进行信息搜寻。

例如：组织未来的发展方向和挑战是什么？对组织能力的要求是什么？哪些能力是现在具备的？哪些是不具备的？已经具备的组织能力是由哪些岗位或者职能来承担的？目前的人员结构和数量是不是能够承担起来？目前不具备的能力是外部引进还是内部培养的？培养的话要多长时间？哪些技能目前是供不应求的？哪些岗位的人员很难找到？哪些岗位或职能空缺了会对企业造成风险？还有哪些岗位或职能离职率很高但又不可或缺？等问题。

把这些问题提前发送到高管邮箱，让其先行浏览和思考，然后再进行现场讨论和访谈，达成共识。这样HR跟业务部门沟通就会言之有物，不至于都是空对空，没有任何成果。

2.给继任者画像

有了明确的目标岗位，就要尽可能收集与目标岗位相关的所有信息。如果组织已经建立了完善的岗位任职资格体系，就为继任者画像奠定了很好的基础。

除了任职资格标准以外，还可以参考绩效、知识技能、行为要求、特质项目等内容作为条件，还可以参考能力模型。

继任者画像的4个维度：一是基本信息，二是关键经历，三是能力潜质，四是个性特质。

做继任者画像还需要3个关键信息：一是目标岗位的工作挑战是什么？二是目标岗位需要什么关键能力？三是关键岗位需要哪些个性特质？

上面说的梯队性人才继任计划，都是有目标岗位可循的，到了蓄水池人才继任计划，没有具体的岗位可参考，那该怎么操作呢？

分析的逻辑是一样的，也是基于未来工作的关键场景、关键点、关键经历、以及关键流程来进行分解，找出相应节点的能力和特质的核心环节，做出人才画像。

如何得到这些信息呢？HR可以用专业的咨询访谈技巧和提问方式和业务领导互动沟通，讨论确定。也可以借助红海eHR这类人力资源信息化系统的辅助，直接获得精准的人才画像和人才结构数据。

3.确定继任名单

组织根据继任者候选人的范围，进行继任者人才盘点和评估，结合候选人的数量和质量来确定人数和范围，设定门槛值和条件，哪些人可以进入名单。确定名单可以采用能力评级、绩效评价、潜力测评等方式组合使用。

这里需要了解继任者的基本信息，学历、专业、工作经验、工作经历、人格特质、动机等内容，但是有一点一定不要忽略，就是要与高管进行讨论，达成共识。一方面可以让所有人知道候选人的情况，进行综合评价和判断，另一方面是候选人在工作过程中需要得到其他高管的支持。

形成定期盘点的机制，由相关领导和HR一起开放地分享，通过对候选人的了解进行讨论，最终得出结论，可以形成组织的人才观和人才管理氛围，对营造坦诚对话的氛围非常有价值。

4.制定继任计划

制定继任计划，要建立继任计划档案，列出所有的继任者、每个人的继任准备度和发展计划。把全公司的继任名单放在一起，就是一张清晰的人才地图。

评估相关信息，还有详细的培养计划，可以在人才盘点会的时候讨论确定，也可以在会后由HR与各个相关部门的领导讨论完成。

为了确保继任计划的有效落实，HR最好设计详细的继任流程，包括继任计划的过程跟踪，继任准备度评估，人才盘点会的时间和周期，上任批准，流程、工作交接、责任机制等，人才继任档案也需要动态更新。

许多已经使用红海eHR系统的企业，可以通过“继任者计划”功能查看公司人才地图，掌握部门、岗位、人才储备的饱和度情况，并且可以获取岗位风险预警提醒，有力支撑继任者计划的决策和执行。

5.实施继任计划

HR和业务部门领导需要制定跟踪发展计划，对继任者的准备度和适岗度进行评估，然后对接招聘计划、人才评价和晋升计划等，作为闭环对继任计划进行回顾和总结。

关于继任计划的三大疑问

▷▶继任者名单能公开吗？

继任名单要不要公开，是令很多HR困惑的一个大难题。

其实不是简单的公开或不公开的问题，而是需要根据组织文化环境，选择合适的时间，合适的沟通对象，以及合适的沟通方式。

比如：有一个做高科技企业的HR总监，对待继任规划的沟通很谨慎，有着很细致的沟通计划，分管领导、现任者、HR都会统一沟通语言，借绩效评估反馈或者日常的机会跟继任者沟通，他们不会明确说是继任者，但是让这位员工感受到公司非常重视自己，这其实是一种暗示。

这个公司本身有完整的任职要求，也有清楚的晋升标准，每年都会把这些标准公开给员工，能让员工了解绩效和能力评估的结果。因此公开的不是继任者名单，而是统一的标准和评价结果，让继任者进名单是一件自然发生的事儿。

▷▶继任规划总是推不动？

除了继任名单要不要公开，在继任规划推行的过程中，还会遇到问题。

这里再举一个例子：

有家法国的消费品公司，他们十多年前就制定了全球化战略，那就是要通过一系列的收购兼并，把很多全球品牌和市场纳入囊中。

在国际化的战略要求下，集团HR提出人才多样性的要求，每年也在考评中放上Diversity的指标，但是每年进行人才盘点，各国的高管团队仍是清一色法国男性，这对他们的国际化布局显然是个掣肘。

这家公司是怎么解决“继任规划总是推不动”这个问题的呢？

其实，推不动首先是最高层没有持续地支持。高层意识上比较重视，但是没有行动，到了人员缺位才想起来。

而有远见的CEO不仅会把继任规划放到战略层面考虑，而且会付诸行动。

在这家公司里，新的CEO上任后，就要求各个国家的管理团队和HR做继任规划，三年内女性和非法籍的后备人才要达到相当的数量。

新CEO不遗余力地倡导人才多样性，不仅在集团的大会小会上讲，而且还到全球20多个国家进行巡回讲，全球的人才盘点会一年要开两次，他每次都不会落下。

在他的推动下，各国高管团队和HR也都动起来了，为了完成既定的目标，各个国家HR之间的正式和非正式的沟通非常多，促成了很多的人才跨国互换。

老大亲自抓，不愁推不动。继任规划绝对应该是一把手工程。

▷▶HR如何获得高管的支持？

有时候高管支持力度不够，跟HR如何推动有很大关系。

如果继任规划只是一年一度或者两度的例行活动，没有经常性地制造紧迫感，没有经常性跟业务目标挂钩，那高管们一忙业务上的事儿肯定就忘了。

还有的HR，把继任规划的流程整的实在太复杂，过多的信息和会议，让高管们失去了耐心。

所以，要获得高管支持，一定要跟业务挂钩，要经常提醒，并且简化流程，抓关键点。

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