普天同庆不是没用，是这个案例不合适

作者徐渤bobo 更新于：2020-10-09 17:29 59790

内容来自 2020-09-09 打卡话题

我公司是一家快速发展的小公司，连续3年业绩增长150%，为了激励员工，公司给予每位员工普调涨薪，可涨薪方案颁布之后，却引起员工之间的一些抵触反感，甚至开始消极怠工。原来本次调薪人力资源部是按照每位员工对应的岗位等级来进行普调，然而这种情况却导致有些贡献较大能力突出的员工因为等级较低的原因涨薪较少，而一些并不出彩的员工却相对涨薪更多。虽然差额不是特别大，但很多人都觉得不公平，质疑公司涨薪的标准。请问面对这种情况，HR该怎么办？

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哈罗，大家好，我是人狠话也多的HR石榴姐，徐渤BOBO。终于等到了聊一聊薪酬那些事儿。

案例中的企业是一家中小民营企业，当企业效益提升的时候采用普天同庆的涨薪是很常见的。结果最后是“好心办坏事”，还引发员工动荡，谁的锅？HR的锅，因为HR并没有搞清楚什么情况下应该普调，什么情况下是特殊激励调薪。

普天同庆的涨薪不是不能用，而是有使用条件，即在企业稳定发展期时用于跟随市场薪酬策略。

假如企业即没有非常大的突飞猛进，也没有非常大的起起伏伏，四平八稳的往前走着，一年经济效益涨跌甚至不超过15%，但因为当地GDP的飞速发展，房价涨了，贷款也涨了，企业不能两三年停止不前，此时就必须要考虑进行薪酬策略的调整，如果一直是市场跟随型，那最起码也是1-2年一定要做一次普天同庆的调薪。当然也是要和员工讲清楚，这不代表公司盈利非常好，只能说公司还在正常运转，为了让员工感受到企业的健康和稳定，还是要适当的将薪酬策略继续“跟随”一下。用于稳定期的普调薪酬主要目的就是为了让企业与市场不至于脱节。

然而指望普调起到更激励的作用是不太可能的。在之前的文章中，我有提到薪酬激励是基于“保障因素”与“激励因素”。普调薪酬肯定不会是激励因素，仅仅是保障因素，即你不调员工一定不开心甚至和你闹，你调了员工也不一定为此感受到激励与开心。

那么如这个中小企业个案应该如何处理？调还是不调？如果调怎么调？

当然要调，但建议采用激励型调薪。即有目标、有“正当理由”、有情景的调薪。

激励型调薪的基调：一定要让员工理解，这不是普调，这是有理由的调，有情景的调，更是有目标有前置的调整。包括但不限于：

基于年度绩效结果的运用调薪、基于定岗定级的调薪、基于企业经营战略重大变化的调薪等。

各位HR可以认真思考一下，这个案例是什么调薪？答案是第一个，基于年度绩效结果的运用调薪。原因是因为企业总经营战略有了重大突破，实现三年超过150%的重大涨幅，这个涨幅一般是基于某些部门、某些岗位的绩效突飞猛进的结果。

举例来说，将军带着士兵本来是想打下一座城池，结果因为大家的业绩斐然，突破了极限，打下了4座城池。低级的将军会每人奖励100两银子。高级的将军会论功行赏，再来个普天同庆，每人20两意思一下，但论功行赏的话就会从最有战功的1000两到稍有战功的100两不等。如果是基于这样的调薪，那肯定是要先“论功”。要论功就必须要有依据，因此军师（HR）与将军（业务leader）一定要认真对待军功的依据，在日常工作中就需要配合绩效管理、绩效改进方案、绩效记录及数据分析等。除了统计分析每个军人（员工）日常拿了多少军饷（薪酬）还需要关注其绩效的变化量。要做到有依有据的情况下，尽量量化的进行调薪必须要做到几个前提：

1、薪酬体系与绩效管理体系都是完善的，且是相关的，如果薪酬体系中的薪酬调薪、岗位职级的管理与绩效毫无干系，那就约等于无论是炮兵、步兵还是攻城兵都按岗拿军饷，与各位的实际工作情况毫无干系，这要换着谁也不愿意去干最容易死的攻城兵不是吗？

2、绩效指标不是随手拍脑袋定的，而是归归围绕战略指标拆解而成，每名员工都非常清晰的知道自己要如何跟着将军及几个leader们打仗，也知道打仗的原因，也明白每一场小战役是为什么要做。市场部明白自己为什么要考核市场活动到场率，营销部更是明白自己的核心KPI中有利润率的原因是什么，人力资源部也能明白为什么这一年的核心KPI中有一个是人才梯队建设项目完成情况的考核。每个部门直至每个岗位都明白自己的KPI与公司总经营战略的关联性，最后拿着自己的战绩去论功行赏也自然就顺理成章。年初定好的今年必须完成研发岗位序列的人才盘点及人才培育项目，结果到年末一盘点，只完成50%。那人力资源部在公司总目标完成的基础上最多也就是个二等战绩。市场部不但提前完成了市场占有率提升15%的KPI甚至还多扩张了3个省份，那这个战绩自然值得头等功勋章。在指定作战计划时就已经设计好论功行赏的标准，这样每一种士兵都明白自己应该怎么冲，冲到什么程度能够最终能够获得多少激励。

3、一定要有完善的岗位职级管理体系。能够做到上面两点可能通过超额完成的KPI论功行赏是完全没问题的了，然而脱离了合适的岗位职级管理体系势必会让员工依然有不公平感。公平不是每个岗级拿一样的多，而是什么样的人应该调多少。有本事你多拿战功多从下等兵升到上等兵。我从来都不鼓励”薪酬保密“，因为薪酬保密就是个伪命题，尤其在95后成为员工主流的时候。于其搞薪酬保密制度不如有完善的岗位职级管理体系，有配套的定岗定级技能及素质评定的标准，有本事的人就是比没本事的人更上一层楼，有能力的人就是比没有能力的人拿的多一级，有证书的人就是比没有证书的人公开多拿一档500元。感觉到不公平？那就努力成为上一等级的能力素质模型，努力拿到此岗位任职资格中的必备证书，努力有在每年的技能评鉴中更上一层楼，这样自然即使你23岁也可以拿到和30岁一样的薪酬，同样在调薪时再根据同岗级的绩效完成的情况确定如何论功行赏。

以上三点前提条件都OK的情况下，调薪系数就可能由岗级系数、绩效系数、不同部门总绩效完成系数、公司经营目标完成系数构成，这个公式不是标准公式，因为没有一家公司是一模一样的，只是说根据不同公司的情况可以具体策划与设计。我不赞同HR只会死套书本公式，而是应该掌握原理与方法，明白在什么类型的企业或者什么场景下运用哪些来评测调薪的系数。

以上主要是阐述了基于企业核心绩效完成情况的调薪以及岗位职级的调薪，通常建议是两者结合才更公平公正。还有一种特殊情况是企业重大战略调整。这肯定就不是这个案例中的故事了。某些企业可能会因为企业重大战略调整导致企业组织产生重大变革，从而岗位及职级也会变化，此时企业如果处于快速发展期，则更应该实施调薪激励，但普天同庆的普调肯定不会有作用，那自然是要配合：业务流程的梳理、组织调整、岗级调整、绩效体系的变革一起进行。因此出现这样的情况一般是建议由第三方进入企业进行方案的咨询及落地会更有效果。

总结：普天同庆的调薪是可以有作用的，但是肯定不合适案例中的企业背景，因此再次强调，任何人力资源管理事件都需要结合企业行业特征、企业发展阶段、企业岗位特征三大要素进行分析。

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