工作推进再难，也别打乱业务节奏

作者张俊同学 2020-10-22 13:59 1971

”唠唠嗑”系列——关于HRBP：

引子：HRBP这几年特别火，有业务思维的HR也特别吃香。几年前我从专业经理晋升到事业部人力资源部总监的时候，并没有意识到，我已经是个大BP了，当时我快速的获得了事业部总经理的认可，在事业部内部也有一定的影响力，后来业务进行各项政策调整、改革的时候，领导们也喜欢叫上我，听听我的意见和看法，再后来，我的管理能力和业务思维被老板赏识了，所以我直接从后台走到了前台，全权管理公司业务，担任公司业务管理中心总经理，转型当月就给公司交上了华丽丽的成绩单，各项指标均破了当年度公司记录。现在回想起来，有些过程还真的挺有意思的，写出来和大家唠唠呀。

“唠唠嗑”系列——关于HRBP《我是如何打入事业部的？》4

工作推进再难，也别打乱业务节奏

在我还是人力资源总监的时候，是出了名的急性子，说的好听一点，执行能力超强，任何工作都喜欢提前规划，按照时间节点、步骤推进，不习惯也不允许任何工作出现拖延的情况，刚到事业部的时候，着实有点不舒服，因为各业务部门都有自己的工作节奏，互相协作的时候，大部分都需要人力资源迁就和配合。最开始，我也会出现自以为是和想当然的情况，举个我当时的失败案例。

我刚到任没多久，HRVP要求我对事业部架构、编制和现有人员进行摸排，检视组织架构和人员编制的合理性，盘点完成后，结论是运营团队需要重新梳理岗位职责、整合架构，同步缩减人员，对这个结论，运营部总监是赞同的，向公司汇报通过后，运营部架构及人员调整专项在9月正式启动了，当时我人力资源部刚组建不久，人手不足，在进行项目排期的时候，想当然的按照自己部门的节奏完成了专项工作推动计划表，其中人员优化环节，安排了运营部各层级管理干部做初次人员沟通，当时运营部总监也同意了计划表。但是推动到一小半的时候，发现运营团队的管理干部们推动起来特别费劲，运营总监也没有办法，到后来果然项目延期了，老板和事业部总大发雷霆，HRVP问我出了什么问题的时候，我很委屈的说运营部的管理干部们不配合，当时老板说了一句话，我印象深刻，“不管是哪个部门不配合，你是主要责任部门，没有协调好，就是你的责任。你部门的工作，我不问别人，追责就追你。”这句话犹如一盆冷水，让我一下就清醒了，作为人力资源部门，协调各部门解决问题，本身就是我的职责之一，首先我就不该推卸责任，没有协调好，本身就是我的问题。接下来，我认真思考了为什么运营部各层级管理干部都推不动的原因，首先是技能和心态问题，在这之前大家没有经历过人员优化专项，不知道该如何向自己的下属开口，我们配套提供的话术和培训已经初步解决了这个问题，排除掉这个问题，那就是时间安排问题，按照计划表，他们需要在月底最后两周进行这项沟通工作，而实际上，每个月的月底都是业务冲刺的时间，最后一周尤其紧张，运营团队全体需要全力配合业务团队，完成各项流程操作，根本不可能腾出手做其他任何事情。其实归根结底，问题是出在我的“想当然”和“我以为”上：我以为这个时间段，运营团队和我们一样，以为两周时间怎么都够了，毕竟按人头算，每个干部需要沟通的下属人数也不多。当人力资源专项工作和运营团队自己的工作撞车的时候，自然没人理会我了。

我负责业管中心后，对接的人力资源部，也曾经出现过这个问题，当时是月中，按照我业管中心的业务推动节奏，每个月15号都是全国月中小收官的关键时间点，当天晚上10点，通常会考核各类业务指标的达标情况（需要实时数据），同步会根据指标达成情况兑现各类激励方案的奖励，某个月的15号晚上8点，我照例和同事们在办公室看整点报表，突然发现数据异常，几位同事一同研究，才发现少了一个分公司的数据，导致整个公司数据全都不准了，经过翻天覆地的查找，找到人力资源部，才发现了问题的源头，当晚7点，人力资源部根据当月最新架构调整了人事系统，导致业务系统架构变化，所以数据出现异常，当我和人力资源总监通电话，确认信息的时候，我就差一点要吐血了，当时离晚上10点还只有一个小时，全国的业务同事们都在加班加点冲刺的时候，我们的数据居然异常了，各层级的管理干部都蒙圈了！没有指标实时达成情况做指引，我只好临时引导大家看未达成数据，同时紧急和IT同事对接，加急从后台纠偏业务系统数据，好在有惊无险，在离收官还有不到半小时的时间里，数据恢复正常了。后来人力资源总监也来找我道歉，其实他们不需要在15号当天完成系统架构调整工作，完全可以放在16号、17号，但是因为他们自己的工作计划里是写的15号完成，所以机械的就去做了，压根没想过，对业务系统、团队是否有影响，也没想过业务团队每个月的节奏是怎样的。同样的，人力资源部的问题，也是出在“想当然”和“我以为”上。

那作为HRBP，我们怎样才能在不打乱业务节奏的前提下，推进工作呢？我总结了以下几点，供大家参考：

1、通过参加事业部或公司各项周、月例会，在各部门汇报下周或下月工作计划时，认真记录重点计划和时间安排。每次会议结束，我的笔记本上，都会完整的记录各部门的重点工作安排，有时间节点不清晰的，我还会在会议结束后，单独找部门总监沟通确认。通过了解各部门的工作计划，来安排人力资源自己的工作计划；

2、会议上得到的各部门重要工作安排，一定要及时同步给自己部门的经理们和核心骨干。信息共享很重要，尤其是当你的经理们已经非常成熟，很多工作可以独立开展的时候；

3、杜绝“我以为”，人力资源的各项专项工作，一定要多和事业部总、各部门总监沟通，在立项之前，先听听他们的意见，尤其是涉及到业务部门的，不要自己想当然，否则就真的变成人力资源的“自嗨”了；

4、保持业务敏感度，对业务开展的波峰波谷有基本认识，比如金九银十、月度或季度收官、年度开门红等等，无论专项还是常规工作，主动避开业务的波峰。

人力资源无小事，任何一个细小的动作，对业务团队来说，都和蝴蝶效应一样，工作推动固然很重要，可一旦对业务部门造成了困扰，请一定要及时收手，哪怕，这个项目真的黄了。如果让业务部门对人力资源部下了定义，变成了“干啥啥不行，捣乱有一套”，人力资源部就真的黄了。

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