在开始分享这个话题之前，我们先来看看，为什么业务部门的领导经常会对人力资源的政策制度、规则有抵触？在工作推动过程中，为什么频频被员工挑战呢？
十几年前，我刚刚进入平安的时候，我的领导带我熟悉公司各项人力资源制度和流程，最常说的一句话是，这个是公司铁律，那个是公司铁律，言外之意是，这些都是不允许任何人违反或挑战的。刚进入大平台的我，立刻感受到了大公司的严谨与光环，看着这些制度的时候，心里满是庄严和肃穆。刚开始，我认认真真、一板一眼、一丝不苟、一个不落的对照着执行，那个时候我负责绩效和培训两个模块，当时平安全集团在推广绩效的“号角行动”运动，最开始每月的绩效考核，要求上级领导点评下属的文字部分，不得少于15个字，各子公司绩效HR自行检查，字数不到的要求退回重新，直到满足15个字，集团绩效HR会每月抽查，查到没有达到标准的 ，会给相应子公司绩效HR口头警告，严重的会记录下来，年度人力资源条线评分的时候，会减分降级。我的认真执行，开始还是会被其他部门领导们质疑，“一定要15个字吗？13个字就不行么？”那个时候的我，还真的就一本正经的说，“不行，集团有要求，达不到是要扣公司分数的。”年轻的我，只知道规则是这样的，却没有想过为什么要这样要求。
若干年后，当我开始在事业部推行绩效文化的时候，我忽然想到了当时的那个场景，现在我终于明白了，当时集团HR的想法是希望通过这样一种可以量化的方式，推着上级主管们认真对待绩效反馈，强化绩效考核中反馈这部分的重要性，于是，我也要求我的团队按照这个方式去推广，不同的是，我把15个字提升到了20个字，同时在推广宣导绩效文化和相关工作要求的时候，我主动向事业部总和各部门总监解释了为什么要有字数要求的原因，充分的获得了大家的理解和支持，该工作实际在推动的时候逐步越来越轻松。人力资源的各项制度、规则背后，一定是有原因的，无论是对咱们HR自己的小伙伴们还是对业务部门，请一定要提前做好铺垫和解释说明，尤其是业务部门，只有先获得了领导们的认同和支持，在后续的全员推动中，他们才会助力HR，一往无前直到目标达成。往往员工对人力资源政策有异议的时候，第一个向他解释的都是他的领导，如果业务领导们能在最初就很好的解答了疑惑，后续在执行过程中，来自员工的挑战也就越来越少了。
说着这里，那是不是人力资源的政策制度、规则，都不能被质疑和挑战呢？并不是。
前面说到平安有很多铁律，比如年度调薪要求不超过20%；比如不允许跨级晋升；比如无论是不是跨子公司之间调动都不允许薪酬调整，要平移不变，等等。原则上铁律是不允许改变和调整的，是要按照标准流程上报申请的，在平安叫“标准件”，这里请注意一个词，原则上，对，你肯定想到了，原则之外的还有“非标件”，实际上当时每年我处理的“非标件”还都不在少数，比如公司的招聘标准是统招本科，但这个业务部门非常想要的候选人是大专，怎么办，走特招流程，“非标件”一下，按照流程需要再往上一级申请，通过上一级领导审批即可；比如年度调薪业务部门要求给业务骨干加薪30%，因为有同行挖角，业务部门急需护角，同样走个“非标件”。等等。为什么会有这么多“非标件”产生呢？因为制度和规则是死的，而人是活的。制度的建立和存在，是为了帮助公司更高效的、更有质量和更低成本的达成战略目标，一旦制度、规则影响了公司业务的快速发展，如果是小范围的个案，那咱们可以“特事特办”，“非标件”一下；如果是大范围的，请马上动手检视，一刻都不要等待！
好了，前面分享了人力资源政策制度、规则要和业务领导们做好交流，也分享了制度是可以挑战和调整的，延展一下，有没有不挑战制度，解决问题的呢？先分享一个小案例。
几年前我在做人力资源总监的时候，有个部门总监私下找到我，想问问公司有没有可能给员工协商解除，我详细了解了该员工的情况，原来这个员工之前在出差到当地分公司巡查工作的时候，和当地员工起了纠纷，不仅当场受到了人生威胁还被打了一拳，当时在医院住了两天，身体没啥问题，但精神上一直很紧绷，后续对出差巡查有了很强的抵触情绪，还经常在部门内散播负面的言论，团队内的氛围也跟着压抑起来，日常工作还是可以正常完成的，这个部门总监很苦恼，想要解除他，担心口头劝退会让他更抵触，更害怕精神上会不会被刺激出现什么问题，思来想去就来找我，想着是不是公司可以给到一定的补偿金，主动协商解除。在那个时候，公司对主动协商解除，是没有先例的，老板对支付补偿金，也是非常抗拒的，那有什么办法能够在不挑战公司规则的前提下，解决这个刺头呢？我给了这位总监三个建议：
1、和员工先做好沟通，真心的站在员工角度，告诉他现阶段，他需要换一份工作、换一个环境，帮助他走出现在的精神困局；
2、帮助他找新的工作机会，利用自己的人脉，在行业内做推荐；
3、合理的运用管理权限，他需要出去面试的时候，灵活处理他的考勤。
前两个建议，这位总监都很快理解并行动起来，收效不错，可是第三个建议他就有点困惑了，什么叫做“合理运用管理权限呢？”，作为部门总监，他是有三天内员工请假审批权限的，我含蓄的告诉他，灵活的处理考勤请假，尽量少的扣考勤工资，这就是帮助他了，实际上，当他跟员工说到考勤的时候，员工非常感动，并没有要求领导灵活处理。最后，不到一个月的时间，这个员工顺利的办完了离职手续，临走的时候，对这位部门总监非常感激，在部门欢送会上也很积极正面的和团队伙伴们告别。
我们来复盘这个案例，公司的各项制度和规则，这位部门总监都没有改变和调整，作为HR，我帮助他用其他的办法还算完美的解决了当下棘手的问题，如果，当时他没有来找我私聊，而是直接向公司发起协商解除申请，一旦由HR来正式接手，正面和这个员工进行沟通，结果会怎么样，我实在不敢想象，温和的上仲裁庭可能都是非常好的结局了吧！当然了，如果真是走了正式流程，我也一定会想办法挡住这个“非标件”。
最怕有些HR，业务部门有疑惑，HR说“公司制度就是这样的，你有问题去找老板吧。老板同意我也没有意见。”业务部门真去找老板了，要么老板大手一挥，批准通过了，HR被打脸，要么老板不同意，把业务领导批了一顿，目无法纪，业务领导把HR记恨上了。以后这位HR，还要怎么和业务领导沟通呢？等到她有困惑的时候，业务领导会愿意支持她吗？至少，作为业务领导的我，一定不会。
回到主题总结一下，人力资源的政策制度、规则，当然可以碰，咱们制定的又不是地雷，一碰就炸。首先，制定政策制度的前提，是要帮助公司更高效的、更有质量和更低成本的达成战略目标；在制度执行过程中，作为HR可以尽量协助各个部门总监在不挑战制度的前提下，更加完美高效的解决问题；如果实在有冲突，个案咱们就偶尔“非标件”一下，大范围的咱们要立刻检视并修订制度。
软硬兼施，方能与时俱进。
上榜得茅豆
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