同一个世界、同一种语言

       本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、小企业搭建职级体系必要性:

       可能有小伙伴会问，为什么题主问的是“小企业如何做好岗位等级划分”，我文章中说的是搭建职级体系？因为岗位分级的最终结果就是将组织中的所有岗位纳入由职组、职序、职级和职等构成的体系之中。

       那什么是职组呢？所谓职组就是由岗位性质和特征相似相近的若干职序所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。

       什么是职系呢？所谓职系就是由工作性质和基本特征相似相近,而任务轻重、责任大小、繁简谁易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列,一个职系就相当于一种专门职业,职系是岗位分类中的细类。比如弱电工程师就是一个职系，而工程师就是一个职组。

       什么是职级呢？职级是在同一职系中,根据岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及任职资格相同或相近的岗位的集合。比如,弱电工程师是一个职系,而其中的助理工程师、初级工程师、中级工程师、高级工程师、总工程师,则是按照上述因素对同一性质和特征的岗位所进行级别,它们分别是这一职系中的五个职级。

       什么是职等呢？职等就是由工作性质不同,但繁简难易程度、责任大小以及所需资格条件相同或相近的岗位组成的集合,它使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入一的价值维度之中。比如公司各部门的财务经理、人力经理、研发经理、法务经理等，他们的职等就是在一个维度上。

       普及完职级体系的相关概念，那我要回到本节的核心及重点，那就是小企业搭建职级体系的必要性，小企业搭建职级体系是十分有必要的，因为职级体系的搭建可以实现“同一个世界、同一种语言”。

       首先，职级体系可以在招聘环节作为双向选择的依据。

       职级体系的建立实际上帮助小企业与外界的其他企业说的是“同一种语言”，在候选人通过终面与公司谈offer的时候，公司给候选人确定的职级体现了企业对候选人的价值认同，通过职级这个“同一种语言”，候选人也会评估自己的期望是否与企业给到他的价值认同相匹配。

       比如我前一段时间提到过的老板想要招募一位外籍的投资总监，通过老板的朋友推荐，这位候选人经过与老板的直接面试，定的级别可不是投资总监，而是直接被定了合伙人的职级，当然相应的薪水也是合伙人的薪水，为什么会这么定？就是因为根据候选人的教育背景、从业经验以及项目成功经验，如果给他定他总监的职级，候选人肯定会离我们而去。合伙人职级的认定，才是匹配候选人的最合适的职级。

        那有的小伙伴说了，如果因为在Offer谈判中定级问题与候选人产生了差异，候选人因为这个原因而没有谈拢offer——其实对于企业来说，也不是什么坏事——职级体系提供的是一套与外界其他企业对等的标准，其背后的是企业、候选人的价值认可，如果候选人有那种你现在不认可，那就不来公司，说明企业和候选人的价值观上是有冲突的，在谈判offer阶段的一拍两散比入职之后发现不适应的再离开对企业造成的损失要小很多。

       综上，职级体系是可以在招聘环节中作为双向选择的依据的。

       其次，职级体系可以维护公司内部的相对公平。

       在现实工作中，有的公司会出现这种现象，后面新入职的员工的薪水（同一岗位）会高于老员工的薪水，为什么会出现这种情况？就是因为企业没有搭建行之有效的职级体系。

       职级体系的搭建在招聘环节可以维护内部的相对公平，避免出现上述的后面的新员工薪水高于老员工的现象——也就是通常意义上我们常说的“外来的和尚好念经”的现象。

       为什么这么说呢？职级体系在招聘过程中可以帮助企业的HR打通内外部人才价值的对比，客观评估处在招聘环节中的候选人的价值。

       比如在招聘投资经理环节中，我面试的某候选人写的期望薪资高于目前我们公司对投资经理这个职级的薪资范围，我会在初面的时候就给该候选人提出来：“你所提出来的期望薪资，也就是月薪，不符合我们公司目前的薪酬体系，在投资经理这个职级上，我们给不到这么多。”

候选人：“那您能告诉我一下具体可以拿多少呢？”

       我：“您的现有薪资，是在合理范围内的，但是期望薪资已经超出，不过不同公司有不同公司的薪酬福利制度，我们公司业务人员的薪酬分为三部分，第一部分是月薪，第二部分是年终奖，第三部分是项目奖金。第二部分是根据你的年度绩效考评以及公司效益给到的。第三部分是根据你参与的项目如果有进账，按照你的贡献度分配的。如果你们项目有收益，项目奖金会在全年收入中占据比较可观的部分。具体细节，如果您通过终面，我们可以留待终面谈。”候选人听到我讲到这里，就表示理解，继续我们的面试。

       为什么我会在初面的时候就指出候选人期望薪资有问题呢，实际上这就是把offer的谈判提前到初面，然后让候选人有合理的期望，如果在初面的时候候选人就无法接受上述我所说的，及早发现三观不合，有什么不好呢？

       最后，职级体系的建立可以让员工看到希望、推动员工成长。

       职级体系建立，员工可以看到自己未来成长的方向及晋升通道，可以在组织内部看到自己的希望。

       除此之外，职级体系的确立可以帮助每位员工对标现有的职级以及未来成长的目标职级，从中评估自己距离职业目标达成的长板和短板，从而在现实工作中更加有目的的去从事提升自己相关方面能力的工作，推动自己的成长。

       如果把晋升通道比作一条条通向“罗马”的道路的话，职级体系就像是在每条既定道路上搭建的一个个驿站，员工在自己确定或者组织帮忙选定的职业发展通道中晋升，每个人都可以根据自己的职业发展目标随时“对标”以及随时跟自己的领导“沟通”获取来自于自身及外界的帮助，变没有职级体系时的晋升无序到建立了职级体系之后的晋升有序、发展有利。

       Tips:题主公司虽然目前是一家小企业，但是当前建立职级体系确实非常必要，因为职级体系可以可以在招聘环节作为双向选择的依据、可以维护公司内部的相对公平，除此之外，职级体系的建立还可以让员工看到希望、推动员工成长。

二、小企业搭建职级体系的步骤：

       在职级搭建之初，我们要明确职级搭建的最终目的就是为了企业的核心价值服务的。我必须提醒题主，在搭建之初明确职级搭建的最终目的的必要性——切不可为了搭建而搭建，而要时刻牢记职级搭建的最终目的是为了“企业核心价值服务”。

       明确了职级搭建的最终目的，接下来就可以进入职级搭建的具体步骤了。在职级搭建的时候，可以分以下三步：

        第一步：根据公司组织架构，梳理清楚贵司既有组织架构下的职组、职系。

        在这一步题主可以把的组织架构列出来，根据组织架构设计，确定贵司具体岗位设计以及具体岗位的权责设计。在这一步，贵司人力资源部要对公司的岗位设置方案以及岗位说明书予以落实、完善。

       岗位梳理完毕，岗位说明书也已经撰写完毕，在此基础上需要题主所在人力资源部把贵司既有组织架构下的职组、职系梳理清楚。

       第二步：在职系中划分职级、梳理出相应素质模型。

       比如研发部的弱电工程师的职级从助理工程师到初级工程师到工程师到高级工程师到研发部的总工程师，每个职级需要对应的任职资格、能力素质、潜力等维度在梳理过程中都要分层对应梳理出来，在职级梳理的时候，一定要要素考虑全面，此项工作宜细不宜粗，可以说是越细越好。

       第三步：在职级体系搭建完毕之后要进行职级评审。

       在设计完毕合计体系之后，要把职级体系应用起来就要用到职级评审。在评审指标的选择上，除了一些简单的维度，题主可以结合贵公司的实际情况，加入一些更加全面的评审维度，比如对财务部的职级进行评审的时候，可以加入责任风险、团队规模、成本管理、接触金额等，虽然贵司主要以研发人员为主，财务部的规模可能比较小、得分比较低，但是从财务部经手金额、成本管理等评审维度来考虑的话，财务部会直接影响到企业的经营管理，所以职级评审的时候，财务部的得分未必会有那么低。

        在做职级评审的时候，首先要成立评审组织——职级评审小组，贵司老板一定要作为职级评审小组的组长，在关键时刻，小组组长有一票否决或者通过的权利——也就是在评审有争议的时候，要以老板的决策为准。为什么呢？因为最了解公司整体发展及未来战略的就是老板，老板在全局观上没有其他评审组员或有的“小私心”，所以在职级评审的争议时刻，要以老板意见为准。

        其次，要确定适当评审标准，保证评审的内部公平性。

        对于基层岗位，可以用一些比较直观的标准，比如工作表现、业绩表现等等；对于职级比较高的岗位，在评审的时候，要考虑到现状、发展潜力、组织贡献度、领导能力等指标，其核心就是为了在评审上体现内部公平性及客观性。

        最后，要客观看待评审之后的组织内的反应。

        题主必须要做好心理准备，在建立完毕职级体系之后，有些人可能会因为职级体系他们认为的“不合理”而选择离开贵公司，题主要记住，职级体系其实就是组织价值观的一种体现，这些选择离开的人，恰恰表明他们对组织价值观的不认可，这些人也许就是不适合组织发展的人，所以，题主不必为这些人的离开而感到可惜。

        当然，职级体系搭建完毕，也不是万事大吉了，职级体系后续还要有一个不断动态调整的过程，而这个过程是需要员工、HR和老板三方面共同努力达成的。

        Tips：题主在建立职级体系的时候千万要牢记职级体系建立的最终目的是为了组织的核心利益服务的，而不要陷入“为了建立而建立”的误区。

        Tips：职级体系建立之后会在组织内掀起一定的“涟漪”，题主要客观看待这种反应，不要为不能接受新职级体系而离开的人感到可惜。