《HR杂谈系列》第二篇：HR管理者的角色定位与使命

本篇导读：

        HR管理者的使命是什么？是不是把人力资源六模块（或者更多模块）的工作完成好就算是优秀的HR管理者？HR管理者的角色定位又是什么？是HR专家还是老板或一把手的左膀右臂，还是HRBP HEAD？

        过分强调企业规模和属性所导致的特殊性肯定是有失偏颇的，但国企、外企和私企以及私营中小企业（特指人员50-300人规模的中小企业，不分行业）的企业实力、人员规模、人才数量、常见问题和生存状态又存在着巨大的差异，这就导致同为HR管理者，其角色定位与使命就会因企业属性和企业规模的不同而存在很大的不同！

        在我看来，中小企业的HR管理者最重要的使命是：为企业的健康可持续发展保驾护航，确保企业没有人才断顿之虞，并努力让员工能够伴随着企业共同成长，紧跟上企业发展的步伐。基于这个观点，中小企业的HR管理者的角色定位显然就不能只是HR专家，更应该是谋士、伙伴、导师、教练、变革者和先行者。

正文：

        我不止曾经用好几年的时间去认真思考过这个问题，还在最近五年的时间内仔细观察和统计过HR管理者在不同规模、不同属性的企业里的角色定位与使命，并且，也借着最近五年的咨询经历，或直接或间接的询问过HR管理者的老板对于他们的预期。结果发现，中小企业的HR管理者与大企业、外企的HR管理者，无论是企业规模所导致的原因还是老板或一把手的预期与要求所致，中小企业的HR管理者与大企业、外企的HR管理者，不仅在角色定位与使命上存在明显差异，在工作范围和工作方法上也同样存在明显的差异。这些差异会直接导致中小企业的HR管理者不能简单地把在大企业或外企的思路和方法移植到中小企业里去应用。但是，应该如何调整角色定位、迅速进入状态，还需要从以下几个方面同步进行。

一、中小企业HR管理者的工作界面&大企业、外企HR管理者的工作界面之异同对比：

        据不完全统计，有相当多的中小企业员工（也包括各级管理者）都会抱怨公司老板或一把手经常安排做一些非本部门/岗位职责或临时性突发性的工作，而这些临时性或突发性的工作又有许多与本部门本岗位的工作“不对口”，但又不能不去做。这种现象不能说是正常的，但也不能轻易地用“不规范”、“不合理”这些词汇来概括，这种普遍存在的现象背后，往往能折射出企业在不同发展阶段所暴露出的成长问题，几乎所有企业都会经历过这一阶段，这也是企业在发展过程中所必须经历的阶段。

        尽管这种现象并不是合理或科学的，而且在企业走向成熟之前依旧会伴随着企业多年，但是，作为HR管理者却应该理解和适应这种工作状态。除此之外，还要对其原因进行分析，因为只有知道了原由，才能更好地理解老板或一把手，才能更好地适应工作状态。

        从工作界面上看，中小企业的HR管理者的工作界面是“面”和“圈”为主（“面”是指跨部门或非本专业的工作，“圈”是指临时性突发性的项目型工作，通常都在部门职能之外），更多地是在扮演“万金油“和“救火队长”的角色；而相比之下，大企业、外企的HR管理者的工作界面则是“点”和“线”（“点“是指岗位职责范围内的工作，“线”是指部门职责条线范围内的工作），通常扮演着“流水线上的螺丝钉”的角色。原因如下：

        一是中小企业的组织成熟度不足，业务变化大，而高度的不确定性导致所有员工的职责和岗位都会面临较大的变数，同时，由于人才缺口与编制缺口的问题更加突出，因此“一个萝卜几个坑”的情况较为普遍。这种情况就决定了HR管理者与HR部门很难只承担HR职能工作条线范围内的工作，还需要承担与HR职能产生交集的非HR等工作，甚至是某些完全不属于HR部门的工作，通俗的说就是“万金油”和“救火队长”的角色，哪里需要就往哪里去，这是典型的“面”和“圈”类型的工作界面。因为在组织成熟度不足、人才缺口和编制缺口相较为突出的中小企业，HR部门其实就承担了一个与所有其他部门有着共同交汇的连接点的责任，简单说就是所有部门的工作出现问题，都会与HR部门有着或直接或间接、或强或弱的关系。

        看似不太合理，但放在中小企业却情有可原，而且此类“面”和“圈”界面的工作，对于提高HR管理者对的综合素质与技能、快速深入地了解公司业务有着重大意义。但是，这种现象的潜在隐患就是：由于身兼多岗并且经常承担非HR职能条线的工作，所以一旦有人员流失，短期内还是会对中小企业的正常运行构成较大的影响。并且，由于经常承担非本岗位和本部门的非HR专业领域的工作，所以工作成果的质量就不太有保障。

        与中小企业形成鲜明对比的是，大企业或外企由于组织成熟度很高，业务较为稳定，面临的不确定性更低，而且在人才缺口与编制缺口的问题上会明显好于中小企业，因此包括HR在内的所有岗位都是“一个萝卜一个坑”。所有人都各司其职、各行其是，只需要按时按质完成本岗位的工作、通过本岗位的考核就算是合格的员工，几乎不必去承担非本岗位或非HR职能的工作（老板或一把手也极少会这么安排工作）。所以，任何人员的变动都不会对企业的正常运行产生重大影响，通俗的说法就是大企业或外企离开谁都照样运作。所以说在这种情况下，大企业或外企的HR管理者更多是在扮演“流水线上的螺丝钉”的角色。

        无论是“点”、“线”还是“面”、“圈”，无论是流水线上的螺丝钉还是万金油和救火队长，都没有绝对的好坏或高下之分，更不能用静态的眼光去看待。中小企业在发展壮大的过程中必然会日趋成熟，万金油和救火队长终有一天会退出历史舞台；而大企业与外企，在面临重大的战略调整或组织变革时，也会经历从流水线上的螺丝钉到万金油或救火队长的角色转变过程。

二、中小企业的HR管理者们面临的共同任务：

        尽管行业千差万别，但中国的中小企业普遍面临的问题与短板都是相似的。归纳起来，基于相似的问题和短板、在相近的生存环境下，中小企业的HR管理者们所面临的共同任务主要有如下五个方面：

一是当好谋臣，既不越位又不止步于职责内的工作；

        “在其位谋其政”、“屁股决定脑袋”的说法不太适用于中小企业的HR管理者。原因在前文中已有谈及，此处不再重复。“一个萝卜几个坑”的状态，尽管不那么合理也不那么科学，但却会伴随中小企业的整个在成长过程，也会伴贯穿大多数中小企业的管理者与员工的整个职业生命周期。

        之所以说谋臣这个角色更适合HR管理者来当，是因为无论大企业小企业，无论外企合资或私企，所面临的经营管理问题本质上都可以划分成资源型问题与能力型问题，并且，99%的资源型问题都可以转化为能力型问题。具体地说就是对于中小企业而言，在资源贫乏、人才短缺的前提下，如何最大限度地让企业健康快速的成长，最重要的落脚点还是在于选人和用人上（绝大多数中小企业没有专门的培训部门或培训岗位，更倾向于选择成熟员工而不会有健全的人才培养或纠偏机制，大企业或外企则完全不同）。同时，由于中小企业的组织成熟度不足，业务变化大，一人多岗/多角、身兼数职、频繁换岗的现象很普遍，因此HR管理者就不能只顾着HR部门这一亩三分地，还需要借着机会深入了解企业运营，并从用人和团队配置的角度给老板或一把手提供建议，当好谋臣。

        之所以说不越位是指HR管理者不要过多介入非自己擅长领域的事务中，可以站在HR专业领域的角度提供客观、可行的建议，但不要直接代入。

二是淡化职责和专业边界，竭尽所能帮助企业实现人员的转型升级；

        如前所述，几乎所有企业所面临的经营管理问题都可以划分为资源型问题与能力型问题，并且绝大多数资源型问题都可以转化为能力型问题，而HR部门干的是跟人有关的工作，当然就责无旁贷舍我其谁。

        我在过往发表的文章里曾多次谈及关于转型升级，此处不再强调转型升级的意义和必要性，只谈转型升级的对象——转型升级并不仅仅是公司战略、主营业务、组织架构、产品与服务的转型升级，更是人员观念、思维方式的转型升级。大企业和外企的转型升级自有董事会或高管牵头组织、由专门的部门与人员去实施，不会只由HR部门来承担；而中小企业的转型升级，除了老板或一把手的高度重视和及早安排，很难有专门的部门去承担转型升级的重任，通常都由相关副总和HR管理者从头到尾的全程参与实施。

        关于HR在新常态下如何帮助企业转型升级的文章，有兴趣的读者可以翻看我2019年11月发表的系列文章：《新常态下HR面临的新任务与应对策略》。

三是做好政委，主动与各部门管理者及骨干员工联系，及时了解需求和痛点；

        此处所说的政委不是阿里的政委体系，尽管有相似之处，但更准确的说是借鉴中国军队的政委模式——给员工做思想工作，解释和传递公司战略与目标，充当老板与员工的桥梁、纽带和矛盾冲突的缓冲器，让员工尽可能的与公司保持同步；但最重要的是应当长期深入一线，积极主动地与各部门管理者及骨干员工保持紧密联系，了解他们的所思所想和需求与痛点，并最大限度地帮他们解决；而不是只做HR部门常规的那些模块化的工作。

四是筑巢引凤，为优秀人才的引进创造良好的内部条件；

        人才的流动其实也讲究“门当户对”和“圈层”，例如外企之间相互窜、大企业之间相互窜。尽管外企的光环不断褪去，从外企流向国企和私企的人才也越来越多，但总体上都很少会往中小企业、尤其是中小私企流入。这就意味着中小企业、中小私企面临的人才短缺问题将会明显比大中型私企、国企和外企要突出的多！

        此题并非无解，当然不是只有合伙人制改造、部分非核心或不擅长的职能社会化这几种途径。无论是否为了从外部引进优秀人才，企业都需要提升基础管理的有效性；而对于引进人才工作，还需要企业做得更多、做得更好！例如，开放、轻松、有趣的工作氛围，灵活的机制、高效的沟通，以及简单的人际关系。

        对人才、资本、技术都不占优势的中小企业而言，要想在与大企业或外企的人才争夺战中赢得一席之地，绝对不能硬碰硬的用钱砸，砸不起也不必要，但也不要轻易地用复杂性高、风险性高，且有着诸多前提条件限制股权激励方式来招揽人才——用非对称竞争、局部突破的方式才是最优解。归纳起来就是：除了给不了丰厚的薪酬之外，在发展空间、企业氛围、工作关系和授权上予以最大限度地的投入！因为这些东西不太需要花钱就能做到，因为大企业或外企不需要这么做也同样能够凭借金字招牌去轻易地获取人才，但中小企业却很难，所以需要另辟蹊径、开拓第二战场，为优秀人才的引进创造良好的内部条件。

五是找好备胎，制定好各部门核心员工流失的应对方案。

        接着上文展开叙述。大企业和外企因为规模体量和名声在，而且组织成熟度也很高，每个人都是流水线上的螺丝钉，缺了谁都能迅速补上而不影响企业的正常经营，但是中小企业就未必如此。因此，中小企业的HR管理者就需要面对这一重任并竭力完成人才的识别、储备和应对方案，也就是备胎计划。

        备胎计划不同于管理者继任计划，也不是AB岗方案，而是在企业现有核心岗位都有人在岗的基础上，有意识地去提前寻觅替代者并准备好预案，以备核心岗位的人员跳槽、被挖走，导致原本就缺编或一人多岗的情况雪上加霜，影响到企业的正常运行，哪怕这个备胎用起来不太称心但也聊胜于无。