一套机制唤起内训师培训热情

作者崔文彬 2021-04-12 23:51 33412

内容来自 2021-04-13 打卡话题观看本期直播

我们公司一直都有做内训师队伍的建设，对于管理制度也在不断地进行着改订与优化。目前公司遇到的挑战在于如何保持内部讲师的活跃度。由于公司内部讲师采用“终身制”，一旦被认证为内部讲师后，只要保持每年参与授课，则一直拥有讲师身份。这项制度的弊端在于：往往员工的积极性在成为讲师初期时是最高的，2、3年后则会进入“倦怠期”。可是直接去掉终身制却又害怕员工直接不申请讲师了。企业内训师热情难以长期维持，HR怎么办？

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盛田昭夫曾说：“尽管每个人都有各种不同的能力，但大多数的人都不知道自己到底拥有何种优秀的能力。”所以我们需要培训，企业需要有内训师将自己丰富的经验和过硬的技巧传递给其他员工，从而让更多员工的能力得以提高和完善，这也是企业打造内训师队伍的初衷。

但对于内训师自己而言，在这个给予的过程中，又可以获得多少能力提升或是奖励呢？这也是内训师在开展内训2-3年后，开始进入倦怠期的主要原因。热情无法长久，但激励可以。

让企业内训师持续输出，保持良好状态的方式，可以从这几方面入手：

1、设置内训师分级制

从案例来看，企业对内训师评定有自己的标准和方法，只是进入门槛之后似乎缺少管理，大家干好干坏都一样，只要保持授课数量便不会有任何影响，可从人性的角度来说，很难让大家保持积极性，所以要通过“鲶鱼效应”来激发内训师团队，让不同阶段的内训师有自己的目标方向。

这个“鲶鱼”就是团队内部的分级制度，且是在成为内训师1年后开始进行分级评定。不同级别的内训师选取不同考核指标，没升一级有不同福利，可以是假期，也可以是福利，根据企业自身性质和特点来定夺，但要注意差异化和稀缺度，级别越高获得福利越好。

2、建立内训师能力培养机制

“师者，传道受业解惑也”但师者个人能力结构的完善也很关键。

很多企业无论是否要成为学习型组织，都通过建立内训师队伍来构建自己的培训体系，通过他们进行员工能力培养和提高，但有时候内训师所提供的培训内容相对单一和局限，若企业培训体系不够完善，多数也是传递经验型，遇到通用能力、思维方面的培训仍要借助外界导师，所以内训师自身也需要被培训和提高。

因此，建立内训师能力培养机制，在上述分级的基础上，对不同级别内训师提供不同程度的能力培养，不只是讲课方式、技巧这样的基本训练，更重要的是个人能力领域的拓展和专业深度的加强，为内训师设计一条适合他们自己的发展通道，奠定企业内训的基石。

3、形成竞争态势

回顾我们的学习生涯，高中进入大学后，走完独木桥的懈怠让很多人不再状态紧绷，内训师的倦怠期就如同进入大学后的学生一样，企业让大家保持紧绷的方法则是取消“终身制”，在分级考核中推行“能者居之”的竞争态势，而不合格或降级的人员，则离开内训师队伍，不再享受内训师的所有额外福利。

企业要用规则时刻提醒大家：成为内训师只是刚刚开始，企业为内训师提供额外的发展机会和福利，但也有相应的标准与考验，在这个竞争的社会里，维护内部竞争的公平性是HR考虑的事情，而竞争结果则有内训师们自己承担。

4、提供额外奖金支持

正如上面所说，激励才能让热情长久，而有效的激励一定是看得到、摸得着的。

内训师队伍中的成员“严进严管”，为他们提供多一个维度的发展机会和方向的同时，也要为他们提供额外的奖励机会。当然，这份奖励不是做个2、3年内训师就能得到的，而是随着时间累积、贡献增多，为企业培养出更多人才的那部分资深内训师才能享有的，HR在设计时要从企业环境出发，尽可能拉长内训师工作的承担周期，但也设计一份较为丰厚的奖励。

对于评定标准维度，可以是培养出多少内训师成员，这些成员处于怎样关键岗位，或是经其培训的员工为企业创造出多高的价值等等，通过关键指标的确立形成资深内训师的奖励条件。

综上所述，这四点方法是相互关联的一套机制，缺一不可。内训师的热情是否长久，在于企业对他们本身提供怎样的支持和帮助，个人的发展与物质的奖励，区分内训师的能力程度，完善奖励与淘汰机制，这样才能激发他们潜能去创造更大的价值，为企业培养更多优秀人才，实现双赢。

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企业管理顾问、500强首席人才官、资深HR导师

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