结构性问题的处理思路

作者李继超更新于：2021-04-20 16:01 44757

内容来自 2021-04-22 打卡话题观看本期直播

我们是一家设计公司，以往公司销售人员薪酬结构为低底薪+高提成，没有绩效考核。这种情况导致很多销售为了成单不注重项目跟进，造成回款不畅。为了解决这一痛点问题，老板准备变革，目的是为了让销售更多参予设计项目，做好后续服务促进回款。因此决定对销售团队的薪酬模式进行改革：1、提高底薪；2、在薪酬结构中增加绩效工资，主要考核是销售对客户维护的绩效指；3、原有销售额提成调整为项目奖金的形式，奖金系数根据项目回款情况变化。按照测算结果改革后年度总薪酬并不会比以往的低，但是薪酬变化较大，所以员工反弹比较大。主要有如下几个方面原因：
1、员工认为在业务高峰期的月度薪酬降低了，而承担的责任反而更重了；
2、许多员工不愿意去协调甲方与设计团队之间的工作，认为这些杂事阻碍了开拓新客户；
3、员工认为该薪酬方案太麻烦，有绩效有奖金，内心有抵触情绪。
由于这场薪酬变革，导致团队人员动荡，面对这一情况，HR该怎么办？各位大咖，你又如何看待这一案例？
薪酬变革引发团队动荡，HR怎么办？你如何看待这一案例？

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结构性问题的处理思路

一、诊断

1、组织（当前）需求：“以往公司的销售人员薪酬为低底薪+高提成模式，这种情况导致很多销售为了成单不注重客户，有些甲方还会投诉销售造成回款不畅。为了解决这一问题，老板决定今年应提升对销售的综合要求，不仅要促进成单，还要做好后续服务，协调甲方和设计团队的对接，促进回款。”

我们这里说的“组织需求”，特指企业在经营中明确提出来的新要求。“组织需求”是所有人力资源策略制定的前提要素。

2、需求拆解

（1）、企业对（销售）团队的职责提出了新的要求；

（2）、企业对（销售）团队的能力提出了新的要求；

（3）、岗位职责的变化对薪酬系统提出了新的要求；

（4）、岗位职责的变化对绩效系统提出了新的要求；

（5）、岗位职责的变化对胜任力提出了新的要求；

3、项目执行中出现的问题和解读

问题：

（1）、“员工认为在业务高峰期的综合薪酬降低了，而承担的责任反而更重了”

（2）、“许多员工不愿意去协调甲方与设计团队之间的工作，认为这些杂事阻碍了开拓新客户”

（3）、“员工认为该薪酬方案太麻烦，有绩效有奖金，内心有抵触情绪”

翻译翻译：

（1）、薪酬公司定了不能改，员工责任重了扛不住。“我没这能力”。

（2）、不是我想加班，是公司逼我加班，杂事缠身。“这工作没法做了”。

（3）、销售不考核“销售业绩”，不是嫌“方案太麻烦”，而是觉得公司太“矫情”。对于工作、方案等，公司有标准答案吗？

问题产生的深层原因：

（1）、岗位职责实质上发生了变化，是否给了员工岗位说明以作参考？

（2）、岗位任职要求发生了变化，是否给了员工适当的培训，哪怕是公开提示？

（3）、岗位职责的变化对胜任力提出了新的要求，是否盘点过是哪些胜任要素？现有员工是否具备？通过哪些方法、多长时间能够具备？

（4）、改革后的薪酬系统是适用于胜任任职者还是当前任职者？过渡期策略如何制定？

（5）、新绩效系统是否在指标上抓住了岗位的核心、是否在权重上考虑了过度？

（6）、在员工培训方面，公司是选择突击强化培训快速适应，还是选择以岗带训平稳过度，或是强制考核淘汰、“静观其变”？

4、项目执行建议：

若本案涉及到了新战略业务/要求、岗位变化、薪酬、绩效改革、大范围员工等条件，建议对以上问题进行一一处理，稳步操作。

若本案仅涉及少量员工、尝试性业务要求提升，则建议暂缓进度，一次性涉及的模块太多，对企业的人力资源驾驭能力的要求会很高，项目难度必定很大。

二、案例模拟及推断性建议

由于有许多的具体细节和问题我们无法得知，在策略和实施上，很难给出具体的步骤建议。我们尝试模拟一下案例场景，并根据模拟场景给出一些处理经验和技巧。

案例模拟：结构性问题的处理思路

我们可以看得出，无论何种结果，都是可以设计出来的。因此，企业要求与员工满意之间的平衡就在模型模拟之中。

底薪设定、绩效基数、系数设计、算法确定、业绩模拟、（项目）奖金设置等等，要达到某种特定的结果并不难。

真正难的是，系统随势而变的处理能力：

（1）、系统是否具备与员工成长正向辅助的功能？

（2）、系统的有效周期有对长？

（3）、激励性的体现是在业绩上还是在能力上？

（4）、市场的需求是否给公司仅仅提出了这一项能力的要求？

（5）、综合性人才的培养给企业带来了哪些新的机会和危机？如何做好未来新人才的职业规划？

（6）、项目制考核是否要考虑测评周期的延长？

（7）、系统改革的三个过渡阶段策略如何制定？

。。。。。。

岗位系统的核心价值在于人岗匹配、人力价值最大化，薪酬系统的核心价值在于人才投资的非线性回报，绩效系统的核心价值在于平衡和支撑组织的可持续发展。

现象问题的解决方法并不难，但其作用大多只能缓解矛盾，根本问题的处理思路更需要被企业关注。技巧解决个性问题，系统解决根本问题。先对问题作出定义和级分，充分的确定组织需求和实质目标是关键的一步。

（本篇完）

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全部评论(35) 我参与的评论

30楼冬天里

问题总是源源不断，及时解决问题才是正确的应对方式，感谢老师的分享，赞赞

2021-04-22 17:27:15 回复赞(0)

29楼开疆扩土丶丶

老师免费收徒不？我想跟您系统学习下薪酬知识，哈哈。

2021-04-22 17:25:38 回复赞(0)

28楼 S_1343885888

每次看你的文章都有所收获

2021-04-22 17:18:49 回复赞(0)

27楼 yy3210

写的太棒了

2021-04-22 17:18:44 回复赞(0)

26楼 333311

写的太好了

2021-04-22 17:18:34 回复赞(0)

25楼文敬

很有条理

2021-04-22 17:18:29 回复赞(0)

24楼畅想future

写的不错，很有帮助

2021-04-22 17:18:22 回复赞(0)

23楼 S_1343002419

写得太好了

2021-04-22 17:18:17 回复赞(0)

22楼幸福在线

非常实用

2021-04-22 17:18:10 回复赞(0)

21楼小冉小猴

写的非常有心

2021-04-22 17:18:03 回复赞(0)

18楼旭旭明眸善睐

有道理。

2021-04-22 11:56:13 回复赞(0)

18楼 Cherry学习记

学到了一些薪酬制作上的知识，但是薪酬结构这里的绩效只是一个用来计算提成的基数，并不是作为薪酬里的一部分，应该是这样的吧？因为应发工资还是底薪+提成。

2021-04-22 14:23:10 回复赞(13)

李继超

@Cherry学习记：按题中描述，只是把绩效工资按照项目奖金发放了。其实，在薪酬系统中，每个薪酬构成要素都有其独特的属性，适合不同的应用场景。提成在薪酬构成要素属于拟佣金制，它与奖金是有本质区别的，模拟案例中仅是说明了变化的趋势和模拟的场景，并未过多考量构成要素适合的属性场景。观察的好仔细，嘻嘻。表现形式通常解决的是个性问题（如题中说述的矛盾问题），结构属性解决的是根本问题（如多元化的复杂薪酬问题）。

2021-04-22 15:07:45回复