我还是当初那个少年，没有一丝丝改变

作者刘卫刚更新于：2021-05-23 14:06 32442

内容来自 2021-05-24 打卡话题观看本期直播

我是一名小企业的HR，由于公司管理比较初级，HR本身的工作并不饱和，导致我不仅人事行政后期工作一把抓，还需要兼职其他部门的工作，比如帮销售部门制作标书、帮业务部门做项目记录等等。面对这种情况我也很苦恼，请问各位大咖我们这种小企业的HR是不是都是这样身兼多职呢？做的事情既多且杂，是否难以有出路，我是否该寻找更规范的公司任职？

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看案例中的具体情况，题主就职的是一家小公司，HR本身的工作不饱和。按照市面通用标准，题主公司的规模估计就是50人上下。如果只停留在“服务”（Service Provider）的水平上，HR与公司总人数的配比大约是1：100，所以，我们有理由相信，这家公司的HR基本上就只有题主一人。而老板对于HR的定位显然就是招招人、管管考勤、核算工资社保之类的。于是题主就被老板安排去同时负责考勤和参与其他业务部门的工作。

如果题主没有什么别的想法，觉得就这么做做也不错，反正老板对HR的期望要求也就这么高，而且业务部门的工作也只是参与，可以学习了解，不需要为后果去负责，那么这个安排简直是可望不可求的。但是很显然，题主的愿望还是在人力资源的领域里发展，那么就需要深度思考自己的哲学三问了：我是谁？我从哪里来？要向何处去？正如一位功力深厚、阅历超人的师兄曾说过的那样：有两样东西我们永远不能丢，其中一样就是理想（另一样是正直）。

对于自己的定位和理想，题主应该是没有大的困惑：我就是HR，我要对人力资源的模块求专求精，以便在以后的职业生涯里能够以此为基础，管理序列可以向主管、经理甚至总监、副总的方向看齐，技术序列可以做某一模块的专家。我认为，HR不但要提供服务，更要成为业务伙伴（Business Partner），懂得并支持公司的战略，但我不想轻易地转型成业务部门的职位。

这个理想的基础是什么？懂得业务，懂得战略。一个公司的战略分解过程，就是先有公司总体战略，再有业务部门（价值的创造和递交，一般包括市场营销、运营、研发、供应链）的业务战略，最后再到职能部门（支持价值创造，一般包括财务、人事、IT、行政）的职能战略。

HR怎样充分了解公司和业务战略，才能制定和执行HR战略，提升自己的高度？

古龙说：业务！HR！参与业务的HR！只有一种HR不参与业务。那就是落伍的HR。

金庸说：HR到底要不要参与业务？嗯，参与业务是空，不参与也是空。

拿破仑说：不参与业务的HR不是好HR。

为题主提供的答案已经呼之欲出了。在很多公司里，HR没有多少机会或者也不好意思直接参与业务部门的战略制定过程。现在题主公司的老板直接为他铺平了道路，这个机遇是不是太难得了？不过另一方面，很多公司的业务战略要么是根本没有成文体系（尤其是题主所在的小公司），要么是很简单笼统，举个例子，某公司在未来三年的公司战略如下：

1. 未来三年，销售额增长到XXX亿，EBITDA达到XXX千万。

2. 增加合作伙伴分销渠道，增长在XXX、XXX方面的市场份额

3. 提供顶级客户服务，提高客户满意度

HR该如何制定和调整自己的战略，来支持以上三点业务战略？估计还是一头雾水吧？还是得需要实际了解业务部门的工作，这种情况下HR要是只通过看一些宣传文件、PPT之类的，只能获得一些很肤浅的理解，很难得到一种珍贵的“感觉”。

就拿“帮销售部门制作标书”来举例吧。要做好一份标书，我们除了要注意排版、装订、打印、封包等细节要严格把握之外，还需要透彻了解招标文件，注意招标文件当中对技术和质量要求的“硬标准”，并在设计投标书时，协调好公司内的商务、技术、质量、客服等各个部门，在招标会议上提供响应或者按照条款要求应答澄清。可以说，一份招标书，是对整个公司的价值实现和递交能力的检验。作为HR，这个机会实在是太好不过了。亲手去做成一份优秀的标书，能够对部门的业务流程形成全面的认识，并借这个机会理解部门的组织结构是否能够很好地承接和支持部门战略，部门内部职责和层级划分是否有清晰的定义（是否存在重复、弱化、错位等），那岂不是正好通过亲身体验经历了一把“部门组织岗位体系”？

话说回来，这些工作可以做得很high，不过别忘记我们是要通过体验的方式，来反哺作为HR对公司业务的理解，从而形成招聘、薪酬福利、绩效管理、员工关系等一系列模块的相应策略。要“不忘初心，牢记使命”。

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