培训无效找原因，不能把锅甩老板

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一、培训无效找原因：

      当一个工作推动没有效果的时候，这就是工作中遇到了问题，一般遇到这种情况应该如何处理呢？题主不要着急、不要慌，工作中遇到问题是常态，找到解决问题的思路及方法，工作中遇到的很多问题就会迎刃而解。

       就拿题主遇到的培训效果无效的这个问题来说，表面上看题主所在人力资源部做的工作量不少，但是效果却不好，根本原因分析主要有以下几个方面：

       第一，培训不做培训调查、无的放矢。

       不管做什么性质的培训，都要有一定的目的性。给题主打个比方：题主所在人力资源部在培训这件事上就是服务部门，而公司员工可以看成客户，那客户想听什么培训、想听什么课程，这种需求就形成了“内部培训市场”。

       要想占据这个市场，不是说这个市场供应商只有一家——人力资源部，就可以高枕无忧了，即便人力资源部要占据这个市场，也要尊重市场规律，市场规律是什么呢？就是“供求关系”规律，即人力资源部提供的课程或者是培训是内部客户需求所需求的，供应满足需求，才会形成市场。那题主可能看到这里会大呼“冤枉”——我们人力资源部做的培训工作不少，每周都开展一次培训，可是没人买单，我们做错什么了？对，人力资源部确实做错了，而且错得离谱，人力资源部的第一宗罪“无针对性的培训”——说明题主所在人力资源部连基本的“市场调研”都没有做，试问这样的前提之下，“被迫找来各种课件”是内部客户想听的培训吗？所以，培训时员工找各种原因不参加、培训效果不好也就“顺理成章”了。

        题主可能会问了，那我们人力资源部该怎么做呢？很简单，那就是在培训正式开始之前做“培训需求调查”，把贵司员工的培训需求摸清楚。

        题主可能又会问了：“就这么简单。”对的，就是这么简单。其实，即使我这样跟题主说了，题主也未必会信——好的销售从来不是讲出来的，而是问出来的。这做不做调研真的不一样，“培训需求调研”就是销售过程中的“问”。

        比如说贵司人力资源部认为员工沟通方面亟待提升，辛辛苦苦找来了《职场沟通技巧培训》，但是培训通知发出之后，员工们一看不开心了：“我们可不认为我们的沟通有问题，这不是我们需要的。”结果就是员工参加培训的意愿度不高，人力资源部辛辛苦苦“搜”来的资料、组织的培训，员工想方设法不参加——导致培训效果不好——逻辑很简单——员工的心理活动是这样的“人力资源部想让我们参加的培训不是我们想听的培训，你们人力资源部想的只是你们认为，而不是我们想法。”

        当贵司人力资源部真正地把培训需求调查做好，也就离着员工真正想听的培训这个真相更进一步，有针对性、有目的性的开发的课程、组织的培训，才是可能受到员工重视的培训。

        第二，培训课程照搬照抄，拿来主义不应该。

        题主所在的人力资源部培训失败的第二宗罪就是培训课程照搬照抄，在培训这种因公司情况而异的模块上面，这种东拼西凑的“拿来主义”不应该。

        第一步的培训需求调查完成之后，人力资源部就应该根据需求调查的结果把员工对于培训的课程需求确定出来，根据确定好的课程列表，贵司人力资源部要根据贵司基本情况来组织适应贵司情况的课程开发。

       比如相关员工基本素质、行为的培训，培训内容就要求根据公司对应制度相关联，把公司制度对员工的素质、行为的具体要求通过培训宣贯下去，显然，人力资源部通过照搬、照抄、拿来即用的课件用于这方面的内部培训的话，差之毫厘、谬以千里。

       再比如相关业务技能、流程的培训，这就要求贵司人力资源部可以调动业务部门的积极性，不仅可以派业务部门的骨干来出任讲师，人力资源部还要配合讲师创造条件，推动讲师的公司内部课件的开发，这样结合公司实际业务进行的技能、流程的培训显然比人力资源部从外面照搬照抄得更加有说服力和实效性。

        同样都是《销售技能培训》，如果按照贵司人力资源原来的做法——在外面拿来相关的课件在培训课程上来讲，但是这种脱离工作实际场景、脱离工作实际的培训，对于贵司业务人员销售技能的提升毫无裨益，反观如果请贵司相关的销售骨干结合他在贵司的销售成功经验来开发《销售技能培训》，那一方面这个培训是建立在该销售骨干的成功经验基础上的，而且销售的是贵司产品，在销售技能培训内容方面就极具针对性。

       员工看到《销售技能培训》的讲师是贵司销售骨干的时候，他们自然而然就想知道他的成功经验是什么，这种组织内部IP的宣传及受培训人员的好奇心，无疑会引发更好的宣传效果，培训的上座率肯定比人力组织的复制培训强很多。

       第三，培训没有总结回顾进而无改善。

       从题干得知，贵司培训之后对于培训没有总结回顾、培训情况调查，所以对于培训所存在的根本性问题毫无觉察，对于培训“失败”的归因完全不客观，也就是说虽然贵司人力资源部对于培训的不良反应有所察觉，但是贵司人力资源部不仅没有及时地对培训进行总结回顾，反而是麻木不仁、不自己挖掘造成这种情况的原因，继而没有改善，最终造成了培训全面崩溃的局面。

       题主可能会问我了，在实际工作中，总结回顾真有那么重要么？

       我可以正告题主：实际工作中的总结回顾当然非常重要！

       因为最了解企业情况的、最明白前因后果的是作为当事人的题主以及题主所在的人力资源部，而非今天写卡文的各位老师。

       谁应该对造成这种局面的真实原因心知肚明？不是我们，而正应该是题主以及题主所在的人力资源部。

       Tips：综上所述，造成贵司培训无效的真正背后推手是谁呢？应该是不专业、不职业的贵司人力资源部，我总结的这些原因可能还未能触及本质，建议贵司人力资源部进一步的反省、确认自身所存在的问题。

       Tips：确认问题不是目的，每个原因后面，我都给出了相应的建议，希望贵司能够借鉴，并找到真正适合贵司情况的培训之路。

二、不能把锅甩老板：

        在我们公司，老板刚刚宣布未来公司会淘汰的三类人：

        一是推卸责任的；

        二是不推进工作或者项目的；

        三是做事不负责任、吊儿郎当、错漏百出的。

        如果按照我们公司老板的标准，贵司人力资源部被开100次也不冤。为什么这么说？各位请看我第一部分写的内容，贵司人力资源部显然在培训工作开展方面一没思路、二没方法，最可恨的就是有了问题，还胆敢甩锅给老板！

       合着老板雇题主来，就应该把你们供起来，跟神一样，一天三炷香，什么也不干，到时候拿工资，这才是好老板？

       我想问一下题主，你以及你所在人力资源部把培训工作干成这个样子，好意思从你们老板手里拿薪水吗？

       市场经济，供求关系，老板付出薪水，员工提供价值，人力六大模块，老板让你们做培训，把一个培训工作开展得如此失败，试问你们有什么资格还把这锅往老板身上甩？

       前两天，我跟大家分享过一个概念，叫做“爹系下属”，我给到“爹系下属”的定义是：“所谓的爹系下属，并不是指的年龄比老板或者领导大的下属，而是特指忘记自己的身份、擅自替自己的老板或者领导做决定的下属，而且不管老板或者领导愿意与否，还自行其是，美其名曰是为了公司利益、为了老板或者领导好。对于这种拎不清的爹系下属，我的意见非常明确：建议谨慎使用，如果给组织造成不可挽回的后果，还建议组织弃用。”

       在今天，我要跟大家分享一个新概念，叫做“爷系下属”，“爷系下属”的意思是什么呢？“爷系下属”的定义是：“所谓爷系下属，并不是年龄比老板或者领导大很多的下属，而是特指忘记自己的身份、地位，认为自己没有完成老板分配的工作是因为老板分配工作不当造成的，他们工作可以干成爷爷样，老板没有过问甚至问责的份。员工是爷爷、老板是孙子，有责任还得老板背。”试问，这样的员工，有什么在公司存在的价值与意义？对于“爷系下属”我的意见很明确，可以直接弃用。

       Tips：“拿人钱财、替人消灾”拿了老板每个月的工资，不给老板办事不说，还一推六二五，把没有完成好任务的责任甩锅在老板身上，这样的“爷系下属”不要也罢！如果题主不改变自己的心态，最终只能是“自取灭亡”。