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我身边一位刚刚晋升不久管理者小K，最近他有一点疑问始终盘旋在心头：领导派给他的工作，他带领团队都能完成，完成之后，他的顶头上司就会派给他难度更高的任务，而跟他平级的另一个管理者，能力不如他、责任心也没有他强，领导反而派给他比较容易的任务。小K因此很苦恼，他抱怨道：“这难道就是能者多劳？我看这不是能者多劳，这是忙得忙死、闲得闲死。领导就会柿子捡软的捏。”
小K难道在他的领导眼中真是一个“软柿子”吗？其实，小K完全误会了自己的领导了，这其实是小K的领导在培养他提升领导力的一种方法，这种方法的名称就叫做“有效负荷法”。那如何应用“有效负荷法”来培养管理者提升领导力呢？具体方法如下：
一、慧眼识人才：
在我们公司一个合伙人通常会带领两到三位投资总监，每个投资总监都带不同的项目团队跟合伙人汇报，比如，在实际工作中，合伙人A带投资总监X、Y，一开始合伙人给X、Y派的工作难度系数差不多，分别带领团队写各自的路演报告，两个项目规模、难度近似，X完成地比较顺利，除了顺利地完成了A总定下的任务之外，还提前完成了，提交了报告，报告质量很高，A总更改的比较少。接受差不多任务的Y所带领的团队磕磕绊绊，勉强在截止时间之前压线完成任务，提交了报告，A总发现报告质量对比起X团队来差强人意。接下来，合伙人A在分派任务的时候，要求X带领团队直接参加跟投资人的路演，并且X及团队可以直接在路演过程中跟投资人汇报项目情况并回答具体问题，反观Y团队接受的下一步任务则是继续完善路演报告，无缘参加投资人的路演，更不要说代表公司跟投资人讲路演报告了。
刚刚这个案例，跟大家解释一下，写路演报告是一个难度适中的工作，而参加路演，跟投资人直接讲路演报告并且现场答疑相较写路演报告难度系数提升了不止一个维度，也就是说合伙人A在X带领团队完成任务好、Y完成任务一般的情况下，接下来给两人派活就差别对待了——给有能力的继续X压担子，给能力有的Y难度适中的工作。
其实，合伙人A就已经在应用“有效负荷法”的第一步了，也就是辨识管理者的能力：通过实际工作结果，合伙人显然已经发现X的业务能力优于Y，这是关键的第一步。
有的小伙伴说：“且慢，我识人能力一般，到这里，我还没明白如何来辨识管理者的能力。”
如果不会辨识也没有关系，一切以结果说话，很简单，就刚刚的这个案例分析，对于合伙人A给到X、Y两人下达难度差不多的目标，X完成了给到的目标，并且还是提前完成的，结果非常美丽；Y则是在规定时间到达之前堪堪完成，且结果不怎么美丽。那两相对比，很显然，通过结果就可以说明——两位管理者，X的能力是高于Y的。
当然，人的能力是参差不齐的，作为管理者的领导要对这种现实有一个明确、客观的认识，领导者要明白，好就好在——参差不齐只是暂时的，管理者的能力是可以在领导者的帮助与指导下得到显著提升的。
再回到我之前的案例中，合伙人A在面对能力有显著差异的管理者X、Y的时候，接下来应该怎么来帮助两人提升各自的能力呢？那就需要继续应用“有效负荷法”。
二、负荷有增减：
接下来，合伙人A在分派任务的时候，不仅会要求X完成路演报告，而且还把路演这个任务交给X来负责，路演这个任务的难度系数比单纯地撰写报告提升了不止一星半点，为什么这么说？这是因为：
撰写报告只需要统筹好项目团队内部的分工、做好报告整合、复查即可；而路演则需要做的不只是内部协调，还要与投资人对接具体路演的时间、地点，还要就参会资料做好提前准备，乃至参会当天团队要在路演的演讲中如何分工都是要X考虑周全的，内外部关系处理、路演报告准备、投资人路演过程中可能提问的答案准备。。。。。。
对于最后一点路演中投资人可能的提问，可能有小伙伴比较好奇，这个还能提前准备吗？投资人的提问作为项目团队肯定不能提前知悉，但是，项目团队还是可以对于“可能”的提问予以准备答案的。
我曾经问过业务团队，投资人都会提什么问题、提前准备有没有作用？业务团队的回答是：“报告范围内的相关问题我们是可以有所准备的，但是投资人很多是既不懂金融、也不懂行业，所以他们有些提问就要看我们业务团队临场发挥，这个真的是很考校功力。”
由此，可以把路演看成一个没有考试大纲的考试，而对比之后，路演报告的撰写只能算作家庭作业难度。
合伙人A把路演这个难度系数很高的项目交给X来带领团队完成，与此同时，合伙人A给到Y的项目则还是路演报告的撰写，并要求Y可以写出质量更高、更严谨的报告，如果交上来的报告还不满意，就继续让Y带领团队写报告，直到写报告的能力真正提升上去，之后，合伙人A就会派给Y以及其带领的团队难度系数更高的项目来做。
有的小伙伴说了，这不就是合伙人在“见人下菜碟”吗？
你这样理解也算对，这就是根据管理者的能力不同而给予能力相应的负荷，领导者提升管理者能力的“有效负荷法”的关键就在于“有效”两字。
对于X而言，写路演报告已经是他能力的下限，也就是说写路演报告X已经轻轻松松就达到一个很好的质量，而全盘路演则在合伙人A交付的时候是超越X能力的，所以，通过全盘路演，可以帮助X提升自己的能力。对于X而言，“有效”负荷就是路演，通过路演可以提升X的能力。
有人会担心X第一次全盘路演会不会搞砸？当然不会了！为什么？因为还有合伙人A嘛，在培养X能力同时，还要让项目安全完成。
对于Y而言，写路演报告是他能力的上限，他带领团队做的很辛苦也达不到合伙人A的要求的报告水平。Y看到X已经可以带领团队做路演取了，他着急吗？当然着急了？谁能不着急呢？但是为什么Y只能写报告？因为连这么简单的报告都完成不好，合伙人如何敢把难度更高的路演交给Y来做呢？对于Y而言，“有效”负荷就是“写报告”，通过写报告可以提升Y的能力。
如果对于X，顺利完成撰写路演报告之后，不交给X难度更高工作，继续让他完成报告撰写工作，那X肯定会产生自满情绪，认为自己的能力强地没边了，同时这样的工作安排也是没有将X的能力充分释放，很显然，给X更加有难度的工作不仅可以强制性地提升X的能力，还会帮助X获得更大的发展空间。
如果对于Y，还不能带领团队写出出色的路演报告情况下，就不能给他难度更高的工作，因为如果这样安排了，让Y做了难度更高的工作，那最直接的后果就是打击了Y的自信，合伙人有耐心，不急于给Y安排更难的工作，而是等Y能力提升，可以很好的达成目标，那Y收获的除了有提升的能力之外，更重要的是收获了信心。
Tip1:有效负荷法可以帮助领导者识别管理者的能力，并且分配给相应难度的任务，通过难度的不同来实现负荷的有效.
Tips2:有效负荷法使用起来比较简便，大家记得一点就是“能者多劳”。领导者如何结合自己企业去应用有效负荷法呢？这就要看领导者的能力了。
上榜得茅豆
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13楼 zane
能者多劳其实不是一个贬义词，相反我觉得其实也是一个你的工作价值被肯定的体现
丛晓萌
@zane：对的，HR中特别多的人是这种状态，写这篇文章出来，其实就是想让大家知道——能者多劳有希望！
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12楼 Kikovivi
没有绝对的优秀者，只有努力上进才能实现自己的目标
丛晓萌
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11楼 长城好汉
正所谓有压力就有动力，就像老师文中说的Y一样，领导交付给他超出他能力范围的任务，也是可以刺激他学习更多的东西
丛晓萌
@长城好汉：如果交付给超出他能力范围之外的工作，长此以往会大大打击Y的自信心，这是难以逆转的伤害。
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10楼 天使小草
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9楼 学习狂
一个优秀的领导层会懂得如何去让自己的下属去充分发挥自己的优势，让他们能创造出更多的可能性！
丛晓萌
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8楼 墨筱熙
有效负荷法可以帮助领导者识别管理者的能力，并且分配给相应难度的任务，通过难度的不同来实现负荷的有效，老师总结的我学习了！
丛晓萌
@墨筱熙：有收获我很开心~
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7楼 1113034429
这篇文章又让我掌握了新知识，虽然管理层离我还很遥远但也不妨碍我往那个方向冲刺
丛晓萌
@1113034429：相信自己，加油~
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6楼 linnawang
不要轻易的给自己设限，要相信人的潜力是无穷大的！
丛晓萌
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5楼 停下
人的能力是参差不齐的，作为管理者的领导要对这种现实有一个明确、客观的认识，这其实也可以理解为识人请，你的能力决定了你在领导面前的突出程度
丛晓萌
@停下：多谢留言互动。
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大卡
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4楼 bluetree
感谢晓萌老师分享，我也有听你的直播哦，很喜欢您的教学风格，向您看齐！
丛晓萌
@bluetree：多谢认可~相互学习、共同进步~
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3楼 纳蓝飘雪
干货满满！！
丛晓萌
@纳蓝飘雪：感谢认可~
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2楼 大卡
丛晓萌老师——
本篇文章来自丛晓萌老师的分享。丛老师善于从实际案例入手，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
丛晓萌
@大卡：多谢大卡老师的推荐~
1楼 児萌萌酱poppy
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