工作饱和度分析的底层逻辑及应用

背景：公司业绩下滑，老板要求人力进行工作饱和度分析。

分析：业绩好的时候，老板为什么不要求人力进行工作饱和度分析？业绩下滑的时候，老板为什么觉得有些人过于清闲，老板是亲眼看到了，还是有所耳闻，亦或者是一种感觉或者嗅觉呢？老板的逻辑是什么？

投入产出比

    公司的业绩下滑，但是公司投入的产出不变，这就意味着公司的人效下滑了。假设原先公司的人效是10，现在的人效是8，那么公司的人效下滑了20%，这从财报上可以很明显的看到。那么人效如何变成1呢？要么降低公司的投入，要么增加公司的产出，增加产出不现实，背景就是业绩下滑，那么只有降低投入了。人工成本也是公司的投入，理论上，按比例人工成本需要降低20%，但是，不能简单粗暴的裁员20%，或者每个部门裁员20%，裁谁，或者撤销哪些岗位？这需要工作分析，数据支撑。因此，老板才希望人力做工作饱和度分析，给裁员和合岗做依据。公司业绩好的时候，偶有无所事事或者人浮于事，老板可以忍，业绩不好的时候，老板肯定不能忍。

    那么，人效具体是怎么降低的?公司业绩下滑，理论上公司所有部门的人效都降低了。但是实际上怎么衡量呢？销售部门好衡量。原先一个人一个月10万业绩，现在8万。那非业务部门呢？人效到底降低了多少，是如何降低的？

这就需要从价值链的角度来判断了。什么是价值链？百度百科的定义如下：

    哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

我简单概括下：

所谓商业模式就是企业如何赚钱的。

所谓价值链就是企业如何通过一系列活动来创造价值的。

在企业内部，创造价值不是一个部门完成的，而是多个部门通过一定的顺序来完成的。直接参与价值产生的部门构成了主价值链；起辅助作用的部门，在企业进行主要价值活动时，在不同的阶段起到不同的作用。

    企业业绩下滑，这就意味着公司起主要价值活动的部门创造的价值下降。这会引起连锁反应，导致辅助价值活动产生的价值也下降。我举例说明：

1. 公司原来投入10万的推广费用，可以得到1000个意向客户，通过销售部门销售漏斗转化，可以成交50个客户。做500万业绩。现在投入10万的业绩，只能得到800个意向客户，市场部的投入产出比减低，销售部门的产出比例不变，整体业绩下降；或者市场部的产出不变，销售部转化客户数下降，整体业绩下降。
2. 公司业绩下降，对人力有两种可能，

• 流失率增加，招聘成本上涨，投入产出比减低。
• 销售部不招人，招聘部工作饱和度下降。

对财务来说，比如销售部出差费用和报销费用下降，财务部工作量下降，工作饱和度下降。

    因此我们可以看出，主价值链创造的价值下降，绝对可以引起连锁反应。

    对老板来说，老板可能没有这么专业的判断和形容。但是，他可以看到和感受到某人没有以前那么忙了，某人上班时间在干工作无关的是事情，某些管理层汇报工作的频率降低了，某些人的工作总结没什么内容。春江水暖鸭先知，通过这些细节，老板可以感知到公司开始变得人浮于事，工作饱和度不满，因此他需要人力来进行工作饱和度分析，他要知道到底哪些人的什么工作出了什么问题。

    这是公司业绩下滑，工作饱和度分析的底层逻辑，也是老板要求人力做工作饱和度分析的原因。

工作饱和度如何进行分析？

    网上有很多工作饱和度分析表，不一定适合自己的公司。如果你不去照搬，自己该如何设计？这就要知道它设计的原理是什么。

1. 首先，通过思维导图将部门的工作内容拆解，也可以通过岗位说明书和思维导图将岗位内容拆解。拆解的过程中需要遵循时间顺序和并列顺序。所以的时间顺序就是流程的主要逻辑。

比如办公用品管理。从库存盘点或者各部门申请汇总开始---采购--保管--发放--回收等等。这是时间顺序。并列顺序就不用说了吧。

2. 然后，要确定每项工作的频率和频次。按照年、月、周、日的时间。比如：

年度：公司年检1次、车辆保养3次、车审1次、固定资产盘点2次；

月：月度计划总结一次、五险一金缴纳一次；

周：宿舍检查一次；

日：早夕会一次；

等等。

3. 确定每项工作的时间。

以上只是理论。实操当中会遇到几个具体问题。

1. 有些工作是随机发生的，无法计算时间也不能计算时间。

1)比如领导临时交办的工作。

    有些公司战略变来变去，流程不清晰、绩效不清晰，整个公司想到哪干到哪，老板如此，管理层也是如此，这种情况突发性临时性的工作太多，固定的工作比例反而较少，事先不好衡量，只能事后总结，填个表意义何在呢？

2)比如开会

    有些会议是固定频次的，比如月度总结会议，年度务虚会和务实会。但是有些会议不是固定频次的。不是固定频次的会议，一般有触发条件。比如项目预算超标，需要开分析会。但是哪个项目预算会超标，不一定，超标的原因也不一定。因此开会的时间和时长就无法预测。有会议体系的公司，无固定频次的会议触发条件是有一些设置的，有些则没有，大事小事都要开个会，也没有会议培训和会议管理，开起会来没完没了。在这种情况系下，开会的时长和频次如何填写呢？

3）跨岗位沟通和跨部门沟通的时间

    在制度文化和管理文化不清晰的情况下，跨岗位沟通和跨部门沟通需要大量的时间。不同的事情跟不同的人沟通，谁知道要花费多久？越是管理层的工作时间越难以计算。让管理层填表，他们不骂街吗？他能说我昨天废了九牛二虎之力才搞定那个谁谁谁吗？

2.每项工作的具体时间谁来衡量？人力部门还是用人部门？

    疫情期的时候，我们公司也做过工作饱和度分析。各部门乱写一气。每个人的工作时间都是8*21.75，这怎么可能呢。比如一份合同需要两个法务人员审核，审一次4个小时。理由是两个人审核不会出问题，合同比较麻烦，所以需要时间比较长，部门负责人带头掩饰，哭笑不得。

    HR给用人部门一张工作饱和度分析表，用人部门不配合怎么办？人都是趋利避害的，哪个部门负责人会说分析自己部门工作饱和度不满，会主动裁自己的人？

最常见的情况是，发现某个部门（譬如财务就很典型）有5个人，原先的工作饱和度是满的，现在工作饱和度是4.5个人。裁不裁？裁了4个人干4.5个人的活，整个部门就得加班，公司不会因为那半个人给加班费。不裁，老板不同意。兼岗吧，别的部门的活还真不一定会干，也不愿意干。所以部门负责人都会把4.5个人的工作量夸大成5个人的，HR既不好判断，也不好扯皮。为这半个人跟部门负责人翻脸么？

还有一种情况是，有的部门工作分淡旺季，比如招聘部。淡季2个人就够，旺季需要3个人。有的公司销售部门也分淡旺季。怎么办？淡季裁了，旺季招聘？不现实。

3.在岗位比较多，各个岗位的专业度又比较高的公司。人力更是难以判断工作量。用观察法？很慢。靠人力自己判断，那人力得多专业，还得在公司干的足够久，新入职的HR没戏。办法不是说没有，但是比较难，或者通过绩效考核考核绩效产出更靠谱一些。

    因此理论是理论，实操是实操。会讲理论的HR很多，会实操的HR太少。就像给销售讲目标管理，给管理层讲战略。他们会觉得很虚，什么时候HR把目标管理融入到销售日常管理中了，设计工具给他们用并且有效果的时候，他们才会觉得这些工具管用。对业务部门培训，目标管理还算好讲，讲完之后该讲过程管理了，这就得专业的HR和培训才能讲，都讲完你再设设计成工具试试？没干过销售的HR还真干不了这活儿。

综上所述，工作饱和度分析也只是一种管理工具，我无数次提过，是管理工具就一定有应用的场景和环境，另外要和其他管理工具结合使用。所以工作饱和度分析也不适合所有的公司。

如何增加工作饱和度？

    如果是因为主价值链的工作价值减少，那么公司必然要裁员和合并岗位的。这种情况很难增加工作饱和度，它并不是由员工个人原因造成的。

    不过，有一种常见的情况是公司和管理者没有合理安排工作。有经验的管理者通过赋能来增加工作饱和度。

赋能是什么意思？

赋能通常意味着流程优化和价值增值。

我拿招聘举例。

招招聘经理的时候，我主要通过两个问题来判断。

1. 请问你们公司原来的招聘计划是如何制定的？
2. 我们公司今年的招聘计划是XX样的，请问你准备如何完成？

大多数人会说，收集各部门需求，制定编制，将编制分解到每个月，开拓招聘渠道，制定月、日考核指标和行为，再不行就加班干。水平再高一点的会说控制招聘漏斗。

这个答案在我这里是不行的。

分解了指标就一定能完成吗？不能！

    在招聘之前，不需要对招聘能力进行评估吗？公司给什么资源，招聘渠道，外部市场，招聘人员的能力，招聘漏斗。同比的数据呢？全部的数据呢？招聘计划是算出来的。通过过去的行为推测以后的行为只能用在行为面试吗？通过过去的数据推测以后的数据会不会？

    很多HR的工作为什么干的很浅，浮于表面，价值很低，是因为不会干，没有工作思路。一项工作需要分10个步骤，她只会3-5个，工作饱和度必然低；价值导向低，创造的价值也低。比如简历分析会不会？不会的话，这项工作自然就不干。统计工作量的时候，也就不会统计这部分的工作时间，不会简历分析，怎么分析三匹配呢？

    因此，有经验有方法论的管理层，通常会通过赋能的方式增加员工的工作饱和度，给岗位增值。不过，这样能赋能的管理层也不多。必要的时候，需要从外部请讲师或者顾问指导。

我是李洪森，喜欢的话请关注和点赞，谢谢。有问题评论区见。