拟佣金制系统：提成
一、薪酬简述
薪酬系统有很多，常见的有：宽带薪酬制、股权制、项目制、拟佣金制、计件制、年薪制等。这些薪酬管理方式之所以能够被称为“系统”，是因为它们都在一定程度上符合系统的三要素：结构化、稳定性、多功能性。能够有效的解决特定场景下的复合问题。
各自的属性和特征分别为：
宽带薪酬制：
A类、整体结构化处理；
B类、稳定性薪酬激励；
股权制（这里指的是真股权激励）：所有权激励；
项目制：经营权激励；
拟佣金制：交易利润激励；
计件制：酬勤激励；
年薪制：中长期经营性激励。
二、拟佣金制：提成
今天跟大家探讨的主题就是，拟佣金制（提成）：交易利润激励。
拟佣金制，是一个常见却又常被忽视的的薪酬系统。
关于它的故事也有些长咱就不讲了，还是照例总结一下他的一些特征和要点：
（1）、是商品交易后的一种利益分配方式；
（2）、是对商品利润或交易利润的一种分配方式；
（3）、是一种具备滞后属性的分配方式；
（4）、是一种具备长期激励属性的分配方式；
（5）、是一种具备竞争属性的分配方式；
（6）、是一种具备激励界限属性的分配方式；
不太好理解，对吧？咱们翻译翻译：
以题中案例为例：
引用题目：“在多个平台都进行了推广，引流效果很不错，也导致有许多客户主动联系我们，营销额也有了较大的增长”
我们来看看一看这个情景下，对各个要素的影响和处理建议：
1、提成是商品交易后的一种利益分配方式；
（提成）系统是要具备稳定性的，这种稳定性，需要一个成熟设计情景。案例中的“多个平台都进行了推广”需要满足两个条件，才适合开发、设计提成系统：
（备注：对于销售岗位而言，提成工资都可以用，但不一定能够发挥系统级的功能。大伙正确理解。）
A、推广平台的稳定性，包括数量和质量；
B、推广平台的长期有效性；
只有“渠道作用”显著的、稳定的改变了岗位的价值，我们才具备了依据新岗位价值，设计对应薪酬系统的条件。否则，薪酬或利润分配方案的反复修订，将给企业带来高昂的管理成本，甚至系统碰坏、团队溃败的风险。
建议：先等一等，待数据足够支持决策时，重新定义岗位、设计薪酬。
2、提成是对商品利润或交易利润的一种分配方式；
商品利润分配和交易利润分配是有区别的，通常来讲，商品利润分配更适合于分销或实行独立核算的团队，交易利润分配更适合于常规的销售代表。
我们假设题中案例属于第二种情形。
我们先来模拟一下利润产生的过程：
商品利润=商品交易价格-出厂价格-交易成本=商品交易价格-（原材料成本+加工成本+管理成本+生产利润）-交易成本；
对于第二种情形“交易利润分配”而言，是公司承担了交易成本，因此，在计算“交易利润分配”时，是需要将渠道开发的费用分摊到交易成本中的。
给大家分享一个常用的提成薪酬处理方法：
销售工资=基本工资+提成工资+超额提成工资（或奖金）
在实施薪酬调整策略时，可以根据任务额目标（包括额定任务和超额任务）和提成比例，来平衡不同阶段的需求。双桥好走，独木难行。我们可以灵活一点。
3、提成是一种具备滞后属性的分配方式；
提成工资的滞后属性是指：提成工资的发放节点确定，应充分考虑回款、退款、售后成本等多个因素。例如：回款周期长、退款率高、售后成本大，这些都是企业的成本和风险。要综合考虑后，制定合适的工资发放策略，什么时候发？分几次发？每次发放比例是多少？等等。
4、提成是一种具备长期激励属性的分配方式；
许多商品的交易，是具备一次开发、多次受益属性的。在考虑提成比例设计是，我们可以根据每次交易的价值和难度，来输出个性化的方案。
比如：首次交易（客户开发）的提成比例是多少？客户续签的提成比例是多少？老户新品交易的提成比例是多少？等等
销售系统较为成熟、分工较为明确企业，甚至可以选择将新签、续签、拓价等不同难度和情景的岗位分开，最大化的达成客户资源和销售资源的匹配，提高组织营利能力，提供更为优质的客户服务。
5、提成是一种具备竞争属性的分配方式；
提成的竞争属性主要体现在两个方面：
A、内部竞争：在设计提成时，我们通常会在一定范畴内约定：完成额度或梯次越高，提成比例越高；（注意：是在“一定范畴内”哦）
B、外部竞争：外部竞争指的是同类竞品企业的提成激励，与本企业激励性的竞争关系，属于薪酬外部公平范畴；
6、是一种具备激励界限属性的分配方式；
提成制薪酬是具备激励界限的，下限为同岗市场平均薪酬，上限为服务客户数。
提成制薪酬若要实现可观的激励性，下限对标的是同岗市场平均薪酬，低于同岗市场平均薪酬的提成制工资是难有激励性的，销售岗位或营销岗位序列与其他序列不同，强大的激励是这类岗位最基本的需求，岗位稳定多源自于增长，稳定、安逸往往会带来更大的隐性风险。
提成制薪酬的上限是服务客户数。在特定的提成激励和个人能力情景下，销售想要突破增长，往往会选择客户裂变。但客户裂变的同时，也伴随着精力分散、客情质量和服务质量下降。因此，公司要合理控制销售人员的服务客户数，结合企业利益和员工个人成长，常见处理方法有：
A、客户分级与销售分级：高级销售具备很强的客户获利能力，公司应倾向于分配大客户资源，服务属型的销售分配续签客户，销售技巧扎实的员工更适合拓新的工作。（在实施策略上仅为经验，大家根据自身企业情况参考）
人力资源与客户资源同为企业经营三大资源，两者的合理匹配、结合，必定是企业经营管理的重点。
B、当销售人员的服务客户数即将达到临界值时，公司需要重点关注或提前关注，正确的引导员工转型为销售管理职能。
（本篇完）
上榜得茅豆
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11楼 孙武83369
太干了，老师的逻辑真厉害，赞起来
8楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 必须要赞啊。
8楼 mituan
提高考核指标
8楼 mituan
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大卡
@mituan：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
7楼 晕水的鱼
听君一句话，胜读半句话。
6楼 知无涯2013
老板应该请老师去设计薪酬，专业回答。
5楼 南无虚空藏
以市场为标杆
4楼 大卡
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线，并参与《薪酬&绩效体系设计与变革-双料全能研修证书班》的制作
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