研发管理体系建设

        如今企业要做大做强，不仅需要产量规模和盈利能力，也需要不断创新管理来夯实企业根基，获得可持续发展能力。

         新产品开发日益将成为企业成功经营的核心推动力，持续推出新产品将使企业立于不败之地，而新产品开发的成效取决于研发团队的能力。

         本人多年的咨询经验发现一些企业的研发迟缓、效果不佳。这样的遭遇并非个案，很多企业在研发管理体系建设的过程中都会遇到形形色色的问题，对此，我认为可以从“道、法、术、器、势”五个层面来解决研发管理体系的问题，从而促进产品研发的卓有成效。

• 明道

       “道”为研发管理的基础，以“道”明向。因为“道”是研发团队的方向，是研发团队的生存之本，它决定着“法、术、器、势”四者的产生和存在的意义，如果研发团队在一开始就没有正确定位“道”，想必日后发展之路定会崎岖荆棘。

        在研发管理中，“道”代表着研发的战略规划和愿景、使命、价值观等团队文化，战略一旦确立，无论形式怎样变，愿景、使命、价值观基本不变。

道之常见问题：

• 战略规划方面：
• 缺乏前瞻性、有效的产品规划和产品平台规划；
• 产品规划与公司战略缺乏协同；
• 重视改良，被动响应市场和竞争，缺乏长、中、短兼顾的产品线规划；
• 产品规划和平台规划、技术规划相割裂，没有形成产品平台和技术平台，难以形成技术壁垒。
• 团队文化方面：
• 缺乏事业心，工作热情和积极性不高，在有重要紧急任务时候也不愿意加班完成；
• 学习力不足，安于现状，漠视周边技术环境变化，吃老本；
• 只注重个人利益，忽视组织利益，工作中拉帮结伙，破坏组织氛围，严重影响研发效率；
• 责任意识不强，对自己阶段的输出工作的质量无法保证，导致后期大量的修改和维护；
• 团队成员之间相互猜疑，不能够相互信任，牢骚遍地，形成负能量场；
• 居功自傲，放纵不自律，甚至无视组织规则，与组织叫板。

研发管理如何明道？

研发战略规划：

建立健全企业研发战略，是需要研发管理者深思熟虑的，包括产品战略愿景、产品平台战略及规划、产品线战略及规划、具体产品的开发计划四个层次。

清晰的研发战略三大特征：与公司战略保持一致的明晰研发定位；清晰未来3-5年产品开发方向；清晰的实现路径。

在研发战略制定与规划做的比较好的就有中化集团化工事业部，自组建以来，他们扎实推进以“13689方针”为指引的一系列内部整合、协同、创新、提升的工作，确立了化工事业部愿景和战略目标，并以此为基础制定落实科技规划、产业规划及产品规划，同步推进股权及业务整合、职能部门转型、6S+管理体系建设、创新研发体系建设、卓越运营管理体系建设、杜邦管理体系推广、社会责任体系建设、党建体系建设等工作。

而接下来的几年时间里，他们正在围绕了这样明确的愿景和战略目标去构建他们的研发创新体系，从而取得卓越的成绩。

团队文化建设：

团队文化主要包括目标、愿景、使命、价值观等内容。团队文化是如何做事及性格形成的向导，是氛围形成和持续变好的驱动，倡导什么文化就会衍生出什么样的氛围。市面上有以人为本的象文化团队，有团队协作的狼文化团队，也有结果导向的鹰文化团队，也有稳健发展的羚羊文化，在文化的层面，这几类实际上没有高下优劣之分。

打造团队文化的步骤非常简单，大体分为三步，分别叫“命名它”“主张它”和“追求它”。

第一步，“命名它”。其实就是提炼你团队的文化，用合适的词句把它表述出来。

第二步，“主张它”。就是要把你提炼出来的团队文化，通过持续性的文化宣导和氛围建设宣贯给整个团队成员，甚至还包括上级和合作的兄弟团队。

第三步，“追求它”。这也是最重要的一步。所以通过一些落地的措施来践行团队文化的贯彻。

• 立法

如果说研发管理以“道”明向，那么实现“道”就要以“法”立本，用“法”来保证“道”的实施，而这里的“法”指两种，一种是研发组织经营方法，即组织架构；另一种是研发组织管理方法，即规章制度。

在制定“法”之前，要遵循一个原则，即“法”基于“道”，在发展方向和价值理念的基础上，与组织实际相结合，并根据时机、战略予以变动调整。

法之常见问题：

• 组织层面：
• 组织结构不合理阻碍了跨部门的协作；
• 组织权责利不清晰导致相互推诿。
• 制度层面：
• 制度过于繁琐，导致落地变形，制度执行不力，流程运转不畅；
• 制度不够全面，没有涵盖所有工作范畴，导致项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）；
• 在开发过程中缺乏业务决策评审，缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制。

研发管理如何立法？

研发组织：

研发组织架构是在研发管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在研发内部组织资源、搭建流程、开展工作、落实管理的基本要素。简单来说，通过合理的组织将研发目标任务分解到具体职位，明确每名成员的工作范围、责任、权利的一个有机整体。组织架构不是一成不变的，它受市场环境、战略导向、内部发展等因素的影响，在企业发展的过程中需要不断的根据战略进行调整。

三种研发管理模式：单一中心式研发管理模式、多中心分散化研发管理模式、轴心化研发管理模式

研发组织的进化：从科层制、平台型组织到生态型组织

研发制度：

研发部门的规章制度是研发管理体系的重要展现，规章制度可以被称为部门内部的“法律”，所以在制定规章制度时，首先要讲究合法性以及内容涉及名词的规范性；然后讲究全面性，一般来说研发部门的制度包括项目管理制度、人员激励制度、奖惩制度、保密制度、绩效制度、风险管理制度、知识管理制度等，而在建立这些机制的时候，同时还要保证可操作性，让员工明确禁止做什么，可以做什么，具体怎么做，如未达到或违反制度如何处理等。

就拿中化集团化工事业部举例：他们在确立了愿景和战略目标，制定一系列规划之后，也就是明“道”之后便开始立“法”：搭建起相应的体系和机制，确保核心创新项目能够落地生根、开花结果。

比如在项目管理机制上，中化集团化工事业部以“闸门式”研发项目管理为核心，依据已经进展到中试及以上阶段、预计在2020年底前能投放市场、市场销售规模预计达到1亿元或毛利达到3000万元以上等标准，筛选出了16个重点跟踪项目。事业部每个月组织一次项目协调会议，总裁亲自调度，相关事业部领导出席，由项目经理进行汇报，负责销售、生产及技术等的项目组成员均出席会议，现场解决问题。

• 优术

“术”指做事方法、技能优势。一般情况下“术”与“法”相结合，依“法”行“术”，以“法”立规，以“术”管人，即部门具有基本的文化、组织、制度的同时，还要正确的方法和独有技能相结合，达到人的选用育留方面，都有完备的体系支撑。

术之常见问题：

• 选人：
• 只选贵的，不选对的，违背人岗匹配原则；
• 管理岗位偏重技术专家，导致团队管理失衡。
• 用人
• 领导用人受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯的影响；
• 未建立完善的绩效管理体系，导致研发人员缺少目标的牵引。
• 育人
• “拿来主义”，迷信空降兵，忽视内部人员培养，打击员工成长积极性；
• 只注重知识的学习，却忽略技能的学习和转化，导致无法学以致用；
• 未建立人才梯队和晋升通道，导致研发人员对发展前景感到迷茫。
• 留人
• 薪酬内部不公，引发员工内部矛盾；
• 薪酬外部不具竞争力，导致员工缺乏工作动力；
• 激励措施不到位，研发人员感觉做多做少一个样。

研发管理如何优术：

任职资格体系是明晰员工职业发展通道，引导员工自我学习和自我发展进而实现组织目标的的管理方式。通过对任职者在知识、技能、能力和个性素质等方面的要求和引导，加快员工职业化进程，

研发团队通过任职资格体系的建立，应用在人员的选用育留上，正是优术的表现。

任职资格管理体系由三部分构成：标准体系、评价体系及应用体系。

• 利器

“器”指有形的工具，“器”以成事，这里与“工欲善其事，必先利其器”理论有异曲同工之妙，善于运用“道、法、术”的企业，一定不会缺少“器”的运用。

“器”为研发发展提供重要支持，善于使用“器”的企业，可以把复杂的问题简单化，很大程度上节省人力、物力、财力成本，达到事半功倍的效果。本文中的“器”分别为基础设施、工作平台、学习工具等。

器之常见问题：

• 仪器设备陈旧，或未能及时配备充足的仪器设备，导致研发人员如同巧妇难为无米之炊，影响研发进度；
• 采用纸质化办公流程，工作效率低下；
• 尚未采用研发管理平台，导致研发管理工作的繁琐；
• 尚未搭建E-learning平台，导致学习效率低下。

研发管理如何利器？

• 基础设施

基础设施包括二个方面：一方面为环境设施，良好的办公环境和齐全的硬件设施为员工带来工作便利的同时可以带动员工正面积极的情绪，环境设施包括办公室所在地、交通环境、室内光线、布局设计、办公设备等因素；另一方面为仪器设备，优良的仪器设备有助于提高研发的效率。

• 工作平台

工作平台通常指信息化建设，除去基础设施建设之外，办公的软件如：钉钉、OA办公、ERP等，做为企业日常管理工具；行业软件如PLM进行产品生命周期管理，帮助节省人工成本，提高产能效益。总体来说，信息化系统有助于提高部门工作效率，便于部门管理。

• 学习工具

“器”支撑“术”，该部分学习工具正是如此，企业有了良好的学习方法，必须要有得力的学习工具进行支撑，双管齐下，达到高效学习的目的。提到学习工具，许多人一定会想到书籍、资料、文件等，不仅如此，在互联网如此发达的时代，很多企业搭建 E-learning平台，做为内部知识学习、积累、分享、文化沉淀、交流的承载平台，员工可以随时随地访问平台，进行产品技能、意识方法、公司培训、行业技术等内容的学习。

• 顺势

势，指的是趋势，顺势就是认清形式，顺应大势，采取不同策略。势会影响到法、术、器的变化,这也是研发产品规划会经常调整变化的原因;有一句话: “站在风口上,猪都会飞.”意思是说掌握势的规律和趋势,并顺势而为,组织发展只是顺便的事情.风口是机会,同时也是风险。 

势之常见问题：

• 产品与市场的脱节，产品市场调研不足，后期缺乏市场支撑；
• 重视内部研发，忽视外部合作，企业内部知识与外部知识的有效整合不足；
• 注重外部研发力量，忽视内部研发，没有核心技术，缺乏竞争力。

研发管理如何顺势？

企业的发展离不开国家和社会的发展，产品是否有政策支持，是否是市场所选，是否是民心所向。产品的研发如果能提前看清趋势,提前做好充足准备,及时应对,就会占有主动权,也就立于不败之地，产品研发如果不顺应趋势发展而进行创新,必会被市场淘汰。

我们所熟知的一些国际化工巨头：亨斯迈、杜邦、巴斯夫，巴斯夫有149年历史，杜邦有212年历史。他们作为百年老店历久弥新的诀窍就在持续创新，顺势而为，将创新作为企业战略驱动力，敏锐把握市场和客户需求，进而运用科技和创新的力量服务需求，不断调整核心产品组合。杜邦从火药到化学能源到集成科学（生物、化学、材料等），巴斯夫从染料到化肥到合成材料再到特性产品，都是在不断创新中成长。目前，三家公司均将研发重点放在了满足人口增长带来的食品、新能源、环保及生活水平提高上。
    三家公司的研发课题来源广泛，有基础研究、新品开发、应用研究等，但都以市场需求作为研发指导方针。杜邦推出“以客户和市场为导向的业务增长和生产率提高”为核心的“新杜邦”战略；亨斯迈提出为客户的客户提供服务的理念，研发项目中近70%是根据市场需求对现有产品的新用途开发；巴斯夫根据市场情况将各研发中心进行重点职能分工，如在中国区侧重于新材料等。而他们所做的正是根据市场变化而进行顺势而为的创新。

当然产品研发也要学会借力，采取开放式创新的研发策略顺应变化的市场，可以根据企业的情况采取不同的研发策略。

总结

道以明向，法以立本，术以驭人，器以善事，势以顺趋。

“道、法、术、器、势”这五个字共同构成了中国古代的管理思想体系，堪称“***之术”，研发管理的“道、法、术、器、势”看似简单容易，真正运用起来仍任重道远。

 ps：这是去年我跟一家咨询公司合作一个研发管理项目时为其撰写的一篇研发管理的公众号文章，现在回看觉得可能对于一些研发型企业的HR会有所帮助，因此在此分享一下。