摘要：在小企业想要落地绩效管理，获得老板支持必须是第一步，师出有名才能调动资源。先分析一下老板为什么不支持？我认为主要有以下几个原因：
1.对绩效方案调整后产生成本的不确定性——担心要多花钱；
2.对绩效方案调整后可能带来的效益提升的不确定性——担心花了钱还没效果；
3.担心绩效方案调整影响人员心态——担心HR的专业度不足；
哈喽，大家好，我是业务+实战型HR苗子，我又来给大家分享可以快速实战的小技巧啦。纯原创~~码字辛苦，欢迎点赞、评论交流。
什么样的企业适合做绩效？答案是没有标准答案。绩效是一种管理手段，因此我认为，适不适合在于人，不在于企业。并且中小企业大部分是业绩导向清晰，其实是更适合做绩效考核的。
绩效在企业中要落地，HR首先要明白绩效是一套动态的管理流程，而不是简单的绩效考核，很多公司做不好绩效，问题都在于执行时只做到考核这一个环节。实际操作中要做好这套管理流程，我们可以从以下几个点着手：
在小企业想要落地绩效管理，获得老板支持必须是第一步，师出有名才能调动资源。先分析一下老板为什么不支持？我认为主要有以下几个原因：
- 对绩效方案调整后产生成本的不确定性——担心要多花钱；
- 对绩效方案调整后可能带来的效益提升的不确定性——担心花了钱还没效果；
- 担心绩效方案调整影响人员心态——担心HR的专业度不足；
那么，要怎么获得老板的支持，给大家一个实操经验：HR一定要学会做绩效测算。测算主要是过去绩效数据VS优化后绩效数据的对比。我主导过多次绩效搭建及绩效变革，每次我都会在绩效计划确认的阶段就做好初步的数据分析，让老板可以清晰的知道我的绩效方案在成本与收益方面的预估，同时我会告诉他在绩效的各个环节我会如何执行，确保绩效管理各环节的打通。这时如果我的绩效计划与老板的战略目标有偏差，老板必然会指出，而我也获得了老板的战略目标，及时对后续的方案作出调整。
我把各组织目标分析放在第二步，但其实第二步和第一步应该是穿插进行的。在做绩效测算方案前，我们就需要和各组织的管理者进行一次沟通，以确定他们当前的目标，才能制定基础的绩效计划方案。
而在和老板确定了公司战略发展方向后，应该再及时与各部门负责人进行沟通，将公司战略与各管理者再次同步。如果管理者的组织目标错了，后续绩效考核也将失去效果。
在这个环节中往往会遇到部门管理者不理解，抵触情绪等问题，而产生这些问题的主要原因有：
认知偏差——认为绩效就是克扣工资
不知从何下手——缺乏绩效管理的赋能
认为绩效是人力部的事——缺乏参与感
HR应该分析你所面对的部门管理者是由哪种原因产生抵触情绪，进而进行绩效辅导，告知管理者，绩效考核的目的是为了科学合理的评估员工的长处、短处，让员工明白改进方向，从而帮助管理者促进组织整体的发展。
将组织目标分解到各岗位，考核标准应该是从工作任务中来，确定关键考核指标。考核指标可以从问卷、访谈、职位说明书中来，在绩效方案确定前，应该让每位员工对自己的工作流程、岗位职责都有明确了解，使员工从源头接受考核。
在指标的制定上，要注意到几个问题：
- 与员工本人的绩效沟通
不管是职位说明书还是绩效方案，都需要提前与员工进行沟通。员工不是机械的接受主管的分配安排，应该是员工与管理者在绩效期望上达成共识，个人目标与团队目标结合。
- 关键指标宜精不宜多——通常5-8个最佳；
- 绩效的多因性——即使相同的岗位，但环境、机制等因素不同时，考核的关键指标也应作出区分；
- 绩效标准要明确
不要再去百度抄word文档的绩效方案了，我敢说大部分用word文档做的绩效方案，都将流于形式化，普遍存在“满意、良好、不满意”这种模糊指标，而我们在做绩效时一定有明确的指标，有数据支撑的分析数据标准，没有数据支撑的也可以明确到具体事项，工作痕迹。所以，这是一个必须强烈说明的实操要求！Word文档在做绩效方案时过于受限，劝大家不要再用了。
很多HR朋友会问，绩效方案制定出来后，是不是就只能等结果出来再进行核算？我的回答是否定的，在绩效执行的环节，我们可以做的事情有很多。
- 试运行机制
任何的绩效方案都应该有试运行机制，在试运行阶段观察各项数据的变化，及时调整指标及标准，从而更加科学、合理化。
- 绩效跟进及指导
在绩效考核的过程中，HR可以引导部门管理者对人员进行绩效跟进及指导。对绩效落后人员及时进行绩效面谈，指导或激励其提升。持续的沟通能保证管理者与员工共同努力，及时处理出现的问题。（注意：在每个步骤我都会提到沟通，我认为绩效沟通不应该只在绩效反馈环节才做，应该是贯穿于整个绩效管理过程的）
要让绩效在企业真正发挥作用，绩效的评价必不可少。绩效评价也就是绩效考核后对员工利益的分配，除了基础的金钱利益，还应该包含职位晋升、工作岗位分配等方面。要使员工的个人工作能力、绩效结果在工资的组织成结构中合理体现，并成为个人工资提高的主要因素。对高绩效员工加强激励，给予这部分人更大的职业发挥空间，形成内部正向竞争。
激励的分配过轻起不到效果，激励的分配过重可能导致利己主义，因此需要结合企业薪酬体系，设置合理激励。并且，除了个人激励，也别忘了团队激励。
绩效的最终目标是改进，因此，一个绩效周期结束时，管理者与员工需要就绩效结果进行面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并确定下一阶段的改进目标。否则随着时间的推移，绩效方案将流于形式化。
其次，绩效管理是动态的，HR应与管理者确定绩效方案优化的周期，通常是半年或一年为一个周期进行优化。
总结：绩效管理应该结合企业目标管理、过程管理、企业激励文化等进行有机结合。除了对过去产生结果的考核，同时也包括对员工行为、能力的评估，最关键的是绩效管理要关注员工素质，关注企业未来发展。使员工在文化上形成自我反思、自我激励、自我超越的心理机制，使绩效考核变他律为自律、变被动为主动、变抵触情绪为积极参与。通过绩效潜形成公司良性竞争的文化氛围。
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16楼 张佳娜
绩效管理想要落地，获得老板支持是第一步，师出有名才能调动资源。在确定公司战略发展方向后，应及时与各部门负责人进行沟通，将公司战略与各管理者再次同步。在绩效方案确定前，应让每位员工对自己的工作流程、岗位职责明确了解，使员工从源头接受考核。要让绩效在企业真正发挥作用，绩效评价必不可少。一个绩效周期结束时，管理者与员工需要就绩效结果进行面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并确定下一阶段的改进目标。
15楼 Roger_Zeng
答：
1、走广义上来说，我认为所有企业都适合绩效管理。但走狭义上来说，我认为没有做好准备的企业是真不适合。（什么是做好准备：老板、员工均能正确认识什么是绩效？公司实行绩效的原因和目标是什么？绩效管理的流程是什么？等这些问题）
2、确实有一些是因为HR的操作问题导致绩效落实不当，甚至出现负增长的程度。（至于这一点，那就是专业技能、知识等方面的问题了）
大卡
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14楼 zwd1314520
目标是我们的工作方向，不见得一定要完成，比如，OKR就鼓励员工设置激动人心的目标。
大卡
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13楼 玲玲东
适合不适合在于人，而不在于企业。精辟！
11楼 懒得去想
绩效提升就是一个“矮子爬楼梯”的过程，绩效考核只是绩效的一部分，考核之后必须及时总结，将总结出来的问题列入下月的绩效计划持续加以改善，这才是绩效的终极目的。
大卡
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10楼 Romant1c
初创型企业的考核以灵活为主，不要过分考究形式，避免形式主义影响公司业绩。初创企业先活下来才是最关键。
苗子Amy
@Romant1c：是的，初创企业做好绩效是可以帮助我们研究如何更好的活下去！
大卡
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9楼 紫色流苏
工作计划管理，由部门工作计划分解到员工工作计划，明确部门的工作的重要性和紧急性，优先把重点工作作为考核的重点。
大卡
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8楼 风语大人
苗子老师厉害！新手友好篇！
苗子Amy
@风语大人：谢谢。我认为小企业重要的不是形式化的架构，而是如果利用有限的资源推动落地。不管什么企业，始终离不开老板、管理层、员工的支持，自己找方法***才是硬道理。
7楼 西风舍月
绩效管理就是一个动态循环的过程，它并不是固定不变的，需要在一定时期阶段进行系统优化。
大卡
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5楼 Bombastic
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4楼 微风吹过海
反馈是管理者辅导的最好时机，缺少反馈会让绩效管理损失80%的价值。
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3楼 susanhan
考验的不但是专业技能，更是考验HR的资源协调和说服力
大卡
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2楼 恶灵骑士
绩效如果只有HR一方在使劲，那是浪费时间。只有老板、HR、管理者和员工都认可的情况下，推行绩效才有可能成功~
大卡
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1楼 大卡
苗子老师——
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